管理学论文带案例

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管理学是经管系学生的一门必修课程，是培养管理型人才的基础学科。下面是我为大家推荐的管理学基础论文，供大家参考。管理学基础论文 范文 篇一：《法理学视域下企业制度建设思考》 一、引言 从管理的依据和环境而言，成功的企业一般都会经历管理流程-管理制度-管理 文化 几个特定的阶段。其中管理制度的出现和完善是企业发展过程中固化优秀的管理 经验 ，提高工作效率，降低管理风险的重要环节。制度作为一个行为控制系统，一方面引导人实施有利于制度目标实现的提倡行为，同时限制人可能出现的不提倡行为，制度自身的限制性要求导致了制度的复杂性。目前尚没有一整套成熟的理论予以支撑制度建设过程。从本质而言，制度管理是法律思想的重要体现，因此将法理学的逻辑构架移植于制度建设中，形成制度建设自身的理论体系，成为保证制度建设工作科学性和合理性的有力支撑。 二、制度本质 制度建设是在既定的管理框架下，挖掘管理价值的探索性工作，是保证企业实现自身价值的重要手段。基于基本的法学思想，在开展制度建设之前，先要确定企业的“宪法”，明确企业的性质，经营的目的，员工的权利和义务。这些将是制度建设的基础，每项制度的形成都有其自身的管理原则，这些原则都服务于企业“宪法”。制度的运营最终都是为了实现企业的经营目的。在实际的管理过程中，我们很难要求所有企业都像“华为”一样拥有自己的“基本法”。比较实际的做法是将“公司章程”作为公司“宪法”。公司章程是规定公司组织及活动基本规则的书面文件，载明了公司组织和活动的基本准则，对公司的成立及运营具有十分重要的意义，它既是公司成立的基础，也是公司赖以生存的灵魂，其具有法定性、真实性、自治性和公开性的基本特征，可以说公司章程就是企业运行的“宪法”。整个制度建设工作都应以公司章程为依据，制度规定的管理原则都要服从于公司章程，保证制度建设的公正性。制度建设的各个环节够围绕制度本质开展工作。 三、制度体系 企业的经营发展涉及众多领域，管理范围也相对广泛。因此需要参照法律部门的形式对制度进行分门别类，同时确定制度关系。 1.制度分类。 制度分类根据企业的经营规模和营业范围区别对待，依据管理领域范围划分制度类别。一般而言制度分类基本包括行政管理、 财务管理 、 人力资源管理 、安全管理等,并根据企业类型有所调整,研发类企业设置科研管理、质量管理,制造类企业设置物资管理、生产管理,贸易公司设置经营管理、客户管理。根据不同的经营重点及管理侧重，结合具体的管理层级，大致相同的企业也会形成不同的制度分类。 2.制度关系。 虽然制度领域各有不同，但是受众群体却互有交叉，在运行过程中管理原则和规则的冲突在所难免，因此确定制度间的优先等级就显得尤为重要。制度关系大致分为两种：一种是不同层级制度间的关系，是指由于机构层级不同导致的制度管理效力的差别。以集团公司为例，母公司与子公司均制定了管理制度，母公司的制度一般适用于子公司，这两个层级的制度属于隶属指导的关系，即母公司的制度较子公司制度优先。一种是同级的不同类制度间的关系，是指在同一层级机构中，由于业务重点的不同导致的制度运行冲突时的优先关系。这类优先关系主要用来解决诸如“因为自卫而杀害保护动物”是否合理的问题。就一般的管理优先程序而言，遵循“安全第一，兼顾效率”的原则，具体的优先原则随着公司业务重点的发展而变化。以科研单位为例，一般优先顺序为：安全-科研管理-质量管理-行政管理-财务管理-人力资源管理-后勤保障管理。经贸企业、生产企业给予不同的管理重点其制度优先顺序也有所不同。 四、制度设立 制度是管理的依据，其合理性显的尤为重要，需要设计严谨的制度设立程序，保证制度合情合理兼顾效率。制度审查程序应该体现两个关键环节：一是征求意见，二是逐级审查。“征求意见”注重意见的征集的广度，需要有一定的样本量，这样才能征集出制度中共性的问题，这一方面有力于制度问题的发现和整改，另一方面也是管理 措施 在实施前宣贯的另一种形式，在互动过程中柔性的实施管理提升。“逐级审查”体现了制度审查的程序性，能够通过程序实现问题的不断聚焦，同时也是制度逐步完善的过程，核心的关键制度建议通过高层级的决策机构进行讨论确定，最终以行政文件的形式形成制度。在具体的实施过程中，首先应该以上述原则形成《制度管理章程》暨“立法法”，保证制度设立程序的合理性，当然制度管理章程必然是需要通过广泛的征求意见且以“总经理办公会”一级的高层级决策机构确认确定的。在征集意见的过程中建议按照制度类别预先圈定各管理领域的资深管理人员建立“制度审查委员会”，在制度审查过程中保证征求意见的广泛性和准确性。 五、制度运行 制度运行过程中一方面要解决制度执行的问题，另一方面要解决制度在企业发展过程中管理效力变化的问题暨制度的解释。如果说可预测性是对制度执行者的限制的话，那么制度的解释就是对制度制订者的要求。 1.可预测性。 制度在运行过程中必须保证其可预测性，按照管理制度办事，按照管理制度惩处。制度建设工作的成败表象是制度自身的正当性，但是关键是实施过程的可预测性。如果制度成文在册，但是无人执行，违反制度没有惩戒和纠正，那么制度的规范作用无法得到体现，反而会引起管理秩序的混乱。 2.制度解释。 企业是在不断的发展变化的，但是制度是相对固定的，在用“老制度”解决“新问题”的过程中不乏要对制度进行解释，注意这个解释是以制度中管理原则为依据，针对新的实际情况，对固有的管理规则进行细化，并不是没有边界的解释。 六、制度建设过程中应该注意的问题 制度建设过程环节多，问题多，难点多。在实际的操作过程中总有这样那样的问题出现，针对几个经常出现的问题进行说明。 1.零星管理事项没有制度依据。 在企业经营管理活动中经常会发现要处理某些零星的事项没有管理依据，使管理活动步履维艰。首先要看有没有以往类似事项的管理实践即“判例”，如果有就按照原有判例实施管理措施，如果没有看是否能够借鉴同类型企业涉及该事项的管理制度，可参照执行，形成新的“判例”，如果没有，那就按照公司章程，从公司利益的角度分析问题，确定管理方案。 2.制度运行评估。 企业的不断发展的，制度的相对固化的。用固化的标准管理变化的事物需要定期进行评估，对制度进行修改和调整，适应企业新的发展实际，保证制度运行的有效性。一方面加强新建制度针对试行期间问题反馈修改，保证新制度起到作用;另一方面加强老制度的修订工作，通过修改调整继续发挥作用。3.制度内容的宣贯。制度的编写审查过程虽然广泛的征求意见，但是总体而言还是相对封闭的，制度的效用是建立在“知法守法”的基础上的，因此有计划有步骤的针对制度管理领域进行必要的培训 教育 就显得尤为重要，很多企业不缺好的管理制度，管理效果长期上不去的原因就是教育宣贯不到位，没有形成制度管理氛围。 七、结语 制度建设工作是 企业管理 规范化程度的重要体现，是企业管理活动的基础和依据。以法理学逻辑构建制度建设工作流程，明确制度的本质，规范制度设立程序，强化制度运行管理，从体系化角度确定制度建设的重要作用，是制度建设的核心理论和重要功用。在工作中不断加强制度建设的理论化研究和实践性经验，提升制度建设能力，实现企业管理水平的实质性提高。 管理学基础论文范文篇二：《浅谈高校内部控制制度建设思考》 我国的高等院校(除部分民办高校外)，实行的是行政事业单位管理，随着我国高等教育事业的发展，资金的筹集 渠道 也逐渐多元化。在资金的使用方面，高校通常涉及到基础设施建设、教学科研、物资采购以及后勤保障等业务。加强高校财务内部控制制度，可以有效地提高资金的使用效率，减少违规违纪行为的发生。2014年1月1日开始正式施行的《行政事业单位内部控制规范(试行)》，为高等院校加强内部控制建设提供了指引。 一、高等院校内部控制存在的问题 1.内部控制意识淡薄，认识不到位。 内部控制是高校内部风险防范的机制，目的是为了提高管理效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定的目标。目前高校的内部控制制度从制定到执行，存在着较大的脱节，主要原因之一就是内部控制的意识淡薄。有些院校的领导对于内部控制不重视，把内部控制当作一种形式，未采取实质性的措施，导致内部财务工作人员对于内部控制认识不到位，内控意识薄弱，内部控制中的重要部门之一的内审机构严重缺失。 2.内部控制体系不健全，执行情况不理想。 内部控制体系不健全，直接影响到了高校内部控制制度的建设，很多高校领导权力得不到有效的束缚，而依托高校建立的内部审计部门独立性很差，无法按照制度执行相关的工作，导致一些高校的内部控制流于形式，内部审计工作也只能停留在基础的层面，难以深入下去，甚至个别高校中出现内审部门与管理人员串通舞弊的情况。此外，高校的内部控制制度本身也存在诸多有待完善的地方，一些高校的内部控制制度更新速度慢，难以适应改革的需要，导致内部控制系统制度产生漏洞。在内部控制制度的执行方面也存在着很多需要完善的地方，最突出的就是执行不到位，不按照内部控制的要求执行，严重地削弱了高校内部控制制度的效力。 3.会计 岗位职责 不明，会计人员素质偏低。 由于高校财务部门工作比较繁重，需要处理各方面的事物，仅教职工报账，就是十分庞杂的一项工作，需要大量的人员进行处理。有时候会出现人手短缺，导致一人多岗、工作交叉等情况的出现。而财务部门的很多岗位是不相容的，这样很容易出现内部控制的漏洞。一些办学规模较小的高校中，内部控制方面的工作没有独立出来，而是由财务部门来完成，这样的内部审计结果也就无法进一步完善内部控制体系。此外，很多高校中财务人员职称、学历、年龄结构不合理，对于新的会计准则、内部控制制度等新制度的贯彻学习不够，导致专业知识跟不上时代的步伐，高校内部控制水平低下。 4.缺乏有效的外部评价系统，审计监督力度薄弱。 新的《行政事业单位内部控制规范(试行)》中，设计了一套较为完整的体系，但是其中缺乏有效的外部评价机制，即没有引入第三方审计监督。在《规范》中对于行政事业单位如何对内部控制实施的效果如何没有评价的机制，这对于提升高校内部控制效果十分不利。此外，高等院校的内部监督力度也相对薄弱，目前，我国的高等院校的内部监督主要由内部审计部门担任，但是内部监督缺乏独立性，在实际的审计监督过程中无法进行全面有效的审计，很多时候流于形式。虽然各大高校每年会定期进行内部审计，但是从实际的审计监督效果看，效果不理想，仅仅是对个别违规行为进行查处，而且处罚的力度也不够，没有形成很好的威慑力。 二、强化高等院校内部控制的对策 1.高校领导重视内部控制，提高整体的内部控制意识。 目前高校内部还是呈现较为明显的集权制，高校的主要负责人对于制度的实行有着十分关键的作用。因此，内部控制意识的强化需要领导给予足够的重视，在内部控制制度建立以后，还要以身作则，积极督促，提高执行的效果，而不是仅仅把内部控制制度当作一种形式。如果高校的领导都不重视内部控制制度，在执行相关的内部控制制度时，下面的员工就很可能出现消极应对、敷衍了事的情况。因此，高校领导的重视至关重要。 2.依据最新的 规章制度 ，不断健全内部控制体系。 高校必须根据新颁布的行政事业单位内部控制规范，结合自身的财务工作特点，建立、健全内部控制制度。首先，在《规范》的指导下，根据自身的实际情况，构建针对性强、执行性好的内部控制制度。其次，强化内部控制系统审计工作，这样可以与制度的执行效果形成有机的衔接，从而形成有效的权力约束机制，防止内部控制执行效果不到位而出现的舞弊、挪用公款等问题。这就要求高校的财务部门必须严格执行财务规章制度，严格执行《会计法》和会计基础工作规范。 3.明确岗位职责，提高财务人员专业素质。 岗位分离是财务工作的基础，不能因为工作繁重，而产生内部控制制度中禁止的岗位交叉和一人多岗的情况。要在内部明确各个岗位的职责，对于不兼容岗位的工作必须分离。加强学习，进一步提升财务人员的专业素质，特别是有关内部控制重点的学习。高校可以选择一家师资力量雄厚的会计培训机构，对财务人员进行定期的培训。此外，高校可以根据自身的情况，引入奖惩机制，对于执行内部控制制度表现优秀的工作人员给予一定的奖励，形成良好的示范作用。而对于内部控制制度执行中消极应对、执行不到位的，进行内部通报批评，并适当进行处罚，从而有效的提升高校的内部控制管理水平。 管理学基础论文范文篇三：《试谈新形势下管理学教学改革应用》 一、《管理学》课程特点 管理学是经济管理类专业的主要学科，是培养管理型人才的基础学科。管理已经深入到社会生产生活的方方面面，企业的管理、国家的管理、团队的管理等等，都离不开管理学的理论支持。在社会发展相当迅猛的今天，要想让经济成为推动国家向前发展的动力，主要靠有效的管理，其次就是科技的支持。因此，管理学已经成为经济类专业的主干课程，为培养合格的管理人才服务。 1.管理学的实践性较强 管理学是一门实践性较强的科学，管理学中没有亘古不变的管理定律，具体的问题应该有具体的解决办法。因此，单凭学好课本上的管理学理论是无法成为一名合格的管理者，必须将实践融入管理教学中才能从根本上掌握一门科学。管理学没有一成不变的法则，需要在不断的实践中，掌握管理经验，在经验积累到一定程度时，才能因情定因，做到活学活用，因此，管理学是一门实践性很强的课程。 2.管理学是一门软科学 首先，管理的宗旨是通过有效 方法 的将各种资源进行分配和利用，争取以最少的投资换取最大的经济效益。另外，管理本身并不能创造价值，是通过对被管理者和其他条件，创造出一定的社会价值，管理的价值也是通过被管理者的价值而体现出来的。管理是一个过程化现象，不像普通的商品，生产出来、销售出去就能换取一定的商业价值，管理是经过一段时间的发酵，才会体现出它的价值。 3.管理学是一门综合性学科 管理学是人类所有学科中较为复杂的学科，它不仅涉及到了人与人之间的关系，还涉及到了人与生产资料之间的分配关系。管理学兼具了经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、工程学等知识，是这些知识融合而成的学科。根据管理对象的不同，管理者需要用不同的知识进行管理，因此管理学是一门综合性很强的课程。 4.管理学是一门发展中的学科 将管理作为一门科学来研究是近几十年的时间，管理学的历史还很短，在经验的积累上还不太完善，需要进一步的研究和拓展。管理学与社会经济的发展有着密切的关系，受经济发展的影响，管理学也正处于转型阶段，随着经济的发展以及科技的进步，管理学会有进一步的发展。 二、我国管理学教学中存在的问题 1.重理论，轻实践 各个高校的管理学教学环境都设立在课堂中，并且多数的情况下，限制在理论讲授的形式和内容中，缺少知识的突破和形式的创新，顶多是在课堂教学中插入情境教学，但是学生们同样没有真正的将理论知识进一步的运用。因此，在管理学课堂中，重理论轻实践的现象特别严重。教师主要将书本上的理论知识，讲述了一遍，即使里面穿插案例分析，也是那些经典的老案例，对新形势下的管理工作缺少指导意义，对具体的实践活动没有多大的帮助。而且教师以及学校都没有给学生安排管理实践的机会，以至于学生的经验都是从课本上得来的，缺少时代特征。 2.课堂教学模式和评价模式落后 现在的大学课堂依然是以讲授法为主要的教学法，学生处于被动的位置，不符合“以学生为本”的教学理念。在教学过程中教师的主体地位过于突出，以至于学生在教学过程中缺乏主动性。并且现在的教学评价模式依然沿用传统的评价模式，以分数判断一个学生的成绩好坏，评价过于死板和形式化，不能准确的评估学生发展情况。 3.教材建设落后 管理学随着社会的发展在不断的发展，是一门发展迅速的学科。随着经济全球化进程不断加深，国内外各大企业的管理理念也在不断的变更，新的管理理念和方法层出不穷。原有的老教材已经无法满足现在社会对管理人才的需求，无法跟上时代发展的脚步。但是我国的大部分高校还没有意识到这个情况的严重性，有的意识到了并没有采取任何措施改善这个情况。这种情况在一定程度上挫伤了学生学习知识的积极性，使他们在学习过程中得不到成就感。 4.案例教学较少 案例教学是讲授教学的补充，在无法创造更多的实践机会的时候，案例教学是增加学生管理经验的最好办法。但是由于学校的师资力量限制，许多教师在案例的收集及分析方面做得不到位，以至于给学生提供的案例分析少之又少。远远不能满足学生对管理经验的需要。 三、新形势下管理学教学改革的内容 新的管理学教学改革的内容主要包括以下四个方面，新的管理学教学改革的宗旨是，不仅要创新教材、完善教材，并且对教学的方法和教学环节进行改良。 1.科学编制教学大纲 教学大纲是教师进行教学的主要依据，是教学活动的指明灯，教学大纲应该跟着社会的发展进行不断的变更，尤其是像管理学这种发展型的学科，需要不定时的增加或删减教学内容，以达到与时代发展情况的匹配。科学的教学大纲不仅可以提升教学效率也可以提升学生的学习效果，因此应该将教学大纲的科学性编制放在教学改革的首位。教学大纲的编制应该秉持与时俱进，增加实践的比重，增加范例教学、以及课外实践教学等方面的内容。 2.加强教材建设 教材是管理学教学改革的重要组成部分，只有在科学的实用的教材作用下，学生才会学到更加科学的知识，对教师和学生的成长都有一定的帮助。教材的建设应该借助国内外知名企业在管理上的经验，并结合时代的大背景，对企业的管理进行评价。教师可以在规定的教材之外，开设辅助教材，将自己平时收集的材料进行汇总，把其中较好的内容装订成册，给学生们传阅。在一定的积累以后，进过学校教研组，甚至是有相关教育部门的大讨论，将优秀的教材内容在更大的范围内传阅。 3.对 教学方法 进行改革 教学方法的好坏，关系着教学效果的好坏。在教学过程中，应该关注教学方法与学生的适应程度。比如说，较为活跃的班级，教师应该增加课堂教学的严格程度，在他们积极思考的同时，要强调思维的严密性，切忌在过于活跃的课堂氛围中，忽视系统教学的重要性。相反在沉闷的课堂中，应该用生动有趣的手段，调动学生学习的积极性。除此之外，教师应该强调学生的主体地位，教师的主导地位，在必要的时候，可以调换学生与教师的角色，让学生讲，教师听。 4.加强实践环节的教学 实践是管理专业学生提升能力的主要途径，是学生将间接经验付诸实践的重要方法。学校可以与一些企业建立校企合作，在暑假或者在校时间，把学生分配到各个企业进行学习和实践，增加学生的实践机会，并要求学生在实践的过程中， 总结 自己的实践经验，做好书面的记录。 综上所述，本文首先从《管理学》课程特点入手，分析了管理学的特点，管理学不仅是一门实践性较强的课程，并且具有综合性和发展性的特点。其次就我国管理学教学中存在的问题展开了讨论，提出了现在在管理学教学过程中出现的问题。然后就这些问题展开了讨论，在实践中下进行管理学教学改革，首先应该从编制科学的教学大纲入手，加强教材的建设，与此同时应该加强教学方法的改革，并通过实践检验教学效果。 猜你喜欢： 1. 管理学基础学习心得800字 2. 管理学基础心得体会 3. 学习管理学基础心得体会与感想 4. 管理学基础知识要点 5. 如何成为一个成功的管理者论文

1浅谈激励理论在企业管理中的应用摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。关键词：激励；激励理论；激励方式1、激励理论激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。1．1 激励的需要理论(1)需要层次理论。马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书，提出著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。(2)双因素理论。双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。2O世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。2．2 激励的过程理论(1)公平理论。公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。② 公平理论的模式(即方程式)：Qp／Ip-Qo／Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投人的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。(2)期望理论。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V—— 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。2、激励理论的启发2．1 激励必须考虑员工的需求依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。2．2 激励也要注意公平不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。2．3 激励目标的设置在激励方面，期望理论启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。2．4 制定有效的激励制度在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)。上述工作完成后，激励政策就有了雏形。下面，就要制定具体规则，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择燕中的一种。．比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。3、激励方式：有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。3．1 物质利益激励物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。3．2 社会心理激励(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。(2)教育激励．具体包括政治教育和思想工作。(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段．(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。①员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。②榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。③竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。要注意目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。3．3 工作激励按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。4、结语激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。激励，对于管理者来说是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使企业目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高企业的经营效率。2为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。唯有如此，组织才是有效的。从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。而根据材料显示，该公司管理层级过多。由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。事业部是企业按照分权原则设立的、在经营上具有较大独立性的内部经营结构。事业部之所以能够有较大的独立性，主要是因为它所经营的产品和市场有相当大的规模，符合相对独立的经济合算要求。成立事业部需具备３个基本条件：第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产品和市场范围内拥有经营自主权，独立经营，因而它是一个独立的经营中心；第二，每个事业部对自己的经营活动过程和经营成果负责，实行独立核算，因而它是一个独立的责任中心；第三，每个事业部有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，在内部进行利益的分配，因而它是一个独立的利益中心。鸿远公司可将下设的５个分公司：１）综合娱乐中心；２）房屋开发公司；３）装修公司；４）汽车维修公司；５）物业公司，改成５个事业部。在一个等级管理之中，层次的数量越少，控制幅度就越大。当组织使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大。因此公司应该删减各事业部下属的重复的管理层，一方面保证总公司的控制力，另一方面也节省公司的管理费用。各个事业部之间的联系由总公司来协调，做到行政命令的统一，就防止了多头领导的情况出现。由于各个事业部原本是各个分公司演变过来的，也就不需要在人事、组织上重新建立，只需进行适当的重组、改革即可，这样便减少了由于此次变革所引起的公司管理费用。总公司只收回部分权利，仍然使各事业部有较大的独立性以保证各经营业务的持续、健康的发展。然而我们认为总公司管理层应适当控制公司多元业务的发展，因为过多、过快的盲目发展很有可能造成公司过于庞大，管理层的再增加。尤其在目前公司正处于组织结构的改革中，拓展业务更要甚之又甚。在目前这种非常时期，公司应求稳定，所以改革不宜过快、过大，以免造成过大的心理震荡。通过改成事业部制，总公司可收回更多权利，从而更方便从整体上控制、规划公司的未来。事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。除此之外，它还要负责企业各部门的总协调。这就要求高层管理者要有一定的能力，在管理方面水平要达到一定的高度。这就势不可免要对公司高层管理人员进行重新考核及安置，不合格的将要被淘汰或下流到基层组织。毫无疑问，公司内部因此发生骚动。此时，公司要面临重大压力。为了使整个企业在分权的基础上保持企业运行的高效率和有效的控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如：人事权、战略管理权等。公司创立的元老，始终主管财务的大管家――陈副总经理已经意识到了现在鸿远公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在公司上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若再想进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。改革成事业部制以后，公司可要求统一使用一个银行帐户，不允许私自设立帐户，从而保证财政大权掌握在总公司手中，也避免了各事业部搞小金库，使得公司财务不明。资金集中后总公司可根据各事业部的需要统一分配，就保证了公司大的方向的发展，有新项目时，可协调做好新项目。事业部制组织的优点在于它能够实现集权和分权的有效结合。各事业部在最高管理层的统一领导下分散经营，有利于最高管理层面对规模庞大的组织而能够摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部由于是相对独立的中心，能够十分负责地去研究、开发新产品，开拓、占领新市场，因而会增强整个组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的积极性。但是事业部制也有其相对的不足。由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难。因为各事业部自主权较大，最高管理层有时难以有效地指挥各事业部。事业部制组织通常内部机构重叠，以致机构庞大、结构臃肿、人员编制过大，这主要表现在组织总部与事业部之间、各事业部之间的职能和经营结构重复设置较为严重。对事业部层次的管理者要求较高，必须是既专又全。针对事业部制的此种不足，鸿远公司可趁此次改革之际，着重删减公司的管理层，使公司内部机构精简，提高工作效率。可以效仿世界大型公司调换各事业部负责人，使他们在各个岗位上轮换，了解不同的业务，这样就可以提高事业部层次的管理者对公司全局的了解，更好的进行相互间的协作，调换还可以保证公司高层对各事业部的绝对指挥权，也保证了命令的贯彻性。对中层管理者进行培训，确保他们的专业知识。总公司的职能部门必须通力合作以做出正确、快速的决策。并且要尽快形成一套鸿远公司独有的、适合的管理制度，而不是单纯的模仿成功企业制度。一个组织要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，还要尽快的改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。事实证明，随着业务的不断扩展，原本的直线职能制已经不能适应鸿远公司的发展了，该公司如果想要继续维持良好的发展势头并成为一家多元化实业公司就必须将其组织结构改革成事业部制。

管理哲学论文及案例

联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司;第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部,开始国际化战略发展.一 宏观营销环境:宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好.(1) 政治环境联想的政治背景雄厚,国家支持.联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机技术的发源地(2) 经济环境:经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势.(3) 社会环境:社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力.一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了.(4) 技术环境:联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平.二 微观营销环境:市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境.(1) 行业潜在新加入者的威胁:新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率.关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响.a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌.c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术(2)行业内竞争各产品有着明确的定位,,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险.(3)替代品中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁.(4)供应商讨价还价的能力多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势.(5) 购买商的讨价还价能力a 顾客的讨价还价能力b 顾客的购买行为和特性分析通过分析,中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业.对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者.

管理学论文一.决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！ 你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！ “企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能则，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！ 大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！ 资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。 对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！ 我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！七．“执行力”是管理中最重要的的事！ 什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！ 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。八．持续的、终生的细节管理！ 如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

管理学的范围很大，能不能把你的主题范围缩小一下，我这里可以提供有关生产管理方面的论文，内容也不错，至少达到发表的水平，如果可以，请提供邮箱。生产管理也是管理中的一个很大的方面，也是未来中国多数企业面临的严峻挑战，做好生产管理对于企业的发展具有至关重要的作用。谢谢

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所以他的念头觉得他的案例他的安琪还是可以完成的，毕竟这样的论文形式也是能够给大家带来更好的方便和实用的啦。

这个应用这个案例分析题，写成这种形式的话，你可以发挥自己想象力，然后通过这一个案例来引出其他的案例，然后导火索平均一下。

线性规划问题在经济生活中的应用详见线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支,它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法＿在经济管理、交通运输、工农业生产等经济活动中,提高经济效果是人们不可缺少的要求,而提高经济效果一般通过两种途径:一是技术方面的改进,例如改善生产工艺,使用新设备和新型原材料;二是生产组织与计划的改进,即合理安排人力物力资源.线性规划所研究的是在一定条件下,合理安排人力物力等资源,使经济效果达到最优一般地,求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题,统称为线性规划问题文章根据线性规划问题在现实生活中的意义进行相关讨论与探究,介绍了线性规划问题产生的背景、特点和实际运用情况,以及线性规划问题在经济生活中运用的意义.

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很多人写作论文时，都不知道如何选题，就怕选的题目过大过宽泛，导致无法深入写作，其实拟定经济学 毕业 论文题目可从：微观经济学、社会经济学、贸易经济学、制度经济学这几个方面入手。下面我给大家带来经济学毕业论文题目参考_经济学论文题目选题，希望能帮助到大家!

社会经济学毕业论文题目参考

1、人口老龄化与社会经济发展相互关系研究进展

2、探析艺术品市场与社会经济的相互影响

3、退耕还林工程对生态环境及社会经济影响评价探讨

4、清末民国时期四川烟草业与地域社会经济初论

5、基于城市社会经济发展的城市管理模式探究

6、社会经济发展与电力需求关联研究综述

7、社会经济发展中审计问责的内涵与实现途径

8、统计工作对社会经济发展的作用

9、雾霾对社会经济发展的影响及治理对策--基于无锡地区的探索

10、我国房地产经济和社会经济发展的相互协调

11、“营改增”对我国社会经济及企业的意义

12、浅析我国房地产行业对社会经济的影响

13、新常态下信息化对社会经济发展的影响研究--基于省级面板数据的实证分析

14、电子商务促进社会经济发展的演进路径--基于结构方程模型展开

15、新社会经济发展背景下城市经营的定位转变

16、干旱区耕地景观格局碎化特征及社会经济驱动因素分析

17、关于气候变化对社会经济系统影响的机理和途径的探讨

18、民航安全状况与社会经济指标关联分析

19、新媒体对社会经济的影响简析

20、当代中国社会经济转型的困境与策略选择

21、四川藏区社会经济发展及 财税 扶持政策

22、社会经济发展背景下财务会计目标探究

23、河南省建设用地扩展的社会经济驱动力分析--基于STIRPAT模型

24、乌兰察布市生态环境与社会经济耦合关系研究

25、在杭高校校区的三次扩张：驱动因素及其社会经济效应

26、论新闻传媒与和谐社会经济发展的共生关系

27、社会经济发展中审计风险及其防范研究

28、社会经济管理中部门内部审计的现状与思考

29、光电网新兴产业及社会经济融合创新发展

30、浅谈交通运输对社会经济发展的影响

31、易地扶贫搬迁在推动社会经济效益增长中的作用

32、不丹科达格帕石膏矿的社会经济效益及对环境的影响分析

33、喜德县退耕还林工程社会经济效益监测分析

34、第一次“绿色革命”的社会经济影响

35、人口老龄化对社会经济发展的影响

36、人力资本投资如何影响社会经济增长

37、合肥市土地利用结构熵时序变化与社会经济发展关联分析

38、浅谈港口投资对社会经济发展的影响--以宁波市为例

39、跨境电商税收新政对中国社会经济发展的作用分析

40、重庆市土地利用社会经济效益和生态环境效益耦合协调度研究

41、社会经济统计学和数理统计学的关系分析

42、马克思主义经典作家关于社会经济制度的主要论述及其当代价值

43、基于社会经济因素的重庆主城区机动车增长预测研究

44、中国社会经济发展视域下推进军民融合深度发展的思考

45、西安地铁的社会经济效益评价

46、个税递延型养老 保险 制度的政策变量测度与思考--基于上海市社会经济数据的实证测度

47、关于城市绿色生态住宅小区建设及对地方社会经济效益的影响

48、发挥经济统计职能优化配置社会经济资源的探究

49、浅析社会经济环境对会计发展的影响

50、流动人口对社会经济发展的主要影响

优秀管理经济学论文题目

1、管理经济学教学模式研究——基于会计专业硕士(MPAcc) 教育 角度

2、“管理经济学”课程实践教学法探索与研究

3、管理经济学基本原理及其应用

4、管理经济学的教改实践与 总结

5、怎样提高EMBA“管理经济学”课程教学效果与效率——基于校企知识转移视角

6、人事管理经济学:一个述评

7、对管理经济学教学改革的思考

8、从管理经济学角度分析阶梯电价制定策略及其效益

9、基于管理经济学视角下的重大医疗纠纷成本控制

10、基于管理经济学视角的淘宝商城“双十一”案例分析

11、对《管理经济学》课程建设的思考

12、管理经济学对企业运作的启示

13、基于管理经济学视角的小米科技公司成长性分析

14、《管理经济学》课程案例教学初探

15、企业运作中管理经济学的启示作用分析

16、基于管理经济学视角的淘宝“双十一”成功分析

17、管理者的经济学——谈《管理经济学》的定位与发展

18、中国管理实践情境与MBA《管理经济学》教学改进

19、管理经济学教学中的问题与解决对策

20、构建适于中国应用的管理经济学新体系

21、人本管理经济学探索

22、企业运作中管理经济学的启示作用分析

23、管理经济学的学科定位及其局限性

24、基于有序Logistic回归模型案例教学满意度研究——以“管理经济学”课程为例

25、浅析管理经济学与企业、市场的关系

26、管理经济学视角下创新人才培养问题

27、课程分野、定位与案例的选择——公共管理“视角”下管理经济学教学的探讨

28、管理经济学中数学模型思想的应用

29、浅析案例教学法在《管理经济学》教学中的应用

30、论管理经济学在监理企业工作中的应用

31、医改与管理经济学研究分析

32、基于高职教育的管理经济学课程体系研究

33、《管理经济学》 教学 方法 探讨

34、基于管理经济学视角的小米科技公司成长性分析

35、 企业管理 中管理经济学的应用

36、边际分析法在管理经济学中的运用研究

37、学校管理经济学的性质与边界

38、人本管理经济学探索

39、企业运作中管理经济学的启示作用分析

40、基于演化经济学的动漫品牌价值评价与管理体系研究

41、海洋综合管理的经济学基础研究--兼论海洋综合管理体制创新

42、企业核心竞争力的经济学分析

43、煤矿安全事故致因因素经济学分析与风险管理方法

44、信息安全的经济学分析及管理策略研究

45、新制度经济学视野下美国高等学校教师管理制度研究

46、我国林业生物灾害管理的经济学分析与对策研究

47、基于新制度经济学的公立医院薪酬管理研究

48、新制度经济学视野下美国社区学院教师管理制度研究

49、企业管理道德的经济学分析

50、新制度经济学视角下的我国职业教育管理体制研究

51、行为经济学视角下企业CIO的管理行为研究

52、基于微观经济学的移动Agent资源管理分配模型

53、物业产权与管理的制度经济学分析

54、企业国有资产管理相关经济学分析

55、基于经济学分析的企业预算管理问题研究

56、经济学角度的中国自然保护区管理体制与机制研究

57、新制度经济学视阈下的高等教育混合管理模式研究

58、基于新制度经济学视角的物业管理市场研究

59、中国城市社区经济研究

60、产业竞争力研究的理论、方法和应用

区域经济学论文选题

1、公路交通运输工程对区域经济发展的作用分析

2、不同客运交通方式对新疆区域经济增长的影响差异

3、非正式约束与区域经济增长--主体功能区建设的理论探索

4、江苏省海洋经济与区域经济耦合协调性研究

5、公路建设对区域经济的影响规律及效益分析

6、人力资本对区域经济增长的贡献率分析--以长三角地区为例

7、全要素生产率视角下的河南区域经济差异性研究

8、丝绸之路经济带经济发展格局与区域经济一体化模式

9、中国劳动力流动与区域经济增长的关系研究

10、新常态下地方高校与区域经济相融合的引智体系建设研究--以河北省为例

11、新建本科院校与区域经济协同发展绩效状况及影响因素

12、流通产业发展影响区域经济增长的 经验 分析

13、航空经济对区域经济溢出效应的形成机制与路径研究

14、高校人才培养与区域经济发展融合研究

15、高职院校服务区域经济转型升级的路径与对策研究

16、新阶段非公有制经济在区域经济发展中面临的问题和对策

17、浅论区域经济发展不平衡及对策建议

18、生态文明建设与区域经济可持续发展

19、电子商务对区域经济的影响研究

20、金融发展水平、产业结构失衡与区域经济增长

21、我国区域经济与物流产业的协调发展研究

22、职业教育与区域经济发展的关系及协调方式

23、清理规范税收优惠政策新规对区域经济的影响及对策

24、“一带一路”对我国区域经济发展的影响刍议

25、海峡西岸经济区知识溢出与区域经济增长--基于空间面板杜宾模型的实证研究

26、信息消费与区域经济发展的关系研究

27、结构性减税政策促进区域经济发展分析

28、 文化 学视域下的职业教育与区域经济联动发展

29、高职院校服务区域经济发展的主要路径和对策

30、浅析产业集群对区域经济发展的影响--以湖北省黄冈市为例

31、金融危机视角下高校科技创新对促进区域经济发展的思路

32、物流园区的建设对区域经济发展的贡献研究

33、战略性新兴产业与区域经济耦合协调发展研究--以江西省为例

34、金融产业集聚及其对区域经济增长的影响思路探究

35、区域经济协调发展的税法对策

36、专业人才对区域经济发展的影响因素分析

37、区域经济视角下的衡阳物流产业发展研究

38、基于区域经济均衡增长的公共产品供给研究

39、无锡区域经济发展对高职教育需求分析

40、城市建设与区域经济发展存在的问题及对策

41、碳税制度设计对区域经济发展的影响与对策

42、河南省区域经济发展策略探讨--基于“一带一路”战略背景

43、山东省区域经济发展差异的时空特征分析

44、通信服务业在区域经济非均衡状态下的可持续发展研究

45、生产要素对珠三角区域经济发展的影响研究

46、农业高技能人才培养对区域经济发展贡献研究

47、区域经济与人力资源发展的关联性研究

48、服务业、工业发展水平与城镇化关系研究--基于区域经济发展异质性视角

49、交通基础设施与区域经济空间格局差异分析--以丝绸之路经济带西北五省区为例

50、区域经济协调发展的目标、内容及政策调控

51、日本区域经济发展的集聚式收敛表现

52、我国区域经济协调发展的特征及其财税政策分析

53、民间金融与区域经济的发展关系实证研究--以宜宾市为例

54、湖南水运与区域经济的灰色关联度分析

55、浅谈区域文化与区域经济发展的关系

56、资源税改革对区域经济发展的影响效应分析--以新疆地区为例

57、促进区域经济协调发展的财税机制研究

58、区域经济社会发展评价指标体系构建研究

59、丝绸之路经济带背景下西部区域经济发展分析

60、公路运输工程在促进区域经济发展中作用的探讨

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兄弟我同情你我也是经管的

管理经济学论文题目

管理经济学是经济学的一个分支，管理经济学为经营决策提供了一种系统而又有逻辑的分析方法。下面，我为大家分享管理经济学论文题目，希望对大家有所帮助!

1、管理经济学的教改实践与总结

2、怎样提高EMBA“管理经济学”课程教学效果与效率——基于校企知识转移视角

3、人事管理经济学:一个述评

4、管理经济学教学模式研究——基于会计专业硕士(MPAcc)教育角度

5、“管理经济学”课程实践教学法探索与研究

6、管理经济学基本原理及其应用

7、对管理经济学教学改革的思考

8、从管理经济学角度分析阶梯电价制定策略及其效益

9、基于管理经济学视角下的重大医疗纠纷成本控制

10、基于管理经济学视角的淘宝商城“双十一”案例分析

11、对《管理经济学》课程建设的思考

12、管理经济学对企业运作的启示

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14、《管理经济学》课程案例教学初探

15、企业运作中管理经济学的启示作用分析

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17、管理者的经济学——谈《管理经济学》的定位与发展

18、中国管理实践情境与MBA《管理经济学》教学改进

19、管理经济学教学中的问题与解决对策

20、构建适于中国应用的管理经济学新体系

21、人本管理经济学探索

22、企业运作中管理经济学的启示作用分析

23、管理经济学的学科定位及其局限性

24、基于有序Logistic回归模型案例教学满意度研究——以“管理经济学”课程为例

25、浅析管理经济学与企业、市场的关系

26、管理经济学视角下创新人才培养问题

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28、管理经济学中数学模型思想的'应用

29、浅析案例教学法在《管理经济学》教学中的应用

30、论管理经济学在监理企业工作中的应用

31、医改与管理经济学研究分析

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37、学校管理经济学的性质与边界

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39、企业运作中管理经济学的启示作用分析

40、基于演化经济学的动漫品牌价值评价与管理体系研究

41、海洋综合管理的经济学基础研究--兼论海洋综合管理体制创新

42、企业核心竞争力的经济学分析

43、煤矿安全事故致因因素经济学分析与风险管理方法

44、信息安全的经济学分析及管理策略研究

45、新制度经济学视野下美国高等学校教师管理制度研究

46、我国林业生物灾害管理的经济学分析与对策研究

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管理学案例论文1500字

1浅谈激励理论在企业管理中的应用摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。关键词：激励；激励理论；激励方式1、激励理论激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。1．1 激励的需要理论(1)需要层次理论。马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书，提出著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。(2)双因素理论。双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。2O世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。2．2 激励的过程理论(1)公平理论。公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。② 公平理论的模式(即方程式)：Qp／Ip-Qo／Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投人的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。(2)期望理论。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V—— 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。2、激励理论的启发2．1 激励必须考虑员工的需求依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。2．2 激励也要注意公平不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。2．3 激励目标的设置在激励方面，期望理论启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。2．4 制定有效的激励制度在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)。上述工作完成后，激励政策就有了雏形。下面，就要制定具体规则，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择燕中的一种。．比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。3、激励方式：有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。3．1 物质利益激励物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。3．2 社会心理激励(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。(2)教育激励．具体包括政治教育和思想工作。(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段．(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。①员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。②榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。③竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。要注意目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。3．3 工作激励按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。4、结语激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。激励，对于管理者来说是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使企业目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高企业的经营效率。2为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。唯有如此，组织才是有效的。从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。而根据材料显示，该公司管理层级过多。由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。事业部是企业按照分权原则设立的、在经营上具有较大独立性的内部经营结构。事业部之所以能够有较大的独立性，主要是因为它所经营的产品和市场有相当大的规模，符合相对独立的经济合算要求。成立事业部需具备３个基本条件：第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产品和市场范围内拥有经营自主权，独立经营，因而它是一个独立的经营中心；第二，每个事业部对自己的经营活动过程和经营成果负责，实行独立核算，因而它是一个独立的责任中心；第三，每个事业部有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，在内部进行利益的分配，因而它是一个独立的利益中心。鸿远公司可将下设的５个分公司：１）综合娱乐中心；２）房屋开发公司；３）装修公司；４）汽车维修公司；５）物业公司，改成５个事业部。在一个等级管理之中，层次的数量越少，控制幅度就越大。当组织使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大。因此公司应该删减各事业部下属的重复的管理层，一方面保证总公司的控制力，另一方面也节省公司的管理费用。各个事业部之间的联系由总公司来协调，做到行政命令的统一，就防止了多头领导的情况出现。由于各个事业部原本是各个分公司演变过来的，也就不需要在人事、组织上重新建立，只需进行适当的重组、改革即可，这样便减少了由于此次变革所引起的公司管理费用。总公司只收回部分权利，仍然使各事业部有较大的独立性以保证各经营业务的持续、健康的发展。然而我们认为总公司管理层应适当控制公司多元业务的发展，因为过多、过快的盲目发展很有可能造成公司过于庞大，管理层的再增加。尤其在目前公司正处于组织结构的改革中，拓展业务更要甚之又甚。在目前这种非常时期，公司应求稳定，所以改革不宜过快、过大，以免造成过大的心理震荡。通过改成事业部制，总公司可收回更多权利，从而更方便从整体上控制、规划公司的未来。事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。除此之外，它还要负责企业各部门的总协调。这就要求高层管理者要有一定的能力，在管理方面水平要达到一定的高度。这就势不可免要对公司高层管理人员进行重新考核及安置，不合格的将要被淘汰或下流到基层组织。毫无疑问，公司内部因此发生骚动。此时，公司要面临重大压力。为了使整个企业在分权的基础上保持企业运行的高效率和有效的控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如：人事权、战略管理权等。公司创立的元老，始终主管财务的大管家――陈副总经理已经意识到了现在鸿远公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在公司上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若再想进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。改革成事业部制以后，公司可要求统一使用一个银行帐户，不允许私自设立帐户，从而保证财政大权掌握在总公司手中，也避免了各事业部搞小金库，使得公司财务不明。资金集中后总公司可根据各事业部的需要统一分配，就保证了公司大的方向的发展，有新项目时，可协调做好新项目。事业部制组织的优点在于它能够实现集权和分权的有效结合。各事业部在最高管理层的统一领导下分散经营，有利于最高管理层面对规模庞大的组织而能够摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部由于是相对独立的中心，能够十分负责地去研究、开发新产品，开拓、占领新市场，因而会增强整个组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的积极性。但是事业部制也有其相对的不足。由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难。因为各事业部自主权较大，最高管理层有时难以有效地指挥各事业部。事业部制组织通常内部机构重叠，以致机构庞大、结构臃肿、人员编制过大，这主要表现在组织总部与事业部之间、各事业部之间的职能和经营结构重复设置较为严重。对事业部层次的管理者要求较高，必须是既专又全。针对事业部制的此种不足，鸿远公司可趁此次改革之际，着重删减公司的管理层，使公司内部机构精简，提高工作效率。可以效仿世界大型公司调换各事业部负责人，使他们在各个岗位上轮换，了解不同的业务，这样就可以提高事业部层次的管理者对公司全局的了解，更好的进行相互间的协作，调换还可以保证公司高层对各事业部的绝对指挥权，也保证了命令的贯彻性。对中层管理者进行培训，确保他们的专业知识。总公司的职能部门必须通力合作以做出正确、快速的决策。并且要尽快形成一套鸿远公司独有的、适合的管理制度，而不是单纯的模仿成功企业制度。一个组织要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，还要尽快的改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。事实证明，随着业务的不断扩展，原本的直线职能制已经不能适应鸿远公司的发展了，该公司如果想要继续维持良好的发展势头并成为一家多元化实业公司就必须将其组织结构改革成事业部制。

管理学论文一.决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！ 你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！ “企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能则，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！ 大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！ 资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。 对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！ 我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！七．“执行力”是管理中最重要的的事！ 什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！ 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。八．持续的、终生的细节管理！ 如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

首先，从中华民族生存的地理环境上来看。千百年来，中华民族在气候温暖湿润、江河纵横勾联、土地广袤富饶的自然环境下生存繁衍、从事单一的种植型农业生产活动。温带、暖温带、亚热带、热带等适宜的气候条件、长江黄河淮河等充足的灌溉水源、辽阔疆域上肥沃的江河冲积平原，都非常有利于人们的农耕生产。在这样的生存条件下，中国古代的先民们“日出而作，日落而息”，很久以来就过着“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的封闭的自给自足的生活，习惯于乐天知命，安分守己，崇尚和谐、安稳、平和、缓慢的生活方式，生活中喜好中庸之道，提倡“温良恭俭让”的谦谦君子风度，人格上讲究道德修养和自我完善，具有盲目的从众心理和特别容易融入群体之中的特点。这种小农经济的长期影响，具体到管理思想方面，就形成了中国古代管理上群体的小富即满、小成即安的小农意识，固守封闭不思冒险、甘于守成乏于开拓，易于满足鲜有进取，就是这种思想的鲜明写照。其次，从宗法制度的角度分析。中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，强悍的宗族凝聚力量和“家长制”式的集权专制，将社会全体成员通过共同的风俗习惯、心理状态、行为规范牢牢地联系在一起，导致了中国管理思想上重“人治”轻“法制”、重裙带关系轻法律约束的传统形成，整个社会就如同一张巨大的关系网，将每一个社会成员都纳入其中，成为其中的某一节、某一环，谁也挣脱不开，逃脱不了，由于宗法制度的影响，使中国古代的管理思想既带有鲜明的专制性、等级性，同时又具有牢不可破的血缘亲情和心理上的融合凝聚能力。第三是儒家和道家文化的影响。儒家和道家是最具中国文化特色的传统文化，因而对中国古代管理思想的影响也最深远、最持久、最具有决定意义。儒家和道家作为两种具有不同价值观念、不同思维方式、不同心理模式的思想体系，在整个中华民族精神和民族文化的融合演进中，互相刺激、互相影响、互相吸收，共同构成了中国传统文化的主流，同时也衍生了两种不同的管理思想。儒家主张“积极入世”的人生态度，在个人的追求上，提倡“天行健，君子以自强不息”的奋斗精神，在认知和个人修为上主张“格物、致知和正心、诚意”，在个人和家国的协调发展上强调个人奋斗和家国利益的趋同一致，追求的终极结果是实现“修身、齐家、治国、平天下”的和谐统一，崇尚内圣外王和天下大同思想。而道家和儒家相比，它更倾向于清心寡欲和宁静自守，采取的是一种“消极避世”的管理思想。它主张凡事与世无争，顺其自然，一切都超然世外、甘于寂寞退隐，在“无为”中追求“无不为”。在长期的儒道融合交流互促中，使得中国人无论在得意或失意时都能非常容易地找到思想和心理平衡的支点。因此，受儒家和道家影响，中国古代的管理思想中既有“穷则独善其身达则兼济天下”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的积极入世追求，也有辄遇困难挫折就退隐山林、避于桃源自娱的消极遁世思想，这给古代的中国人提供了很大的通达权变的空间，因而也使得中国人无论在什么样的生存状态下都能活得适得其所。中国古代出现了许许多多的思想家，有着极为丰富的管理思想。其中，老子、孔子、商鞅、孟子、孙子、管子的管理思想最具有代表性。老子是先秦道家学说的创始人。在他的思想体系中，不仅有着深邃的哲学思想，而且也包含着涉及政治、经济、文化、军事诸多方面的社会及国家管理思想。诸如“道法自然” 、“无为而治” 等许多思想对中外管理思想的发展产生了深刻影响。孔子作为儒家学派的创始人，他的以仁为核心，以礼为准则，以和为目标的以德治国思想是其管理思想的精髓，成为中国传统思想的主流。孟子是孔子思想的嫡派传人，也是继孔子之后儒家学派最重要的代表，被后世尊为“亚圣”，堪称中华民族的思想文化巨人。孟子的管理思想是孟子思想体系的一个重要组成部分，他的性善论的人性观、施“仁政”的管理准则以及“修其身而天下平”等思想，对中国管理思想的完善与发展作出了重要贡献。孙子是中国古代著名的军事家，其军事思想和管理思想主要体现在他的传世之作《孙子兵法》中。国外的许多大学师生和企业家们都把《孙子兵法》作为管理著作来研读。“不战而屈人之兵” 、“上兵伐谋” 、“必以全争于天下”、“出其不意，攻其不备”、“唯民是保”等思想至今仍为管理者们所运用。管子是我国古代杰出的政治家、军事家和思想家。曾经辅佐齐桓公40年，政绩卓著，富国强兵，帮助齐桓公实现了称霸诸侯的理想。他的“以人为本”的思想、 “与时变”的发展与创新精神、德能并举、“德”与“能”不可偏废的选贤标准等许多管理思想，无不透射出永恒的智慧之光。从研究中国古代丰富的管理实践和古代名家管理思想的过程中，我们可以自豪的说，中国古代管理思想博大精深，是一个丰富的、无尽的宝库，不仅成为滋养中华民族蓬勃发展的智慧之源，而且也被世界各国有识之士所开发和利用。我们有责任发掘、利用他，并为他的发展做贡献。中国古代管理思想的基本特征是通过对中国古代思想家的管理思想进行归纳、提炼、综合的结果。尽管今天的概括难免有局限性，但是我们还是可以借助已有资料发现其带有共性的和突出的特征。第一，把人作为管理的重心。第二，把组织与分工作为管理的基础。第三，强调了农本商末的固国思想。第四，突出了义与情在管理中的价值。第五，赞赏用计谋实现管理目标。第六，把中庸作为管理行为的基准。第七，把求同视为管理的重要价值追问字数不够 才2000多回答从宏观的角度看，我国古代管理思想大致可分为三个部分:治国、治生和治身。治国主要是处理整个社会、国家管理关系的活动，即“治国之道”。它是治理整个国家、社会的基本思路和指导思想，是对行政、军事、人事、生产、市场、田制、货币、财赋、漕运等方面管理的学问;治生是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来的，它包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的管理学问;治身主要是研究谋略、用人、选才、激励、修身、公关、博弈、奖惩等方面的学问。这三部分管理思想还可细划为以下五个方面:一、“以人为本”的管理思想“以人为本”思想在我国最早是由政治家管仲提出的，其本意是只有解决好人的问题，才能达到“本理国固”的目的，中国传统的民本思想基本上就是沿此传承下来的。我国古代思想家对人的行为进行了深入研究。如关于人的行为规律。孔武提出“人情之理，不可不察”。在管理中，要重视研究人的规律，要根据一定的规律去满足人的欲望，办事情才能符合客观实际。关于发挥人的主观能动性，荀况提出:“天有其时，地有其财，人有其治”的观点，强调人有掌握天时、使用地利的办法，如果放弃人的努力，期望天地的恩赐，那就太糊涂了。关于奖励和惩罚问题。认为要用赏赐去鼓励人们不怕牺牲，为国立功的精神和行为，用刑罚使干坏事的人害怕，并得到约束。关于群体行为和组织行为的思想，荀子指出:“人之生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则离”。这里，荀子提倡的就是集体行为，他认为群体性是人类本性之一，人的生存不能离开群体。总之,我国古代十分强调以人为核心的各种群体关系,包括家庭邻里、社会、国家乃至自然界,它倡导的不是个人主义而是对更大实体的责任。二、“正人必先正己”的管理思想中国古代管理非常强调领导者道德素质的重要性,崇尚“道德教化”和“正己正人”的管理方式。“正己而不求于人，则无怨。”“诚者，非自成己而已也，所以成物也。成己，仁也;成物，知也。”意思是端正自己与他人，成就物业为自我。从管理学的角度来说，就是最佳的管理行为都应是以双向约束为基本要求的，不仅约束他人行为使之端正，同时也使自己的行为得以规范。先哲们认为，“正己”为“正人”的前提，如果连自己都不能“正”，岂能奢言正人。我国古代管理思想的本质是“人为、为人”。

从自身一个角度，他人一个角度。多钻几个字眼。比如什么科学艺术，理性感性。穿插一点心理学方面，再钻个字眼，适当的跑向其他的管理方面。需要管理的方面太多了，随便列举下来也不止一千字了。