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绩效管理论文好写吗

发布时间:2024-07-07 05:56:00

绩效管理论文好写吗

论文写作,先不说内容,首先格式要正确,一篇完整的论文,题目,摘要(中英文),目录,正文(引言,正文,结语),致谢,参考文献。规定的格式,字体,段落,页眉页脚,开始写之前,都得清楚的,你的论文算是写好了五分之一。然后,选题,你的题目时间宽裕,那就好好考虑,选一个你思考最成熟的,可以比较多的阅读相关的参考文献,从里面获得思路,确定一个模板性质的东西,照着来,写出自己的东西。如果时间紧急,那就随便找一个参考文献,然后用和这个参考文献相关的文献,拼出一篇,再改改。正文,语言必须是学术的语言。一定先列好提纲,这就是框定每一部分些什么,保证内容不乱,将内容放进去,写好了就。参考文献去中国知网搜索,校园网免费下载。不懂可追问合适请采纳给你一份供参考

好写,如果是本科生论文的话目前我国企业在绩效管理存在的问题很多,效果普遍不好,你可以找其中感兴趣的研究解决的办法。

财务绩效的论文一般情况下来说还是比较好写的,首先必须要确立中心思想内涵,然后分不同的角度全面展开论述。

案例分析: 看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?” 从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。 从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。 从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。 但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。 在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。

绩效管理研究的论文好写吗

学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。二、平衡计分卡的理论构架(一)平衡计分卡的内涵平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。(二)BSC的四个维度及其相互关系平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。

个人以为,绩效管理的面更广,绩效考核属于绩效管理的一个阶段。看你个人喜好,喜欢某一个点细化了写(绩效考核),还是从一个面展开了写(绩效管理)。绩效管理包括:(一)关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。绩效考核的基本流程是:1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)3、绩效管理方案(设计与调整)4、绩效测评分析(培训,模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施(组织实施运行)所以完整的绩效考核体系包括:一、绩效指标体系设计:1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系:1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系:1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

很明显绩效考核的论文会更写一点呀,你可以百度学术搜索一下。

绩效管理类论文

以列表形式写绩效论文的思路:1、绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2、绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。

财务绩效论文

财务绩效论文大家是否知道怎么选题,写什么好呢?下面我为你分享一下财务绩效论文吧,欢迎借鉴!

摘 要: 本文站在集团母公司的角度,选取3个一级指标,12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则,通过构建集团公司财务绩效评价体系,以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题,评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

关键词: 集团公司;绩效评价;财务指标

集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标,财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门,不是母公司的外派分支机构,但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位,工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

一、评价指标设计

集团公司制定了考核标准,包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标,其中,经营评价指标包括:营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况;财务管控指标包括:预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理;职能履行指标包括:项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入,注意营业外收入不包含在内,是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=(本年应收账款回款额/本年营业收入)×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责,定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=(实施成功的项目数/子公司总的投资项目)×100%民主评价分为集团测评,中层测评和员工测评。

二、评价方法设计

1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数,考评满分为100分,具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理,最后计算绩效考核的最终得分,以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分,来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司,其经营团队就应该考虑调整,可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队,第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作,但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队,说明整体运行的态势良好,第二年应该再接再厉。

绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没;综合得分大于80分低于90分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现;综合得分大于90分低于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其50%的绩效奖;综合得分大于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其100%的绩效奖。

作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系

参考文献:

[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).

[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).

[3]李红,朱华建,徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).

[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).

一、财务管理与绩效管理的作用

财务管理对企业的财务活动进行决策和控制,财务管理的目标是实现企业利益的最大化,在财务管理中对财务产生影响的因素很多,包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响,财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率,同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中,管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理,可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效,从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连,从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得,并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等,充分调动员工的工作积极性,发挥个人在组织中的工作效率,通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。

二、财务管理在绩效管理中的功能与作用

绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节,这些环节都与财务管理有着密切的'关系,而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。

(一)财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后,转化为每个部门和员工的目标,由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标,因此,在这个过程中,财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用,也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时,借助财务算成各种定量指标来进行考核,通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性,从而顺利开展绩效管理的后续工作。

(二)财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成,人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督,并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标,绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算,将其转化为绩效指标,从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与,绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握,因此,也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以,财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。

(三)财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多,影响的因素也较多,需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核,但是归根究底,最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关,财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现,同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性,相对于企业指标而言,财务指标更具有影响力和公信力,也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后,由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的,所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚,奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与,因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况,也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例,以便人力资源部门绩效考核的有效实施。

(四)财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变,可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入,因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时,需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面,在进行绩效管理改进的同时,绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来,财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。

(五)财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施,绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定,绩效指标均以数据来进行衡量,包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门,可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等,财务部门都能精确的掌握,并且还能提供完善的历史财务资料,属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外,企业的绩效管理目标还关系着企业的利润,对于计算企业利润的财务管理部门而言,不仅可以准确的计算财务利润,还可以了解各类因素带来的影响。因此,财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程,保持绩效指标和企业发展情况相一致。

绩效管理论文2000

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字,欢迎阅读!

浅谈绩效管理

【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施,分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素,提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手,并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是:“绩”是指业绩,包括完成工作的数量、质量、成本、费用,“效”是指效率和效益,包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家,中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的:企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源,推动企业绩效的整体改进,达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能,而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高,推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统,是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩,通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期:

第一个环节:结合组织战略。制定绩效计划,在双方认可的基础上,管理者与员工共同的投入和参与,员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节:绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在,通过绩效沟通,管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍,并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节:绩效考核与反馈。系统化的操作方式是,“考核+反馈”,管理者在给员工打完分之后,应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的优势和不足,持续改进绩效。

第四个环节:绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的,因此,管理者要做两个诊断工作,一个是针对员工绩效的诊断,一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断,发现员工在知识、技能、经验方面的不足,并制定改进计划,帮助员工提升绩效。另外,没有完美的绩效管理体系,只有不断改进绩效管理体系,因此,在每年年底,人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断,从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系中存在的不足,并加以改进。

毋庸置疑,实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效,一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务,并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面:

(1)激励功能。对员工的工作进行指导,帮助他们排除工作中的障碍,对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感,从而激励员工的工作动机。

(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径,而且体现了对员工的尊重,满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造了一种良好的氛围。

(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用,通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据,为人员招聘和选拔提供参考。

(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效,实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效,达到绩效标准。

总之,一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统,绩效考核是绩效管理系统中的一个环节,与单纯的绩效考核相比,现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面:

(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核,将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价,或者不被人们重视、流于形式,或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。

(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色,需要做到以下几点:首先,辅导员工做好绩效目标;其次,在员工实现目标的过程中,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升;第三,记录有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保考核公平公正;第四,做好绩效反馈,引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革,强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变,这些都是从科学管理到人本管理的转变,体现了人本管理的思想。绩效管理,不仅注重考核,评价其结果,更强调绩效管理的过程,渗透了过程管理的理念。绩效考核中,沟通渗透在循环系统的各个环节,凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想,是持续改善绩效的思想,为使这种思想发挥作用,我们必须把绩效管理看作一个完整的系统,并在工作中做出根本性的改变,帮助员工改善绩效为出发点,积极转变观念,演好角色,使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献:

[1]朱红,浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J),经济研究,2010(3);

[2]岳玲,管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略,2010(3);

[3]游思远,向映,从绩效考评到绩效管理的转变(J),人口与经济,2009;

[4]何佩松,廖桂莲,浅谈绩效管理中绩效考核的措施,经营管理者,2009;

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原文链接:摘要:绩效考核是人力资源管理的一个重要工具,本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发,进行了一些薪酬结构管理上的探索。关键词:薪酬;探索绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当,员工的工作热情高,企业凝聚力强,市场竞争力强;反之,则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来,企业内的人才留不住的现象,从绩效考核的角度如何解决这一问题,真正留住核心员工,鞭策后进员工,从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核;对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体,对企业的发展起到了至关重要的作用,他们投入复杂劳动和经营才能,其收入应该和企业的效益相联系,区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题,对企业负责人的激励机制还不合理,因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥,甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题,如何激励企业负责人,公平地对待他们,使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同,指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业,应该选择比较现实的指标,不能太强调利润指标,也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现,就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多,过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价,要把重点任务指标界定清楚,特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。对独立核算自负盈亏经营者的薪酬,可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权,就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务,例如5年内,那么就会得到应有的期股期权激励,即上市公司给期股,而非上市公司给期权,参与企业剩余的分配。很简单,你一年经营好了还不行,虽然给的激励很高,但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右,其余留存。为什么?因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的,例如今年完成指标了,但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点:它是一种低成本的激励机制;能有效地抑制经营者的短期行为;赋予经营者合理的剩余索取权;能够部分消除小团体控制的不利影响;能保证经营者的稳定性;有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制,它的本土化需要一个过程。二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度随着中国市场化进程的加快,人才作为资源要素之一,其配置也必须符合市场经济的规律,因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象,薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说,企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业(或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业)的信息,并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较,对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师,他们的角色别人是很难替代的,可实行劳动力市场价位或特薪制度。1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来,经过几年的试点,目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据,根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解,在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上,两

绩效管理就是以实现工作的效率和业绩为目标,设定统一的追求目标,进行合理的资源配置与程序组合,以告知管理者维持或改变目标计划,并且报告成功符合目标的管理过程。所谓绩效是效率和效益的总和,是将过程管理和结果管理相结合的一种管理方式。把绩效管理的理念引入到税务管理当中,实现税收工作效率的最大化,既是新时期打造公共服务型税务的需要,也是税务管理现代化的需要。2006 年以来,宝鸡市国税局在陕西省国税局的指导下引入绩效管理运行机制,结合“创佳评差”竞赛活动实施了绩效管理考核,搭建起了新的税收管理平台。纳税服务水平得到较大提升。一、实施绩效管理必须把握的几个关键环节建立和完善绩效考核机制。宝鸡市国税局努力改进考核方式,实行年终、半年考核与日常考核以及重点工作事项督查相结合,实地考核与网络查询相结合的方式,建立了全方位、多层次的考核机制。在这个基础上,严格落实奖惩兑现,不断完善考核方式,建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核,采取有力措施抓落实。按照科学化、精细化、规范化的要求,我们细化、量化、具体化工作目标责任,做到有目标、有指标、有措施、有标准。配合目标责任的分解,制定了详细并具有可操作性的考核办法,力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标,从制度上确保各项目标有可操作的标准,形成了较为严密的考核奖惩体系。充分运用考核结果,构建导向机制。绩效考核结果已不仅仅是衡量绩效高低的一个简单数据,它的作用结合公务员考核已拓展升值,成为公务员年终考核、干部晋升的重要依据。宝鸡市国税局机关年度考核,将机关绩效考核先进部门主要负责人和各部门内部考核第一名的人员确定为机关绩效考核的先进个人,并作为优秀公务员的推荐人选。一改以往对公务员的年度考核,仅仅是凭群众和领导的印象来“打分”的状况,不仅具有客观性,而且具有导向性。二、绩效管理推行过程需要解决的主要问题一是联系实际,重在实效。“绩效管理”必须解决好“联系实际”的问题,才能收到真实的效果。二是转变观念,树立公众取向的绩效观。通过“转变观念,树立公众取向的绩效”的意识教育,树立正确的绩效观,以向纳税人和社会提供优质、高效的服务;同时,在今后的实践中,将这一部分的理念转化为具体指标,从绩效管理的角度实现正确的引导。三是完善激励机制。通过考核结果的运用落实奖惩,最大限度地调动了干部职工的工作积极性。四是协调机制运行畅通。在绩效考核办法制定、考核指标形成、考核办法实施过程中,始终将上下级沟通、部门间协作、工作人员配合作为重要内容,采取定期层层分析、指标考核监控、考核结果申辩调整等多种措施,有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。三、实施绩效管理考核的深刻体会一是领导重视是绩效管理顺利推行的前提。任何一项新的管理机制的引入都离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中,领导要不断强调绩效管理的必要性,提供组织、人员保证。二是协调合作是绩效管理顺利推行的基础。日常工作中,考评者对被考评者进行辅导;考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足;考核结束后,考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上,共同实现“双赢”。三是持续改进是绩效管理顺利推行的动力。绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程,应坚持与时俱进,勇于尝试,根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。四是提升纳税服务水平是实施绩效管理的落脚第2 页共 2 页点。要把提升纳税服务水平、改善行业形象、提高社会满意度作为实施绩效管理的出发点和落脚点,在思想上和行动上引导全员高度重视,全方位参与组织实施,采取有效措施,按照绩效管理要求做好税收各项工作。

绩效管理论文结论

国税局绩效管理论文篇二 四川省国税系统推行绩效管理的成果与问题思考 摘 要:绩效管理起源于上世纪70年代的美国,随着西方国家“新公共管理活动”的兴起,从90年代起逐步传入我国。政府体制改革的目标,就是追求绩效的提升,因此,各国政府纷纷把政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。党的报告明确提出“要创新行政管理方式,提高政府公信力和执行力,推进政府绩效管理”。税务部门作为国家的重要公共部门,2013年7月,国家税务总局王军局长在主持召开绩效管理专题会议,正式启动国税系统绩效管理试点工作。2014年7月,绩效管理在全国税务系统正式推行。绩效管理的推行,有效地提高了税收工作效率和质量。但同时,也存在一些问题,亟需完善。 关键词:绩效管理;基层国税 一、推行绩效管理以来取得的成效分析 总的来说,通过推进绩效管理,全国税收业务管理基础得到进一步夯实,行政管理水平得到有效提高,各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。 一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解,落实到部门,落实到基层,落实到具体岗位,落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价,全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况,并定期进行通报,使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况,实现信息的及时沟通反馈,保证了绩效管理工作的整体性、互动性,对基层单位更好地执行上级确定的目标任务,起到了良好的促进作用。 二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限,抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中,加强对基层单位的工作业绩和成效的总结,注重检查问题和不足,通过查摆问题,分析成因,发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门,督促其建章立制,积极整改,规范管理。全局征管质量指标稳步提升,税收执法的准确率达到99%。 三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标,将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题,受到了纳税人的普遍欢迎,从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示,纳税服务满意度由2014年的上升到,这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。 四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系,对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求,明确了工作方向,让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力,在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情,在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。 二、当前绩效管理工作存在的主要问题 (一)思想认识还不到位、绩效管理参与度不高 由于绩效管理是一个自上而下的工作,了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响,基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄,对新的管理思想还未完全接受。另外,由于公务员部门性质的特殊性,对企业模式的绩效管理方案认知度并不高,接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上,仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与;绩效管理推行初期,为了与前期工作实现平稳过度,绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标,没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见,干部绩效管理参与度偏低,绩效指标合理性有待进一步改进,容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。 (二)促进工作、调动干部积极性的作用有待提高 从促进工作、调动干部积极性上看,仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大,绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看,呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高,也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担,存在负面作用”毫无疑问,存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远,值得我们深思。 (三)绩效管理指标有待科学化 现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理版的大框架下进行考评的,考评指标大而全,出现同一化,忽略了不同层级的绩效目标不同,缺乏层级性和灵活性,同时一些指标过分偏重理论,与实际工作不符,绩效指标设置没有明确岗位责任,容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程,绩效考评缺乏激励机制,对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等,这类绩效考评指标都是有待优化的。 (四)个人绩效管理体系亟待完善 目前的绩效管理运行情况,还较少涉及到个人绩效管理,由于公务员这个职业的特殊性,对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区,需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同,对绩效指标的侧重点也不同,领导干部或班子成员更看重工作完成度,年轻人员则对能力的要求有所侧重,因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。 三、改进绩效管理工作的建议 绩效管理是一项系统性工程,推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式,大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法,灵活运用现代绩效管理理论,建立起科学的绩效管理体系。 (一)强化绩效管理思想认识 税务部门可加强绩效管理类的教育培训,消除认知障碍,树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式,加大宣传教育力度,使工作人员树立起新的绩效管理理念,全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法,并使不同层次的人员熟知自身角色定位,让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时,必须结合文化建设,有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化,逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化,使绩效观念深入人心,管理得到公正执行。 (二)加强个人绩效考评、完善配套管理措施 绩效管理作为人力资源管理的一部分,它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理,建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度,科学合理的制定个人绩效考评指标体系,使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时,在绩效管理相对完善的情况下,提高绩效管理信息化程度,使绩效管理更加简便易行。 (三)进一步优化绩效考评结果运用 首先要强化考评结果分析。开展绩效考评后,根据考评结果进行绩效分析,在此基础上制定绩效改进计划,并对整改情况进行实时跟踪,总结经验做法,针对问题开展专题调研,寻求解决问题的方法和途径。通过建立“发现问题”、“解决问题”、“预防问题”的绩效自我改进机制,实现工作的全面进步。其次是完善绩效管理激励机制。进一步拓展绩效考评结果的运用领域,完善考评激励机制,把考评结果与干部职工的评先评优、干部选拔等挂钩。通过考评激励,适当拉大各干部职工之间的差距,在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励,切实达到鼓励争先、鞭策后进,充分调动全体人员工作积极性的目的。 (作者单位:1.四川大学;2.重庆国瑞控股集团有限公司;3.重庆龙悦咨询管理有限公司) 看了“国税局绩效管理论文”的人还看: 1. 浅谈绩效管理论文参考 2. 绩效管理论文 3. 企业绩效管理毕业论文 4. 浅谈绩效管理论文 5. 浅谈企业绩效管理论文范文

企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ,供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要:预算绩效管理是财政管理的重要组成部分,在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中,如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析,并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词:预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄,对绩效管理不理解,不接受,甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一,对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式,过于注重微观资金使用情况,未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪,不愿过多涉及绩效管理,总感觉摸不到边际,付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前,财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系,虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系,这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性,指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下,绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料,凭着自已的主观想像及专业判断,得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员,看问题的角度不同,得出的管理结论也不尽一致,因此出具的管理 报告 ,特别是对问题的定性,得不到被管理单位和社会的普遍认可,这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度,是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前,各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准,加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异,因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目,也会有多种不同的衡量标准,而采用不同的衡量标准,得出的结论会有很大差异,衡量标准的难以确定,给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难,管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料,这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系,收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取,不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供,由于缺乏外部数据印证,则会相应增加管理风险。与此同时,绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据,但在实际工作中,采取这些方法进行管理,时常难以保证证据的充分性。如:对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段,要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务,还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力,还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前,绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多,从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前,各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做,主导推进 措施 力度大打折扣,加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高,致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面,对报告所提出的问题无法引起单位的重视,甚至不予理睬,使评价工作流于形式,大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设,消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则,只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来,绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前,应研究制定绩效管理准则或管理指南,对绩效管理作出框架性规定,初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前,应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析,在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上,以市级为单位,按照不同的分类,集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系,并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系,各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总,最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明,评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践,因此,绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上,通过不断的摸索和尝试,逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范,以指导绩效管理实践,规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训,不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚,各地区预算绩效管理工作水平参差不齐,整体业务水平不高,这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施,通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训,建设一支高素质的绩效管理队伍,以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训,进一步提高对绩效管理的认知水平,牢固树立绩效管理的理念,使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望,更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此,建立和完善绩效评价结果应用机制,责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈,与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则,对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责,同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用,不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时,与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理,不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话:“员工只会做你考核的工作,而不会做你希望的工作”,指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来,业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理,有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时,指出其一个重要的经验是没有绩效管理,企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出,这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核,事实上,绩效管理不等于绩效考核,也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一,现在业界更多谈的是“绩效管理”,因为后者是一个动态的管理过程,而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年,起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限,有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金,导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时,笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见,让被考核人心中有数,按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议,考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题,能力问题我们提供绩效辅导,意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白,希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力,助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效,不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效,又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连,可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响,也明白了自己在组织中的价值,有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级,团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末,团委会制定次月月度 工作计划 ,基本包括三部分:上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效,让中能团委的工作紧密配合上级团组织,积极贴近集团及公司业务,同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分,结合当月团委月度工作计划,参与当月工作及活动项目评估30%,固定工作项目评估45%,委员本职工作项目评估25%,结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分,也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神,不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是:组织输出的成果大于输入的所有努力的总和,创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时,说出了这样一段话:“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代,这句话逻辑上没有错误,但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高,所有组织所面临的共同挑战,就是知识员工全面取代体力员工,团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作,根据马斯洛的需求层次论,人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代,我们所提倡的不该是绩效主义,而是绩效精神。绩效精神有四层含义:目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金,而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”,这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年,中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”,全集团下属100多家公司,这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标,不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性,还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定,真正体现绩效管理背后的设计,好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念,心系广大青年,提高工作能力,锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求,对团组织是个挑战,因为这四个要求看上去都比较“虚”,很难衡量。同样,共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ,这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动,双月组织团干读书会,都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感,让团的干部志存高远,坚定信念。为了让团干部心系广大青年,我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展,我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分,以提高提案质量。在2015年10月的提案中,就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研,提出开展员工职业生涯规划讲座的提案,中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会,要求团干组织支部团员青年参加,组织的人数也列入考核指标,通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈,我们要求必须带着支部青年的问题来,由于面对面提到的问题大部分可以得到解决,而且很高效,也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然,KPI的确立和权重一定是动态的,比如2012年,团中央要求“团团开博”,微博的影响力巨大的时候,我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%,我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后,微博影响力大幅降低,我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策,而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力,通过绩效管理,要让团干部去挖掘自己的资源,开发自己的能力。对于团组织,更要“整合资源,形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作,难事坚持做”。当我们“有为”,不管在领导心中还是在青年心中,我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要:随着社会经济的飞速发展,各企业的发展也极为迅速,企业的人力资源管理也逐渐受到重视,尤其是在市场体制不断变革的大形势下,人力资源管理也应做到与时俱进,不断地对其进行创新,通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展,充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用,为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词:电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

管理理念过于落后,管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展,电网企业的发展也极为迅速,为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中,人力资源管理效率不高,管理理念意识不足,导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响,对新的管理理念还放不开,尤其是一些资历老的管理人员,依旧秉持着传统的人力管理理念,受到传统观念的束缚,使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性,无法将员工工作的积极性有效地调动起来,不利于电网企业的可持续发展。

对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂,需要合理做好人力资源的分配工作,才能将员工的最大效能充分地发挥出来,才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而,作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现,人力资源的分配形势不容乐观,很多电网企业在员工分配的过程中,由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面,从而造成人力资源分配不合理,未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位,导致部分员工的实力得不到有效地发挥,对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间,会根据员工的综合素质来安排相应的岗位,当然,在员工的综合素质水平不断提高的过程中,对所在职的工作岗位也应进行适当的改变,在岗位调整的过程中,员工的薪资也会发生变动,这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质,更有利于员工工作效能发挥,促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高,很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗,大锅饭”的时代中,员工进入到电网企业分配到岗之后,受传统观念的影响主观能动性不断降低,长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液,从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用,切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

完善薪酬管理制度,积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容,是企业员工最直接的工作目的,在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面,科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情,使其创造更多的经济效益,而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前,电网企业从“以人为本”出发,逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革:在地市局推动划小单位核算,让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权,才能结合员工的实际情况,制定科学的薪酬制度,通过薪酬激励的方式,将员工的工作积极性调动出来,使员工能够积极的投入到企业的生产中,为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革,彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中,由于历史遗留问题,在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作,但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异,导致劳务派遣工心里落差大,在企业中找不到归属感,进而影响工作情绪,影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展,同时,也使企业存在很大的法律风险。因此,同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系,开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果,结合员工各项技能特点等综合素质,让其上相应的岗位,最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工,可以采取调离本职岗位,让能够胜任该岗位的员工上岗,做到各尽其才。推进人员能上能下的理念,打破传统的只上不下的格局,优化电网企业的人力资源结构,发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制,避免中庸化,形式化,防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法,公平、公正、公开的开展绩效考核,打破员工干多干少,干得好与坏等都一样的格局。

建立有效的绩效考核机制,对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中,绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外,还应该与员工晋升、评优评先紧密相连,绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格,籍此充分的调动员工工作的积极性,从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI),及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典,使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率,减少部门、班组、员工之间的摩擦,做到真正意义上的考核量化。同时,对考核结果要及时进行公示,保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核,真正发挥绩效考核的作用。最后,还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工,优化绩效机制,通过科学的绩效考核,充分的发挥员工的主观能动性,使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率,确保员工工作的效能,从而为电网企业创造更大的经济效益,实现电网企业的良好发展。

通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位员工的自我提高[4]。当然,在电力市场不断发生变革的过程中,电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新,并实施升级、降级的绩效考核指标,甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理,要让员工感到危机感,营造一个物竞天择的工作环境,切实有效地督促员工学习和进步,以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如,广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司,简称为广东电网公司,该公司经过多年的发展,共有员工已近万人,供电客户数2952万户,电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门,如,办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理,将近万员工的效能最大程度地发挥出来,促进了广东电网的可持续发展,当然,其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位,为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述,人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位,要充分发挥出人力资源管理的作用,则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析,作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析,同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率,以及促进电网企业发展,希望相关部门将人力资源管理工作重视起来,这样才能切实有效地促进电网企业的发展,提高电网企业的市场竞争力。

参考文献:

[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).

[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).

[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).

[4]雷雨田,电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01):53-56.

[5]赵冬,企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12):41.

[6]吕廷婷,倪静静,现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.

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