关于领导的论文3000字

关于领导的论文3000字

在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。

中国共产党成立的历史必然性和伟大意义 中国共产党是中国工人阶级的先锋队，同时是中国人民和中华民族的先锋队，是中国特色社会主义事业的领导核心，代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。党的最高理想和最终目标是实现共产主义。中国共产党以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想作为自己的行动指南。在社会主义初级阶段领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家而奋斗。中国共产党的诞生是中国革命发展的客观需要，是马克思主义同中国工人运动相结合的产物。1840年鸦片战争以后，国际资本主义、帝国主义的势力侵入中国，中国的社会结构由封建社会逐步演变为半殖民地半封建社会。从鸦片战争到五四运动，中国人民为了反对帝国主义和封建统治进行了英勇不屈的斗争，其中主要的是太平天国农民战争和资产阶级领导的辛亥革命，但都相继失败了。历史证明，中国的农民阶级和民族资产阶级由于他们的历史局限性和阶级局限性，都不能领导民主革命取得胜利。 随着帝国主义的入侵和现代工业的发展，中国产生了无产阶级，而且在不断发展壮大，到1919年产业工人已经发展到200万人左右。无产阶级的产生和发展，为中国共产党的建立奠定了阶级基础。1917年俄国十月革命的胜利给中国送来了马克思列宁主义，使中国的先进分子找到了救国救民的真理。马克思列宁主义在中国的广泛传播，为中国共产党的建立奠定了思想基础。1919年爆发的五四运动，促进了马克思主义同中国工人运动的结合，为中国共产党的建立作了思想上和干部上的准备。 1。 1949年10月1日中华人民共和国成立，是从旧民主主义革命到新民主主义革命各阶段经验教训的总积累，标志着近代中国反帝反封建斗争的最后胜利。这是100多年来中国历史的一个具有伟大意义的里程碑，也是中华五千年历史中一个伟大的里程碑。它结束了鸦片战争以来的半殖民地半封建社会，结束了两千多年的封建专制制度，中止了中国可能走向资本主义世界体系的发展趋势，结束了极少数压迫者、剥削者统治广大劳动人民的历史，结束了国家四分五裂、征战不已和人民生活贫困、生灵涂炭的局面。中国人第一次看到一个独立、统一、人民当家作主的新中国屹立于世界。 开启中华民族伟大复兴的历史新纪元中国共产党的成立具有划时代的意义。是中国历史上“开天辟地的大事变”，从此，中国革命的面目就焕然一新了。 （1）中国共产党的成立，使中国革命有了坚强的领导核心，灾难深重的中国人民有了可以依赖的组织者和领导者，中国革命从此在无产阶级领导下，不断向前发展，由民主革命向社会主义革命推进。 （2）中国共产党的成立，使中国革命有了科学的指导思想。中国共产党是以马克思列宁主义为指导思想的政党，把马克思主义和中国革命具体实践相结合，制定了正确的革命纲领和斗争策略，为中国人民指明了斗争的目标和走向胜利的道路。 （3）中国共产党的成立，使中国革命有了新的革命方法，并沟通了中国革命和世界无产阶级革命之间的联系，为中国革命获得广泛的国际援助和避免资本主义的前途提供了客观可能性。自1921年成立以来，我们党已经走过了90年光辉的历史道路。在党的初创时期，它只有几十个党员、几个小组。今天，它已经发展成为拥有7000多万党员、领导着13亿多人口的执政党，成为全国各族人民的领导核心。中国共产党的成立和领导地位不是自封的，而是在长期斗争实践中逐步形成和确立起来的，符合中国社会发展的客观规律和广大人民的根本利益，具有历史的必然性。近代以来，苦难深重的中华民族面对着两大历史任务:一个是求得民族独立和人民解放；一个是实现国家繁荣富强和人民共同富裕。在这两大任务中，前一个任务为后一个任务扫清障碍，创造必要的前提。因此，如何反对外国列强的侵略，摆脱封建专制的统治，改变国家贫穷落后的面貌，解决独立、自由、民主、统一、富强的问题，成为半殖民地半封建的中国所面临的主要问题。 从鸦片战争开始，中国人民的反抗斗争从来没有间断过。可是，历次反对外国侵略的战争也好，太平天国的农民战争也好，鼓吹爱国救亡和变法图强的戊戌维新运动也好，号召“扶清灭洋”的义和团运动也好，一次次地都失败了，资产阶级领导的“辛亥革命”成果最终也为袁世凯所窃取。农民阶级和资产阶级自身存在的难以克服的阶级局限性使其不能带领中国人民到达胜利的彼岸。中国革命和富强的领导责任只能由共产党人来承担。中国无产阶级那时人数虽然不多，但它同先进的经济形式相联系，是中国先进生产力的代表；并且，由于它深受帝国主义、资产阶级和封建势力的三重压迫，因而更具有强烈的改变现状的要求，在革命斗争中比任何别的阶级都要坚决和彻底。要救国必须寻找新的出路。中国的先进分子从消沉、苦闷和彷徨中走出来，再次在心中燃起热切的期待，一场巨大的革命风暴在孕育之中。1915年9月，陈独秀在上海创办的《青年》(后改为《新青年》)杂志，犹如黑夜中的一道闪电，掀起一场空前的新文化运动的狂飙。初期的新文化运动，是资产阶级新文化反对封建阶级旧文化的斗争。但在此时的欧美，资本主义文明的缺陷已经在实际生活中明显暴露出来。1914年至1918年的第一次世界大战，便是资本主义制度固有矛盾尖锐化的表现。这就逐渐引起新文化运动左翼人士对西方文明价值的怀疑和批判。正是这种怀疑和批判，为他们日后接受马克思主义奠定了思想基础。1917年，列宁领导的俄国十月革命开辟了人类历史的新纪元。十月革命第一次把社会主义从书本上的学说变成活生生的现实。它所取得的历史性胜利不仅唤醒西方的无产阶级，而且也唤醒了东方的被压迫民族。这场在社会主义旗帜下所进行的革命，对中国革命产生了划时代的影响。由于十月革命发生在情况和中国相同(封建压迫严重)或近似(经济文化落后) 的北方邻国，因而对中国人民具有特殊的吸引力。一个工人、农民当家作主的新国家的诞生，使正处在苦闷和黑暗中的中国人民看到新的出路和光明前景，给中国先进分子正在苦思焦虑地探索着的种种问题提供合理的解答，更给予为民族独立和人民解放而苦斗的仁人志士以新的革命方法的启示。在这种情况下，中国出现了一批赞成俄国十月革命、具有初步共产主义思想的知识分子。随着马克思主义的传播和“五四运动”后工人运动的初步结合，一批接受马克思主义的先进知识分子和各地共产主义小组“雨后春笋”般出现，建立新型的工人阶级政党的任务提上了日程。1921年7月23日，各地党的早期组织选派代表，在上海举行了第一次全国代表大会。最后一天的会议转移到浙江嘉兴南湖举行。出席大会的代表有12人，他们是毛泽东、何叔衡、董必武、陈潭秋、李汉俊、李达、邓恩铭、王尽美、刘仁静、张国焘、陈公博、周佛海。还有陈独秀指派的代表包惠僧，以及共产国际的代表马林（荷兰人）也参加了会议。他们代表着全国50多名党员。大会通过了《中国共产党党纲》，确定党的名称是中国共产党，规定党的纲领是：革命军队必须与无产阶级一起推翻资本家阶级的政权，承认无产阶级专政，直到阶级斗争结束，即直到消灭社会的阶级区分；废除资本私有制，以及联合第三国际。这表明，中国共产党从建党一开始，就确定以实现社会主义、共产主义为党的根本目的，并坚持用革命的手段来实现这个目标，这表明中国共产党和一切资产阶级政党及其他非无产阶级政党有着根本的区别。党纲中还包含着属于党章性质的一些条文。如关于党员条件的规定，关于党的组织原则的规定，等等，大会还选举了党的领导机构。大会选举陈独秀、张国焘、李达组成中央局，其中，陈独秀为中央局书记，李达、张国焘分管组织和宣传工作。党的第一次代表大会正式宣告中国共产党的成立，这是中国历史上开天辟地的大事变。从此在古老的中国出现了完全新式的，以实现共产主义为目标的，以马克思列宁主义为行动指南的、统一的和唯一的无产阶级政党，自从有了中国共产党，中国革命的面目就焕然一新了。 中国共产党的成立是中国历史上开天辟地的大事变，是近代中国革命的一个重要转折点。但是中国共产党的产生绝非偶然，它不仅是中国革命和历史发展的必然，也是中国社会政治经济发展的必然结果，是马克思列宁主义同工人运动相结合的产物。（1）中国共产党的诞生是中国历史和革命发展的必然要求。近代中国沦为半殖民地半封建社会，灾难深重的中国人民面临着反帝反封建的两大革命任务，这需要一个坚强的领导者和组织者。从太平天国农民运动到辛亥革命，虽然帝国主义未能完全吞并中国，但中国人民却始终未能摆脱受压迫受奴役的地位。旧民主主义革命屡遭失败的历史证明，农民阶级和资产阶级都不能领导中国革命取得胜利，历史呼唤新的领导阶级来领导中国革命。（2）中国共产党的诞生是马克思主义与工人运动相结合的产物。①中国工人阶级的成长、壮大，为建党提供了阶级基础；②十月革命后马克思列宁主义在中国的传播，为建党提供了思想条件；③五四运动促进了马克思主义在中国的传播及其与中国工人运动的结合。④共产国际的帮助促进了中国共产党的成立。（以上4点须详细解释）（3）中国共产党成立之后中国革命有了坚强的领导核心、科学的理论指导，从中国实际出发制定了民主革命时期反帝反封建的革命纲领，和国民党合作掀起了大革命的高潮。在大革命失败后，从中国实际出发，探索出一条农村包围城市，武装夺取政权的革命新道路，壮大了共产党的力量。在抗日战争中共产党积极倡导、组织、巩固抗日民族统一战线，起到了中流砥柱的作用。在国民党破坏和平，挑起内战时，领导全国人民取得了新民主主义革命的胜利，民族独立、人民解放的任务完成，为进行现代化建设创造了条件。之后，在共产党的领导下，中国确立了社会主义制度，社会主义现代化建设事业取得了辉煌的成绩。实践证明，中国共产党成为中国人民的选择是正确的，必然的。

中国共产党十八届四中全会通过的《关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》,第一次以执政党最高政治文件和最高政治决策的形式,对在新形势下进一步引导和保障中国特色社会主义建设,通过全面推进依法治国、加快建设法治中国,推进国家治理体系和治理能力现代化,在法治轨道上积极稳妥地深化各种体制改革,为全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦提供制度化、法治化的引领、规范、促进和保障,具有十分重要的战略意义,对加强中国特色社会主义法治体系建设,全面推进依法治国,加快建设社会主义法治国家,具有十分重要的现实意义。全面推进依法治国是建设中国特色社会主义现代化国家的重要内容。我国宪法规定,要发展社会主义民主,健全社会主义法制,逐步实现工业、农业、国防和科学技术的现代化,把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义国家。建设中国特色社会主义现代化强国,是全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦的奋斗目标,也是全面推进依法治国、实现国家治理现代化的题中应有之义。基于“没有法治,就没有国家治理现代化,就没有全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦”的新思维,基于依法治国“事关我们党执政兴国、事关人民幸福安康、事关党和国家长治久安”的新认识,基于“全面建成小康社会进入决定性阶段,改革进入攻坚期和深水区,国际形势复杂多变,我们党面对的改革发展稳定任务之重前所未有,矛盾风险挑战之多前所未有”的新判断,基于依法治国在党和国家工作全局中的地位更加突出、作用更加重大的新理念,我们必须把全面推进依法治国提高到落实党和国家整体发展战略总抓手的新高度来把握,把弘扬法治精神、培育法治文化纳入到树立社会主义核心价值观的大范畴中来展开,把维护宪法法律权威、保障宪法法律实施置放到维护国家治理权威、夯实党的执政基础、保障人民基本权利、实现社会公平正义的大格局中来落实,把建设法治体系、发挥法治功能的基本要求贯彻到引领深化改革、促进全面发展、构建有序社会、保证长治久安的具体实践中来实现。全面推进依法治国是新形势下发展人民民主的根本保障。依法治国的要义是,通过反腐治权、依法治官和监督制约公权力,通过尊重保障人权和基本自由,实现人民民主。因此,发展人民民主,保障人民作为国家和社会主体的政治地位和主权权利,必然是依法治国的出发点和落脚点。发展人民民主对依法治国的新期待,不仅表现或者停留在公民享有选举权与被选举权,依法享有管理权、知情权、参政议政权、监督权等政治民主和政治权利方面,更多的是表现在对社会民主与社会权利,如自我管理、社会保障、医疗养老、住房就业、教育卫生、公共服务等;经济民主与经济权利,如参与经济决策和管理、获得财产或企业股份、参加工会、男女平等、同工同酬、带薪休假、适当生活水准权、安全生产等。广大人民群众不仅需要抽象的民主政治权利、民主政治参与,更需要具体实在可参与、被尊重、平等公正的民主政治权利；不仅需要玻璃天花板上可望而不可及的民主政治权利,更需要兑现实在实惠实用的人身财产权利、经济社会权利、环境生态食品安全权利等具体权益。全面推进依法治国是实现国家治理现代化的重要内容和主要途径。依法治国是推进国家治理现代化的重要内容和主要途径。推进国家治理现代化,就是要推进和实现国家治理体系和治理能力的法治化、民主化、科学化和信息化,核心是推进国家治理的法治化。一方面,要推进国家治理制度体系的法治化。法治国家治理制度体系中的绝大多数制度、体制和机制,已通过立法程序规定在国家法律体系中,表现为法律规范和法律制度。因此,发展和完善国家法律体系,构建完备科学的法律制度体系,实质上就是推进国家治理制度体系的法律化、规范化和定型化,形成系统完备、科学规范、运行有效的国家制度体系。另一方面,要推进国家治理能力的法治化。推进国家治理能力的法治化,归根结底是要增强治理国家的权力(权利)能力和行为能力,强化宪法和法律的实施力、遵守力,提高国家制度体系的运行力、执行力。应当高度重视和充分发挥依法治国基本方略和法治基本方式在推进国家治理现代化中的重要作用。全面依法治国不仅是国家治理现代化的主要内容,而且是推进国家治理现代化的重要途径和基本方式,对实现国家治理现代化具有引领、规范、促进和保障等重要作用。全面推进依法治国是深化市场经济体制改革的内在需要。市场经济本质上是法治经济。市场经济强调市场机制在资源配置中的决定性作用,通过社会分工、公平竞争和自由等价交换,实现市场资源的有效合理配置。因此,要充分发挥市场功能,必须规范政府行为,将权力关进法律和制度的笼子里,防止政府对经济活动的不当干预、过分干预,依法保证市场主体自主决策、分散决策；必须保护财产权利与人身自由,保证市场主体平等地位,实现公平竞争；必须贯彻诚实信用原则,降低交易成本；必须严格执法、公正司法,有效解决争议,维护市场秩序。要使市场在资源配置中起决定性作用,进一步推动经济发展,必须全面推进依法治国,完善法治体系,形成良好法治环境,实现权利平等、机会平等、规则平等和法律面前人人平等。要通过民主科学立法,实现初始环节资源配置的分配正义；通过严格执法和公正司法,实现法律的执行正义和矫正正义功能。司法作为社会的“稳定器”,可以为市场经济改革提供一种缓和机制。全面推进依法治国是加快法治中国建设的必然要求。建设法治中国,是中国人民对自由平等、人权法治、公平正义、安全秩序、尊严幸福等法治价值的崇高追求,是坚持理论自信道路自信制度自信,完善和发展中国特色社会主义制度,推进国家治理现代化,实现国家工作法治化的实践过程,是人民依照宪法和法律管理国家、治理社会、配置资源、保障人权、驯化权力的良法善治。全面推进依法治国,就要深入贯彻落实十八届四中全会“决定”,在中国共产党领导下,坚持中国特色社会主义制度,贯彻中国特色社会主义法治理论,加强中国特色社会主义法治体系建设,形成完备的法律规范体系、高效的法治实施体系、严密的法治监督体系、有力的法治保障体系,形成完善的党内法规体系,坚持依法治国、依法执政、依法行政共同推进,坚持法治国家、法治政府、法治社会一体建设,实现科学立法、严格执法、公正司法、全民守法,促进国家治理体系和治理能力现代化。全面推进依法治国,必须不断深化法制改革,加强中国特色社会主义法治体系建设,推进依宪治国,切实尊重和维护宪法权威；推进民主科学立法,不断完善中国特色法律体系；推进依法行政,加快建成法治政府；推进公正司法,建设独立公正高效权威的司法制度；推进全民守法,加快建设法治社会；推进依法治军,保证党对军队绝对领导；努力推进地方法治建设,夯实依法治国的实践基础；推进法治国际合作,完善国际法治新秩序。最根本的,是要全面推进依法执政,切实加强和改善党对依法治国事业的领导和保障。全面推进依法治国是实现公平正义的基本途径。公平正义是当代中国社会的普遍价值追求,但却见仁见智,没有共识性的最大公约数。在这种社会背景下,我们不宜抽象地主张公平正义,而应当通过法律和法治来表达和实现可操作的公平正义:一要充分发挥法治的功能,重构我国社会公平正义的基本评判体系,把公众对于公平正义的利益诉求纳入法治轨道。通过科学立法,把抽象合理的公平正义诉求转化为具体明确的法定权利或权益；通过严格执法和公正司法,保障公众的合法权益。公众通过法治方式,依法维护和实现自己表现为法定权利或权益的公平正义。二要通过公平公正的实体法,合理规定公民的权利与义务、合理分配各种资源和利益、科学配置各类权力与责任,实现实体内容上的分配正义。三要通过民主科学的程序法,制定能够充分反映民意并为大多数人接受的程序规则,从程序法上来配置资源、平衡利益、协调矛盾、缓解冲突、规范行为,实现程序规则上的公平正义。四要在发生矛盾纠纷等利益冲突问题时,通过包括司法程序在内的各种法治程序、法治机制来解决,实现法治的实体与程序公正,至少是法治程序的公正。全面推进依法治国是反腐治权的治本之道。权力腐败是社会主义法治的死敌,是全面推进依法治国、建成社会主义法治国家的最大障碍。应当更加重视全面推进依法治国,把权力放进法律制度的笼子里,完善权力制约和监督机制,充分运用法治思维和法治方式推进反腐治权,切实从体制、机制和法治上遏制并解决权力腐败问题。腐败现象千变万化,腐败行为林林总总,但归根结底是公权力的腐败,因为权力不受制约必然产生腐败、绝对的权力产生绝对的腐败,所以各法治国家要依法分权和治权。公权力腐败的表现形式五花八门,公权力腐败的原因不尽相同,但归根结底是权力寻租,是掌握和行使公权力的各类主体的腐败,而这些主体基本上都是政府官员和公职人员,所以各法治国家不仅要依法治权,而且要依法治官、从严治吏。在我国,依法治权、依法治官是全面推进依法治国、依法执政和依法行政的必然要求,是法治思维下反腐治权的必然要求。反腐必须治权,治权必靠法治。

关于领导的论文5000字

领导权变论：西方领导理论的主流 自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。 从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。 60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。 权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。 权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。 领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。 继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。 与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。 80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。 总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

你好，有很多点，抓住一点写就可以了

企业领导艺术探讨(供你参考） 摘要：通过分析我国领导者领导艺术的缺失，提出一些意见和建议，希望能使领导者更好的运用领导艺术。 关键词：领导艺术；领导者的素质；仁；严；信；勇；智 1 领导者在领导艺术上的缺陷 (1)过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。 （2）虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。 （3）不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，最后导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。 （4）缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。 （5）不够勇敢。老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见，一名领导者不光需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。 2 更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升 领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。 智的修炼 （1）对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。 （2）对事物的智慧。即是领导者需要全面、客观、准确的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求全面，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。 仁的修炼 （1）人性之仁。世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者，要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物，以仁厚的宅心对待下属。有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者，必须与众人一起结成伙、抱成团，就像握紧拳头一样，应当象草原上的鸟儿们一样，总是成群地在一个地方产卵孵化，以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。 （2）规则之仁。领导者总有自己得力的下属，更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人，领导者有着更多关爱、提携。对于他们，领导者更多的大错化小，小错化了，而功劳则总是多分一些，奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱，不是姑息，不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心，将规律演化成人们必须遵守的规则，其目的是使过分的得到抑制，使不足的得到促进。也就是说，所谓的仁是制度的基础，所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上，也就是说制度不是可以随便更改的，相反为了体现仁，制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改，否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后，才能更好的体现出仁，使下属感到温暖与公平，使得人心归附。 信的修炼 （1）诚信的提高。“人无信而不立！”作为领导者则更应守信。守信就是要信守承诺，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。 （2）威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的承诺，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。 严的修炼 高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过一天，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。 勇的修炼 领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见，一名领导者不仅需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。3 结束语 领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。参考文献［1］ ［美］詹姆斯W鲁滨逊.韦尔其领导艺术［Ｍ］.北京：中信出版社，2004，（5）. ［2］ 高伟.卡耐基论领导艺术［Ｍ］.北京:燕山出版社，2007，（6）. ［3］ ［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社，2008，（1）.

如何成为一位出色的领导者要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。 一、“领导者”的标准 一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。 二、“领头羊”的角色 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。 三、人格的魅力 泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。 库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。 榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 四、信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。

关于领导论文2000字

管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应

1、加强和改善党的领导，是确保改革正确方向的根本。当前，全面深化改革面临的国际国内环境发生了深刻变化，在纷繁复杂的形势面前，在各种思想观念和利益诉求相互激荡下，要沿着正确方向推进改革，必须牢牢把握党对全面深化改革的领导权和主动权。要增强战略定力，坚持一切从实际出发，坚持以我为主，能改的坚决改，该快则快、该慢则慢，不能改的坚决守住。一定要从我国的具体国情出发，从经济社会发展实际要求出发，有领导、有步骤地推进改革，不求轰动效应，不做表面文章。2、加强和改善党的领导，是广泛凝聚全党全国共识、最大限度聚集推进改革合力的保证。全面深化改革是一个持续不断的过程，必然涉及各种社会关系、利益格局的调整。特别是随着改革进入攻坚期和深水区，没有坚强的政治领导、思想引导，改革就不可能顺利推进。只有加强党的领导，充分发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用，善于通过提出和贯彻正确的路线方针政策带领人民前进，善于从人民的实践创造和发展要求中完善政策主张，才能使改革发展成果更多更好地惠及全体人民，把党内外一切可以团结的力量广泛团结起来，把国内外一切可以调动的积极因素充分调动起来，从而汇合成推进改革开放强大力量。3、加强和改善党的领导，也是提高党的领导水平和执政能力的紧迫课题。新形势下，党面临的执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验是长期的、复杂的、严峻的。《决定》明确提出，建设学习型、服务型、创新型的马克思主义执政党，提高党的领导水平和执政能力。要紧紧围绕提高科学执政、民主执政、依法执政水平深化党的建设制度改革，加强民主集中制建设，完善党的领导体制和执政方式。可见，加强和改善党对全面深化改革的领导，是加强党的执政能力建设、推进党的自身改革的题中应有之义，是为了实现党对全面深化改革的有效领导。4、加强和改善党对全面深化改革的领导，要着力抓好几个方面工作：一是把握改革方向，凝聚改革共识。牢牢把握完善和发展中国特色社会主义制度这个主题，坚持社会主义市场经济改革方向。引导全党同志把思想和行动统一到中央全面深化改革重大决策部署上来，正确处理中央和地方、全局和局部、当前和长远的关系，正确对待利益格局调整，充分发扬党内民主，坚决维护中央权威，保证政令畅通。二是完善推进改革落实的机制。中央成立全面深化改革领导小组，负责改革总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实。各级党委要切实履行对改革的领导责任，增强进取意识、机遇意识、责任意识，完善科学民主决策机制，以重大问题为导向，把各项改革举措落到实处。三是加强领导班子和基层党组织建设。完善干部教育培训和实践锻炼制度，不断提高领导班子和领导干部推动改革能力。创新基层党建工作，健全党的基层组织体系，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用。四是营造全面深化改革良好社会环境。坚持党的群众路线，充分发挥人民群众积极性、主动性、创造性，充分发挥工会、共青团、妇联等人民团体作用。鼓励地方、基层和群众大胆探索，及时总结经验，宽容改革失误，加强宣传和舆论引导。

这个懂得知道。不过怎么给予你

关于领导学有关的论文

协同领导：基于伦理和效率的提高【摘要】人非圣贤，孰人无过。领导者的良好形象要靠人格力量来维持。在实际工作中，错误是难免的，关键是对待错误所持的态度，勇于进行自我批评，同时必须严格要求自己，在个人修养上下工夫，做一个谦虚、朴实的好领导。 【关键词】领导者；自我批评；自我监督；自我教育在现实生活中，一个人走上领导岗位之后，往往习惯于想像自己的权利有大，职位有多高。而常常忽视了自我监督和自我教育。本文试图就这一问题加以探讨。 一、对批评的反应和自我批评 领导者的素质在很大程度上表现为：他如何对待工作中的缺点，如何对待别人对自己的批评，是否善于认识所犯的错误并决心进行自我批评。实际上这是一块试金石，能够使人们以足够的准确性判断领导者的成熟性，判断他接受被领导者对他的个人品质。如果领导者不隐瞒缺点，而且采取措施改正并消除它们，那么他多半经受得住职务要求的考验。但是，当他出于自尊心、对威信的错误理解和其他想法，把任何意见都看作企图侵犯他的特权并与自我批评格格不入时，由此而产生的后果是他必然面临停止不前的危险。 批评和自我批评方法的实质在于“不容许对缺点以及有缺点的人采取自由放任的态度。对人们的信任和尊重，应该同对于委托事业的高度严格要求联系在一起。”批评以改善共同事业、改正错误和失误为目的，因而它是十分宝贵的。党把批评和自我批评看成是成功的领导工作和经济建设任务实现的必要条件。因此，重要的是由领导者亲自认识批评和自我批评的意义，并根据它们树立正确对待批评的榜样。 很多领导者了解批评和自我批评的作用，成功地运用批评与自我批评武器来发展他们领导集体的成果。自我批评精神、自我监督和对现存缺点的清醒估计，有助于他们随时防止危机情势的发生，始终在集体中保持正常的社会心理，并且做出正确的决策。与此同时，还有不少这样的领导者，他们对待“来自下边”的批评反应自然不能说是健康的。结果是，没有人怀疑领导者的正确性，他似乎并没有侵占别人的利益，但是一旦有人稍稍触犯了他的利益，哪怕是处于完全正当的理由，他马上翻脸不认人了。我们中间还有一些领导者，最善意的批评都会被他们看成是个人的恩恩怨怨。一听到批评意见，他们更多想的不是改正缺点，而是开始想办法进行报复。遇到一点小小的反对意见，不去认真考虑这种反对意见的合理性，而是想该用什么办法，该用真话还是假话反驳它。本来应该敞开胸怀，而他们却握紧了拳头。 批评问题是尊重职工提出的意见和尊重他们的主动精神的问题，是领导者作为劳动集体的教育者的成熟程度的问题。由于领导者的过错，自觉遵守纪律受到压制，死板地照章办事反而受到鼓励。集体中可能会形成不信任和相互猜疑的气氛，这必然导致道德上的巨大损失，“小人”心理得到助长，从而将出现追逐价值倾向和“与我何干”的行为。听不得批评的领导者所造成的经济和道德损失，是他们的任何功绩所不能补偿的。他们通常在自己行为的正义性问题上并不糊涂，他们知道给自己不喜欢的人穿小鞋就是滥用职权，而这恰恰加深了他们行为的危险性。因此，他们行为并不仅仅是道德水平底的结果，在更大程度上是不受制裁心理作祟的结果。 有些领导者口头上接受批评意见，实际上没有采取任何行动克服缺点。常常有这样的情况，即批评失之于空泛；虽然批评是为了揭露具体领导者工作方法上的疏漏，敦促他们做出认真的自我批评，但有些批评却仅仅是列举了已暴露的缺点。批评的价值在于它的真实性，在于所提出问题的意义。而自我批评的价值则取决于它的真诚，愿意迅速地改正错误和缺点。 提倡有原则的批评和自我批评，永远是集体健康气氛的证明，是教育和动员人们去实现本系统目标的手段。为了更好地完成任务，领导者不仅需要丰富的知识和高超的技能，而且应该经常进行自我监督，及时发现自己的缺点。如果领导者认为轻视对自己的批评是容许的甚至可能做出压制批评的事，那么就应该同他进行毫不妥协的斗争。宪法规定每个人有批评权，当然，认真接受问题的解决，不可能也不应该仅仅用法律的手段加以保证。人们知道，还有另外一些有效的手段，其中应予以特别注意的是，保证使针对压制批评者采取的措施具有广泛的公开性。实践证明，人们常常想方设法在远离公众视线的地方进行审理工作。公开性首先要求对冲突事件进行讨论。这种事件必然伴随着对批评的打击报复，必然有每个关心者的参与，并且包含着说明冲突真相和实质所需的所有信息。如果某个领导者因为压制批评而受到上级处分，那么就应该在全体会上和座谈会上向公众宣布，还要建议在党的基层组织中讨论他的错误行为。 领导者的自我监督，在预防对待批评的错误态度方面占有特殊的位置。如果他不经常监督自己的行为并进行必要的矫正，他便会削弱自己的思维针对性。人们通常把这种思维上的变态叫做思维批评性的破坏，这并不是偶然的。具有批评思维的领导者能够三思而后行，能够调整自己的行为，按照预想结果检验并纠正自己的行为，从而总是能够正确评价建设性的批评，并利用它提高管理活动的效率。 二、谦虚和朴实 领导者对批评与自我批评的态度，最为直接地同他养成的另外一些重要素质相联系，这就是谦虚和由谦虚决定的朴实。不难发现，缺少这两种素质，正是那些常常不喜欢批评并厌恶自我批评的人的特点。过于自尊和确信自己的行为一贯正确，会产生骄傲自满、狂妄自大、轻视别人意见和利益的情绪，笃信他不用别人提醒便可顺利实现管理活动。 谦虚和朴实与凭良心办事分不开，并且确实可以使人的形象改观。对一个领导者来说，这两种素质就更加宝贵，欠缺这两种素质，是很难用别的什么优点来弥补的。如果说具备这两种素质对领导者是完全必要的，那么任其受到侵蚀甚至丧失它们，则会导致良心上的损害和玩忽职守。一个不谦虚的领导会经常过分强调个人，喜欢透过放大镜看自己的能力，却用望远镜看别人的能力。从另一方面说，谦虚可以使人的道德高尚，素质美好，并且提高他的威信。难道这样一些例子不值得注意：当马克思的女儿问马克思：“您最珍视人们的哪种优点？”马克思回答说：“朴实”。 遗憾的是，在选拔领导干部时并不是时时关心他们是否具备谦虚和朴实的美德。的确，有时候要从他们的外表找出这两种品质的真实表现并非易事。要知道，不靠本质而靠心术也可能被别人认为是一个谦虚和朴实的人。真正的谦虚和朴实是文化修养及知识水平的特征，谦虚和朴实是由这样一种信念所维系的：物质财富不过是满足自然需求的手段，权力并不是处处占先的工具，而只是不应被辜负信任的标志。但是，领导者常常搞不清自己下属人员的真正品质，因为领导者所作的评价是以偶然表现出来的品质，而不是以典型品质为基础的。有时候一个各方面都很好，但很谦虚的人会不为人们所注意，而在前台的却可能是那些“好显示自己”的人，其原因不正在于此吗？ 自我监督以及定期向自己的集体报告工作，也是防止骄傲自满的有效手段。这些手段有利于加强领导者的责任感，帮助他们正确认识自己的决策和行为同集体中的现实环境的联系，获取大量而准确的关于职工对自己行为的反应的信息，并且及时修正自己的行为。 三、尊重被领导者的人格 领导者谦虚和朴实这两种素质在很大程度上取决于他们必须无条件地尊重被领导者的人格，被领导者的尊严无论在什么情况下都不应受到贬低，尤其是不应受到侮辱。劳动成员之间的互敬关系能够创造良好的心理气候，它是形成自觉纪律，组织正常工作和调动职工主动精神的重要条件。 但是，令人遗憾的是，尊重人并没有成为每个领导者的规范。领导者不喜欢或粗暴对待下属人员，往往只是因为后者“胆敢”有自己的看法。有的领导者总爱亲近那些比别人更支持他的观点的人，可他并不懂得，有自己的看法，这意味着可以衡量、比较各种观点。诚然，被领导者应该是勤勉的执行者，但是，不应该“压服”他以满足自己的虚荣心。伤害一个人的自尊心和剥夺他发表自己意见的权利，实际上无异于剥夺他的自主性，而离开了自主性，就谈不上自觉地履行职责。 一些领导者的专业教育水平大大超过了他们的文化素养水平。这种超越情况如此之大，以至于不能用“知识分子”的字眼来称呼他们。借口行政领导的才能而为这种领导人开脱是很不道德的。生活本身就断然否定这种“哲学”。轻视被领导者尊严的人不可能做一个好领导。如果他所领导的系统能够正常地工作，那就是说，取得的成绩是用不合理的代价换来的，如果在这个系统里占上风的是真正的同志式关系，那么这些成绩本来可能是更大的。 每个领导者都应怀这样一种情感，惠特曼把它概括为：“贬低别人就是贬低自己。”还要永远记住：“如果每个人眼睛里都有人格，人格问题就能够解决。” 总之，领导者的人格不仅是个人的事情，而且具有社会效应。因为人们喜欢以领导的言谈举止为榜样。每一个做领导工作的同志，既要注重大节，又要注重小节，时时处处严格要求自己。并不是很准确完整，仅供参考，请自借鉴。希望对您有帮助。

摘要：决策是现代企业管理的基本职能之一，决策的好坏影响现代企业的可持续发展。伦理决策愈益成为现代企业利益相关者关注的焦点。企业伦理决策何以可能、企业伦理决策的作用表现何在以及如何基于伦理考量开展决策活动成为现代决策者必须思量的问题。关键词：决策；伦理决策；决策模型一、基于伦理考量的企业决策的可能性及效用决策在现代西方管理学中拥有核心的地位与作用，企业伦理经营过程中如何制定符合伦理的决策也日益成为学者们关注的焦点问题。著名的经济学家赫伯特·西蒙提出了“管理就是决策”的观点，认为研究管理就是研究决策，研究管理的道德性问题的核心就是研究决策中的道德性。管理学者Hosmer(1987)认为一个伦理决策应该具备以下几个典型特点：其一，后果的广泛性。绝大多数伦理决策有广泛的后果。其二，选择的多样性。许多伦理决策都是在有多种决策方案可供选择的情况下做出的。其三，结果的复杂性。一项伦理决策的做出可能有多种不同的混合的结果出现。其四，结果的不确定性。很多伦理决策具有不确定的后果。其五，决策的个性化。很多的伦理决策带有明显的个人含义。企业决策一般也具有上述典型的特征，所以决策与伦理有着十分密切的关系。一个伦理决策不是一个简单的过程，而是一个复杂的具有多方面特性的过程。在现代企业管理过程中，大量的问题需要进行决策，现代企业的决策也大量依靠量化的技术。但实际情况是，定量技术并非可以解决所的有决策问题。在企业决策过程中，总存在着不可能完全量化的因素；另外，如果所有的决策都可以进行定量的投入与产出计算的话，那么所有的决策完全可以由计算机去完成，也不需要领导决策者了。所以，在无法进行量化决策的情况下，决策过程中必须考量社会伦理内容。而且，任何企业的决策活动都是在对企业面临的内部与外部环境的考量下做出的，而其中的社会心理因素、政治、法律和道德因素是管理决策中必须考虑的重要的外在因素。再者，企业决策的最终是在主要决策者的指导与决断下完成的。对各种可行方案进行评估选择的过程，其实就是决策者依赖价值观做出价值判断的过程。从某种意义上说，价值决策是管理决策的本质。换言之，决策所面临的困难不是管理问题本身而是价值观问题上的处理与选择。伦理决策在现代企业发展中具有重要地位，一方面，决策过程中的伦理考量有助于企业做出更好的决策。Bind和Gandz(1992)指出“如果管理者能更多地意识到他们的价值观、社会准则和伦理规范，并把他们用于决策，就可以改善决策；如果决策时能考虑到社会分析和伦理选择，那对管理者本身、企业和社会都是有益的；各种伦理分析工具能帮助管理者作出更好的决策，更清晰地向利益相关者解释其行为的理由。”第二，伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。美国的道．克宁公司“乳房植入物事件”决策的不合伦理性给该公司形象与声誉造成了灾难性的影响，虽然事件发生后，该公司也采取了一些补救措施，但还是难以从根本上扭转局面。试想，如果公司在决策时有伦理考量，情况又将如何呢?强生、波音、惠普、IBM等公司的良好形象与声誉源于其决策过程中一贯的伦理考量。另外，伦理决策有益于企业竞争优势的建立。企业决策时伦理考量因素中包含企业决策过程中关注长期利益而非短期目标，关注多方利益相关者利益而非自身利益的绝对最大化。决策过程的道德贯通有助于企业赢得伦理优势，而这种伦理优势又是企业竞争优势的重要源泉。伦理优势引发的竞争优势是一种可靠的竞争优势，是一种致胜的竞争优势，是一种长远的竞争优势。二、企业伦理决策的影响因素分析决策者个人的价值观是其个人态度的基础，是行为的先导，因而毫无疑问成为企业伦理决策的关键。一项基于个人价值观的相关研究结果(William Frederick & JalliesWeber)表明：在决策者进行决策时，负责、诚实、有能力等工具性价值观对决策行为有较大的影响。Fritzsehe在研究了Rokeach价值观调查所得到的成果后得出了一个基本判断，那就是就个人特征而言，在价值观、道德发展阶段和道德获准中，决策的最初影响来自于决策者个人的价值观。决策者个人秉持的价值观如何直接对决策伦理产生影响，关系到一个决策有无伦理指向。组织特征对伦理决策的实行起着重要的环境作用。伦理型企业文化的建立与伦理型组织风气的形成对决策者的伦理决策起着优势作用。学者Fritzsehe(1999)认为企业在制定伦理决策时须考量许多因素，具体包括：构成组织文化的共有价值观、组织政策和专业行为规范、战略性决策中的伦理因素以及来自利益相关者方面的影响等组织特征。备选决策方案的道德状态对决策的实际结果具有重要影响。学者Jones(1991)认为道德状态包括六个方面：其一，后果的大小，即行为所产生的危害和利益的总和；其二，社会一致意见，即社会对行为是好是坏的认同程度；其三，结果的可能性，即危害或利益实际出现的可能性；其四，临近时间，即行为后果开始之前的时间长短；其五，接近程度，即决策者与行为受益者或受害者间的社会、文化、心理或生理亲近程度；其六，结果的涉及面，即受行为影响的人的范围。他认为备选决策中的道德成分的确认机率与行为道德状态的高低直接相关。如果解决管理问题的决策方案有较高的道德状态，那么行为的道德状态就越高，行为的意图就越可能是道德的。选择道德的备选决策的机率随被考虑的备选方案的道德状态的提高而增加。进行伦理决策除了要重视决策者个人的伦理素质的提高，注重建立伦理型组织文化以及权衡决策方案的道德状态外，还应充分关注决策过程，只有建立一个道德贯通的决策过程才能真正保证决策的伦理化。三、企业伦理决策的相关模型国外众多学者都在研究探讨企业管理者伦理决策的问题。比较著名的学者如Fritzsehe，Carroll，Cullen，Ferrell，Larry，Hunt，Vitell，Trevino，Nelson，Blanchard和Peale等都致力于构建伦理决策的模型。从模型的特点出发，笔者将学者们的伦理决策模型概括为以下三大类。1．企业伦理决策的过程模型。在企业决策过程中，如何制定符合伦理的决策，一个基本的思路就是对一般决策程序进行某些修正，使决策过程赋予某些伦理考量。从伦理决策过程的角度阐述决策的伦理考量是一个复杂的过程。在现代西方伦理学研究中，尝试较为完整地建立组织伦理决策模型的是Fritzsche(1999)，他指出伦理决策是一个复杂的过程，主要包括四个步骤：确定管理问题；备选决策方案；根据经济、技术、社会与伦理标准评估每一个备选方案；进行两阶段决策过程。

领导权变论：西方领导理论的主流 自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。 从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。 60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。 权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。 权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。 领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。 继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。 与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。 80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。 总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

关于领导艺术的论文

1500也不多啊，就两篇高考作文而已…

〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。〔关键词〕学校管理；领导艺术；集团式；团队式；影响力；凝聚力；积极性在《管理心理学》中，“领导”一词既可作名词，又可作动词。作名词，是指“管理者”。即负责某个群体的人；作动词，是指管理、影响人们行为达成群体目标而努力的一种行为，或者说，是对群体或个人施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。这里论述的“学校领导”既是指动词意义上的领导（管理），即如何管理学校、学校如何管理，又指名词意义上的领导，即学校的负责人。一、组建“集团式”班子，实行“团队式”集体领导可以说，要把学校管理好，没有过硬的领导者不行。而过硬的领导者必须依靠一个过硬的班子。什么样的班子才过硬？纵观中外学校管理历史，大约有四种班子。一是“家长制领导班子”，这种班子领导者往往缺少有关知识、不精专业、不知心理学，不懂领导艺术，凭个人经验和行政命令办事，唯我独尊，顺者昌，逆者亡。二是“硬专家领导班子”，这种班子领导者精通业务，有很高的学业水平。领导者往往是专业课的佼佼者或教研的“领头羊”。在教师中有一定的号召力，但不精管理，工作常常陷于困境。三是“软专家领导班子”，这种班子有一个很明显的特点，就是领导者由懂管理学、心理学的“软专家”充当。管理上有水平、有艺术，能有效地发挥学校各部门的作用，学校管理井井有条，但这种班子成员由于不精专业、缺少与教师沟通的条件，于是难以发挥教师的作用、号召力不大。四是“集团式领导班子”，这种班子是学校领导班子的最佳组合，其特点是班子成员既有懂业务的“硬专家”，又有懂管理的“软专家”，两者有机地结合在一个集体中，集思广益、群策群力，适应现代学校发展的需要，符合现代教育的要求。以上分析我们可以推断，一个学校要管理成功，一方面要铲除“独断专行、飞扬跋扈”的封建家长制领导，另一方面要避免任用“懂行不懂管理”“懂管理不懂行”的学校负责人，组建一个由“软专家”为主体的专家“集团”实行领导，学校才会长足进展。有了一个好的班子，还要对学校实行有效的“领导”，实现有效领导，关键在于领导者。美国管理学家布莱克和莫顿把学校领导划分为五类:平庸型领导、任务型领导、俱乐部型领导、中间型领导、团队型领导。平庸型领导胸无大志，缺乏上进心、责任心，没有主见，逃避现实，较少关心学校发展，也不关心教师学业与生活，可谓“最差”领导。任务型领导，管“事”不管“人”，只知完成“任务”，不管教师情感、福利，他们独断专行、压制不同意见，欺上压下。这种领导短期内学校可能有起色，但时间一长，教师牢骚满腹、怨声载道，必然影响教职工的“士气”，以致学校管理失败。俱乐部型领导则刚刚相反，只关心“人”，不管理“事”，以为只要与教师关系搞好了，学校任务自然可以完成。其实这是天真、幼稚的想法，因为支持和拥戴，必然好坏不分、善恶不明、黑白混淆，长期以往不利学校任务完成，到头来也搞不好人际关系。中间型领导则把“人”和“事”加起来除以二，推崇“折衷”，走“中庸之道”也是行不通的。因为在处理人事矛盾上，不去寻求对人、事有利的优化策略，而只用“妥协”办法处理，既要影响学校任务的完成，又要挫伤教师的“士气”，两败俱伤当然也不足取。学校领导应为“团队式领导”。这种领导有团结协作精神，一方面关心学校任务的完成、目标的实现，促进学校发展，另一方面又十分关注学校成员的情感、态度、需要、动机，努力寻求问题的优化方法，使关心“事”与“人”互相影响、协调一致，相互促进统筹解决。二、加强领导者自身修养，做具有“影响力”的领导“影响力”是指人们在交往过程中影响和改变他人心理、行为的能力。一个成熟、有威信的学校领导，必然具有一定的“影响力”。领导的影响力从何而来呢？我认为最重要的是领导者的自身修养，因此加强领导者的自身修养，就显得尤为重要。平心而论，领导者影响力并非只是领导者的自身修养，“权力性影响力”也不容忽视。另外传统的“官”念、资历因素等等也具有极大的影响力。但这些都难以持久，最让教师心服口服而持久不变的是非权力性影响力，即自身性影响力，或称“领导修养”“领导素质”影响力，如品格、能力、知识、情感影响力等等。一个领导适当地运用“权力性影响力”，可使教师产生敬畏感、敬重感、威严感、服从感，但这是短期的，随着时代的发展、民主意识的提高，这种“权力感”越来越淡化。所以非权力影响力就显得愈来愈加重要。一个好的学校领导不能停留在靠“权力”去影响教职员工，而应当靠“自身的”“自然的”“非权力的”因素去影响别人。学校领导者自身修养因素包括很广，据1987年国防大学出版社的《校长素质》一书调查，政治思想、道德品质、工作作风、工作能力、业务知识是学校领导“自身素质”最重要的五个方面。也就是说，一个学校领导只有加强政治学习，提高思想水平，完善人格，懂业务，积极工作，不断提高自己工作水平，才具有强大的“影响力”。国外对领导者素质培养十分重视。心理学家斯托格迪认为，领导者应有十个方面素质:才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。现代美国心理学家吉色利则认为领导者应具备十三个方面的素质:管理能力；智力；创造力；自我督导；决策；成熟性；工作班子的亲合力；男性的刚强，女性的温柔；职业成就需要；自我实现需要；行使权力需要；高度金钱奖励需要；工作安全需要。 概括中外学者的研究，我认为一个领导，其品格、情感、知识、能力四方面素质最具影响力。第一，品格因素。校领导的道德品质、人格特征及各种作风最具有响力。有人说，要做好领导，先学好做人。“做人”是从事任何工作的条件、基础、前提，这是很有道理的。学校领导谦逊和善、平易近人、以身作则、廉洁奉公、吃苦耐劳、治学严谨等等都能给师生留下美好印象，以至自觉地去模仿，从而他的权威与影响力大大提高。第二，感情因素。感情是情绪与情感的总称，是人对客观事物的态度及相应的行为的反映。领导的感情不但有吸引力，而且有感染力和影响力。就这点而言，学校领导必须处理好与教职工的“人际关系&r可以说，没有一个好的领导不是对下属关心备至的，没有一个坏领导与下属关系是和谐愉快的。由此可知，领导与下属关系密切，下属对领导有亲切感。领导待师生员工和蔼可亲，那他的影响力自然扩大。反之，领导盛气凌人，与下属关系紧张，自然就会失去影响力。第三，知识因素。这一点即《校长素质》一书中讲的业务知识因素、斯托格迪尔讲的才智因素、吉色利讲的智力因素。知识是人们对客观事务认识思维的结晶，是人聪明才智的源泉。没有知识，就没有智力、能力。毋庸置疑，领导是个“硬专家”，懂业务，有丰富的知识，教师自然会钦佩，领导也自然具有影响力。第四，能力因素。前面所引述的《校长素质》、斯托格迪尔、吉色利领导素质中，能力素质所占比例最高，可知其重要性。如果把学校领导能力概括起来，大致有三个方面:一是学校管理能力；二是处理人际关系能力；三是指导教育、教学能力。一个学校领导这三个方面能力越强，他在教师中影响力就越大，这是不言而喻的。因为有较强能力的学校领导，不但会给学校的事业带来成功、发展，而且会使教师产生敬佩感、安全感。三、建立和谐良好的人际关系，形成富有“凝聚力”的群体学校是个群体，群体需要“凝聚力”。而有凝聚力的群体形成又建立在良好的、和谐的人际关系上。什么是人际关系？从理论上说，它是指人们为了满足某种需要而通过交往所形成的彼此之间比较稳定的心理、行为关系。良好的人际关系的形成，有利于调动学校成员的工作积极性，有利于学校成员心理的健康发展，形成强大的“凝聚力”。当然，良好的人际关系也可促进教育质量的提高，它也是巩固和发展学校组织的有力保证。怎样处理好学校的人际关系呢？首先，领导要借助“交往”，进行“沟通”。交往是人们交流信息、消除陌生感、加深了解、获得肯定感情的途径。其次，领导要利用“人际吸引”，密切人际关系。所谓人际吸引，即人与人之间友好、亲近和喜欢的心理现象。人际吸引因素很多，如接近因素（地理位置接近的较容易建立人际吸引）、才能因素（有才华的人容易产生吸引力）等等。作为学校领导要利用各种因素、创造各种条件搞好人际关系。再次，适当满足成员需要，增加人际关系的活力。从心理学角度讲，人们总是为了满足某种需要才进行交往、从事共同活动的。或者说，满足需要是形成人际关系的动因。只有适当地满足人们正常需要，人际关系才富有活力。另外，一个成功的学校领导，还会利用内部外部条件，使群体富有“凝聚力”，比如教师的魅力、教师间的团结协作等内部条件可以增加凝聚力；又如群体外部压力、群体社会地位等外部条件也是凝聚力升降的一个标志。四、学点心理学，调动学校成员的积极性学校是当代学校，教师是当代教师，当然学校领导也要成为“当代”领导。什么是当代学校领导？当代学校领导最基本的特征，便是熟知心理学、运用心理学于学校管理。心理学涉及范围广、内涵丰富，但概括起来，学校领导应从需要、动机、感情、态度等方面认真把握、熟练运用。（一）适当地满足教师需要，是调动积极性的关键需要是未满足的欲望、要求或由剥夺而引起的人的内部紧张状态。根据美国心理学家马斯洛需要理论，人的基本需要包括生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五个方面。概括地说，即人的物质需要和精神需要或生理需要和社会需要。要调动教师的积极性，就要适当地满足教师的物质和精神需要。另外，还要知道，教师的需要除与一般人共同需要外，有其独特的地方，如物质需要的朴实性、发展需要的稳定性、自尊需要的迫切性、成就需要的强烈性等等。《教师心理学》还告诉我们，学校里教师的需要是不同的，要分别满足他们不同的需求。一般地说，青年教师安全需要要求不大，交往需要则大为强烈，发展需要占首位；中年教师与青年教师有一样的地方也有不一样的地方，如安全需要需求不大，交往需要则稳定在学术、工作和一些社会活动上，在各种需要里中年人成就需要居首位；老年教师则不同，安全需要需求突出，交往需要逐渐淡化，而尊重需要跃居首位。如果学校领导懂得这些心理，分别对待、适当满足，自然可以大大调动各类教师的积极性，从而管理好学校。（二）深入地了解教师动机，是调动积极性的前提驱动人们行动的力量叫动机。人的行动有时是无意识的，这种行为无目的、自己也不理解，难以持久。而有动机的行为是“意识行为”，是有目的的，自己会尽一切办法克服困难，争取行动成功。因此，动机会带来强大的“积极性”。就心理学意义而言，对一个人的动机有影响的主要是需要、兴趣、价值观和抱负水准。如何把这些非智力因素与教师工作实际结合起来？我们认为以下两点至关重要:1．教师职业的意义。让教师明了其工作是与国家命运、人民幸福休戚相关的事业，意义重大，由此培养理智信念及对社会贡献感、责任感、义务感。2．教师职业的情绪。培养教师对教书这一职业的兴趣，诚如马克思所说的，将工作视为自己智力与体力的活动来享受，产生成就感、趣味感。（三）培养教职工积极健康的感情，是调动积极性的基础人是有感情的，感情是可以培养的。积极、健康的感情是调动教师积极性的基础，而消极庸俗的感情则会挫伤教师的积极性。心理学研究表明，感情对人的工作有推动作用，对人的智力有激发作用，对人身心精神有调节作用。学校领导要利用积极、健康的感情来激励教职员工的工作积极性。如何调动教职员工的积极性呢？第一、创造良好的人际关系，让教职员工保持乐观愉快的心境工作，有利于提高工作效率。第二、创造优美的校园环境，让教职员工住上舒适房子，安居才能乐业、工作才能舒心。第三、做好教师消极感情转化工作，变挫伤为激励，激发教师工作积极性。（四）促进教职工良好态度形成，是调动积极性的条件态度是影响学校成员行为的重要因素，是人际关系的调节剂。如果教职员工对学校的人、事保持良好的态度，就会大大提高学校成员间的凝聚力和积极性。 作为学校管理者要不耻下问，亲近体贴教职工，消除误会，赢得学校成员的支持、尊重。作为学校管理者还要学会转变学校成员的不正确态度。只有这样，才能有效地发挥每个教工的积极性，全面提高学校的教学质量。综上所述，作为学校管理者的“领导”，只有不断地提高自身修养，与成员搞好人际关系，运用激励手段，调动学校成员积极性，组建“集团式”班子，实行“团队式”的集体领导，才能真正把学校管理好，领导好。

随着知识经济时代的来临，信息作为资源在经济活动中变得越来越重要。这种重要性不断增强的趋势，促使了信息进行产业化发展，其结果便形成了信息产业。从信息产业具有系统性和作用性特征方面考虑，可将其划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业组成。信息产业内部上述三类子产业之间是相互依赖、相互作用的关系。信息技术决定信息服务和信息开发的水平，信息服务促进信息技术和信息开发的创新，信息开发体现信息技术和信息服务的潜能。信息产业化发展作为前提条件，使企业再造从管理思想发展到具体实践，而信息业务外包及其开发则是二者的结合点。企业信息管理部门在信息业务外包时，主要选择信息开发企业作为合作对象，这是因为企业信息系统改造需要创新思维，属于知识、智力密集型信息产品开发。与此同时，企业再造过程中信息业务外包，有利地促进了信息产业化发展。信息业务外包对承包的专业信息企业来讲是获得了市场需求，促使其业务进一步扩大。随着企业再造运动的不断深入，它要求信息产业有更高的发展相适应，这就要对信息产业演进趋势进行探讨。三、信息产业的演进1．对信息产业的界定依照信息产业的定义，信息产业的信息技术、信息服务和信息开发三个组成部分之间的关系是：信息技术产业是信息产业的硬件基础，主要包括计算机设备制造业（包括集成电路业）、通信与网络设备制造业以及其他信息设备制造业；信息服务产业是信息产业的应用，通过它，使信息技术与信息开发产业协调发挥作用，它不仅包括现代信息服务业，如数据库业等，还应包括传统信息产业，如信息咨询业、出版业、电信服务业等；信息开发产业是对信息产业的产品开发与创新，以满足信息服务产业的需要，主要包括系统开发集成业和软件业等。它们的信息产品都是知识、智力密集型的。随着企业再造的不断深入，企业信息系统重建将给系统开发集成业和软件业带来发展机遇。从产业结构的层次上对信息产业进行上述明确界定，是为了给信息产业的发展留出定义上的接口。笔者认为，因为信息产业的支撑技术在不断地发展、创新，这些技术产业化后将进一步完善和发展信息产业。只有从产业的层次来对信息产业分类界定，才有可能将未来的新兴信息子产业包容进来。此外，这种界定方法还能为信息产业的发展指明合理化和高度化的方向。2．信息产业的演进内涵信息产业的演进直接表现为信息产业结构和组织的演进。信息产业结构是指信息产业内部各子产业或行业之间在技术、投资、人才、需求等方面的比例关系。信息产业组织是指信息产业内部各企业之间在资源占有、交易、利益和行为等方面的关系。信息产业结构的演进表现为信息产业的内部产业结构的合理化和高度化，信息产业组织的演进表现为信息企业的成长与退化。因此，在信息产业的演进过程中，信息产业结构更多地表现为信息产业质的提升，而信息产业组织更多地表现为信息产业量的扩张，二者之间存在着极为密切的关系。信息产业的某一行业处于成长期时，技术创新非常活跃，中小企业占多数。当该行业进入成熟期时，先前的支撑技术演变为主流技术，规模经济成了企业追求的主要目标，这时大企业占据了主导地位。信息产业演进中行业成长与退化的上述过程即是信息产业结构的演进，信息产业组织演过是其微观基础。信息产业演进的基本规律是保持需求与供给的动态平衡。需求来自于经济活动和社会生活的信息化。为适应知识经济新时代，企业信息系统的重构，传统产业结构的调整和升级都需要有大量的、不同类别的信息产品，这就为信息产业的演进提供了一个巨大的市场需求空间。在此，需求有的是潜在的，有的是现实的，都对信息产业的演进起直接影响作用。依据对信息产业的划分，需求也呈现出结构性特征，需求结构的合理化、高度化牵引着信息产业结构的合理化和高级化。供给来自于信息产业组织因势生产各种信息产品。信息企业的成长须由战略经营作指导，鉴于信息技术生命周期短的特征，企业在刚研制出新产品时，为了生存，往往急于扩大生产规模，以满足个性化的需要，以达到迅速扩大市场占有目的。这种从信息产业内部产生出的供给效应对信息产业的演进起到间接影响作用。上述需求与供给的动态平衡将反映出信息产业内部各子产业或行业的比例关系变化以及信息企业的成长与退化过程。信息产业的演进与国民经济和社会生活紧密相连，离开了国民经济和社会生活，信息产业的演进就失去了方向。因此，信息产业演进的目的是促使国民经济备产业之间的关系能得到合理化和高级化发展，进而使社会生产力得到空前提高，其包含两方面的意义：一是信息产业使国民经济信息化，使国民经济从质上得到提升；二是信息产业占国民经济的比重增加、从量上使层次高的产业得到扩张。上述目的是通过信息产业结构和信息产业组织的演进具体表现出来。3．信息产业结构的演进产业内部各子产业或行业之间的比例关系构成产业结构。信息产业结构的演进是指信息产业内部生产力层次高的子产业或行业的产值占整个信息产业的比例越来越大的过程，其可用产业内部结构理论来分析和研究。由于需求与供给在信息产业各子产业或行业中存在差别，从而造成子产业或行业在星上的扩张不均匀，这种不均匀的扩张积累到一定程度，便促使子产业或行业质的成长。这个质的成长即为信息产业结构的合理化和高级化，显示出信息产业结构的演进。前已述及，信息产业可划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业。这是按层次进行的划分，以便将未来新兴的信息子产业包容进来。为了分析信息产业结构的演进，特引入两个演进指标系数；信息产业软化系数和信息产业智密化系数。信息产业软化系数是指软信息产业的总产值与硬信息产业的总产值的比值，即是信息服务业和信息开发业总产值之和与信息技术业总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息化水平越高，信息产业结构越高级化。信息产业智密化系数是指信息开发业的总产值与信息服务业的总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息产业创造的附加值越高，信息产业结构更加高级化。根据信息产业的软化系数和智密化系数，可以将信息产业结构的演进分为三个阶段：第一阶段，信息产业软化系数小于1时。这时信息产业的结构既不合理，也缺乏高度，信息产业所发挥的效益很有限，且信息开发业附属于信息服务业。第二阶段，信息产业软化系数大于1，信息产业智密化系数小于1时。这时的信息产业的结构越来越合理，也越来越高级化了，信息开发业开始独立于信息服务业之外而快速成长。第三阶段，信息产业智密化系数大于1时，这时的信息产业真正成为高附加值主导型产业，其结构效益和系统效益得以充分发挥，以高附加值为主导的软信息产业规模大大超过硬信息产业，信息开发业进入成熟发展期。信息产业结构演进的上述过程。将主要受到以下四个方面作用的推动：①技术创新推动。信息产业是以信息技术为支撑的高科技产业，它的许多行业都是某项信息技术产业化后形成的产业。信息产业的技术创新有力地促进了信息产业结构的合理化和高级化，使信息产业中技术关联度高、附加值高的产业部门结构比例不断扩大。②投资倾斜推动。信息技术要产业化，需要大量资金。信息产业结构演进三个阶段的投资结构配比是否合理直接制约着信息产业的发展，对信息技术、信息服务、信息开发三个子产业及各子产业内各行业的投资给予不同程度的倾斜，将会有目的地使信息产业结构往合理化和高级化方向发展。③政策导向推动。政府部门通过制定、执行有关产业政策对信息产业的演进进行宏观调控，实现资源配置的优化和产业结构的调整。通过政策导向的推动，可以弥补市场的不足和解决市场失灵问题。同时，由于信息产业的产品属高风险性，其技术创新在信息产业内部各行业的出现是不均衡的，因此需要政府进行政策调节。④贸易促进推动。国际贸易为信息产业结构演进提供了更大的空间。合理的贸易促进可以使--国信息产业的供给与需求得到平衡，可以使本国的信息产业从国际分工中找到合适的市场位置。4．信息产业组织的演进信息产业组织的演进主要表现为信息企业的成长与退化。其可以通过技术创新、企业规模、垄断与竞争三个方面的演进来分析。（1）信息企业的技术创新对于信息产业来讲，信息企业的技术创新可以区分为主流技术创新和非主流技术创新。区分的标准是R＆D经费占全行业R＆D经费3／4以上的那些技术称为主流技术，其余的技术为非主流技术。信息产业的技术创新表现出主流技术创新与非主流技术创新分文演进的特点。信息产业的主流技术经过一段时间定型后，变得成熟起来．这时，进一步并发需要大量资金投入，而取得的进展却不大，呈现出明显的技术单向深入边际递减。相反，非主流技术从另外一个方向或另外一个角度开发新的技术，虽然投入很少，但技术创新成果却有可能很大，呈现出很高的技术创新边际产出。一旦非主流技术推出实用产品，而主流技术又很难进一步深入时，掌握主流技术的大企业就会以注入风险资金的形式介入非主流技术，对掌握非主流技术的中小企业于以参股或控股，甚至收购。这时技术创新的演进出现了分叉，投往原先主流技术的投资开始减少，而注入原先非主流技术的资金急剧增加，原先的非主流技术一跃而成为现在的主流技术，从而完成了技术创新的演进和更替。在技术创新演进过程中，大企业和中小企业各自起着不同的作用。中小企业在初创时期，因投资小，一般仅掌握一两项非主流技术，但这时的产品研究与开发却十分活跃。随着新产品的问世和进入市场，特别是大企业的介入，使其产品日渐标准化，并开始进行大规模生产，此时技术创新主要是局部的产品创新工艺创新，从而便成为该企业的主流技术。这时大量的中小企业又开始对其他的非主流技术进行研究。由此可以看出，使技术出现分叉的关键性非主流技术的开发和反映该项非主流技术的关键性产品的开发，一般是由中小企业完成的；而使非主流技术转变为主流技术并使主流技术进一步深化创新、完善以及反映该项主流技术的系列产品的工艺过程创新，一般是由大企业完成的。（2）信息企业的规模信息产业的企业规模呈现出大企业、中小企业互为依存、双向该进的规律。首先，在信息产业内部，大企业与中小企业在增值对象上有所分工，组合起来共同为用户服务。在高附加值领域，大企业一般都主导着主流技术的发展方向和速度，并投入巨资进行主流技术的进一步创新。而中小企业一般追踪主流技术，做大企业的配件商或进行非主流技术创新，吸引风险资金的支持，等待时机使非主流技术跃迁为主流技术。这样中小企业有可能壮大，成长为大企业，也有可能被大企业收购。与此同时，大企业则有可能因主流技术惯性而分裂、退化为中小企业。其次，在信息产业内部，对于大企业来讲，较多地得益于规模经济，对于中小企业来讲，则主要得益于成长经济。关于成长经济，美国经济学家佩罗兹（Edith T．Penrose）认为是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性；是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有产品时，比其他企业更有比较优势的地位的东西。成长经济为中小企业的大量存在找到了一个经济学的依据。再次，信息产业组织具有很高的企业进出率。由于信息产业是高风险、高增值的新兴产业，所以信息企业一旦起上了技术创新的浪潮，抓住了技术创新的机会，就会显现出很高的成长性，大企业可以获得再生，中小企业可以获得壮大。相反，一旦企业无视新技术的出现，就会被技术创新的浪潮所淘汰。（3）信息产业的垄断与竞争信息产业的垄断主要表现在主流技术产品市场中，由本地化垄断向全球化垄断演进；信息产业的竞争主要表现在非主流技术产品市场中，由对抗性竞争向互补性竞争演进。在信息产业主流技术产品市场中，因大企业受规模经济驱使，垄断首先出现在本地市场。此时，具有国际垄断地位的企业因未注意或未重视该市场，而没有进入。但随着时间的推移，一方面已实现本地市场垄断的企业，有进一步扩张的内在压力，另一方面国际垄断企业也已瞄准本地市场、准备进入。这时，垄断开始外扩，逐渐走向全球化。在世界信息市场日趋开放、一体化的形势下，这种全球化垄断的演进趋势更显突出。关于垄断，有一点需要指出，在世界经济日趋一体化的今天，国内市场已成为国际市场的一部分，本地垄断只是区域市场结构的垄断，市场进入与退出仍然自由，市场上也存在着不断改进产品和生产工艺的压力，从市场绩效上来讲并不构成垄断。只有实现全球市场上垄断，才是真正意义上的垄断。在信息产业非主流技术产品市场中，企业大多数是中小企业，他们对市场需求的影响和调节能力十分有限。一般情况下，价格策略是这时唯一可能有效运用的策略，加之初级阶段市场的层次较低，影响了竞争的空间和层次。这时的竞争呈现出对抗性特征。企业为了生存，都把竞争看成是一种威胁，只要有可能就尽量回避和减少竞争。因而开始深入挖掘消费者的需求类别和层次，寻找互补技术，并对市场进行细分，强化自己的竞争优势，从而使市场需求不断往大容量、多层次发展。此时，竞争由对抗性向互补性演进。进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。这对企业管理提出了新要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。 一、创新型管理现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。二、企业重建是一场管理革命90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。�三、注重全球战略�首先是面向全球开发与醒置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；依据经营需要，利用和开发人力资源。第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。�四、跨国多元文化管理�管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。 �值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。�五、对企业经营者的素质要求更高�企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。首先，经营者要能接受新的挑战。企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。第二，企业经营者要有一定的技术功底。对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。我们常提到工商管理硕士(MBA)，但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。企业经营者对金融市场要有充足的知识。领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。而创造性是需要有激励机制才能产生的。�六、建立跨职能的机动组织适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。七、企业管理从产品驱动到顾客驱动使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。八、环保日益为人们所重视随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。绿色营销将是国际市场营销的重点。各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本政府提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。

企业领导艺术探讨(供你参考） 摘要：通过分析我国领导者领导艺术的缺失，提出一些意见和建议，希望能使领导者更好的运用领导艺术。 关键词：领导艺术；领导者的素质；仁；严；信；勇；智 1 领导者在领导艺术上的缺陷 (1)过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。 （2）虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。 （3）不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，最后导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。 （4）缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。 （5）不够勇敢。老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见，一名领导者不光需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。 2 更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升 领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。 智的修炼 （1）对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。 （2）对事物的智慧。即是领导者需要全面、客观、准确的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求全面，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。 仁的修炼 （1）人性之仁。世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者，要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物，以仁厚的宅心对待下属。有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者，必须与众人一起结成伙、抱成团，就像握紧拳头一样，应当象草原上的鸟儿们一样，总是成群地在一个地方产卵孵化，以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。 （2）规则之仁。领导者总有自己得力的下属，更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人，领导者有着更多关爱、提携。对于他们，领导者更多的大错化小，小错化了，而功劳则总是多分一些，奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱，不是姑息，不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心，将规律演化成人们必须遵守的规则，其目的是使过分的得到抑制，使不足的得到促进。也就是说，所谓的仁是制度的基础，所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上，也就是说制度不是可以随便更改的，相反为了体现仁，制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改，否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后，才能更好的体现出仁，使下属感到温暖与公平，使得人心归附。 信的修炼 （1）诚信的提高。“人无信而不立！”作为领导者则更应守信。守信就是要信守承诺，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。 （2）威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的承诺，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。 严的修炼 高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过一天，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。 勇的修炼 领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见，一名领导者不仅需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。3 结束语 领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。参考文献［1］ ［美］詹姆斯W鲁滨逊.韦尔其领导艺术［Ｍ］.北京：中信出版社，2004，（5）. ［2］ 高伟.卡耐基论领导艺术［Ｍ］.北京:燕山出版社，2007，（6）. ［3］ ［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社，2008，（1）.