企业员工福利问题与对策研究论文

企业员工福利问题与对策研究论文

一、我国企业员工福利存在的问题 1.福利成本增长过快。随着企业对福利重要性认识的加强和向员工提供福利的增加，福利成本的上升是一个必然趋势。但目前我国福利成本上升过快，不但超过企业同期其他成本的上升速度，而且超过企业利润的增长速度。 2.福利平均化。福利从本质上讲，是一种补偿性报酬，企业应该以员工的工作绩效为基础设计有层次的福利计划。不少企业出于减少员工人际冲突和节约衡量员工绩效成本的考虑，实行平均福利，即无论工作表现如何，只要是企业的正式员工，就可以享受这项福利，从而使福利失去应有的激励作用。 3.福利单一化。员工在生活保障和工作条件方面的需要是多种多样的，完善的企业员工福利计划应该包括多种福利项目，去满足员工的不同需要。长久下来，使得企业的福利品种单一，难以适应时代变化和满足员工需要。完善企业员工福利制度的对策 企业员工福利存在的上述问题会降低福利的激励效应，给企业其他职能的发挥造成障碍，从而对企业的生存和发展产生负面影响，所以企业要采取积极的措施解决上述问题，保证企业的竞争优势和良性发展。 1.降低福利成本。首先，根据企业能力设计员工福利。企业应该根据自身的综合实力采取福利措施，放弃超出企业能力的福利。如果企业在获利好的时候提供好的福利项目，一旦企业获利状况恶化，想取消或缩减这项福利时，就会遭到员工的反对甚至抵制。在一项福利推出之初，企业就要明确这项福利长期运行成本。其次，提高员工福利的回报率。企业制定员工福利计划，要体现企业的宗旨和文化，使员工享受福利的同时，感受到企业宗旨和文化对自己的期望，为企业创造更高的经济效益。第三，利用各种社会资源降低福利成本。金融机构（如银行）、中介机构（如福利顾问公司）、医疗服务机构和社区服务都为企业的员工福利提供各种资源，有效并充分的利用这些资源可以降低福利成本。 2.实行绩效福利。企业应实行绩效福利，即只有具备一定绩效的员工才能享受福利，并且不同的绩效享受不同的福利。企业实现绩效福利最重要的是要科学衡量员工绩效。员工的绩效是由一系列活动相互作用共同创造的，因此可以用与价值链分析方法相类似的方法衡量员工绩效。以销售人员绩效衡量为例说明，首先确定员工的基本活动，再确定各个活动的评价指标和权重，最后给指标评分，这样就可以确定员工的绩效。再以同样的方法计算其他销售人员的绩效得分，就可以对销售人员按绩效进行排队，以此为依据给予不同的绩效福利。实行绩效福利还要与员工积极沟通，建立信息批露机制，以示公正，减少员工因为福利分配不均而产生的人际冲突。 3.为员工提供多样化的福利。单一福利难以满足员工的多样需要，企业应该根据员工的不同需要设计员工福利。一种比较可行的方法就是“自助餐式”员工福利计划。比如“自助餐式”员工福利计划是以员工需求为导向列出福利菜单，再确定员工应得的福利金额，最后企业每年决定一定的点数给特定的员工，让员工在其所能使用的点数内自主选择福利项目。员工在选择福利组合时，能感受到企业对员工的关怀和信任，从而激发员工的责任心、积极性和主动性，提高工作效率。为了更好的为员工提供多样化的福利，企业要特别注意员工的参与。因为这种福利的基础是企业全面把握员工需要，而员工的需要是多样的且富于变化。此外，企业还应该在这种福利计划中加入限制条款。因为员工在进行福利选择时可能存在道德风险。 员工福利管理，日事清这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;日事清是完美的管理薪酬管理体系。

企业在设计员工福利方案时，不妨把员工当作客户来考虑。那么，究竟企业员工福利方案有哪些呢？1、餐饮福利：企业根据出勤情况为普通员工提供就餐补贴；入职员工免费提供中餐；用餐时米饭、粥、汤等由企业提供。2、服装补贴:企业免费为员工提供工作服装。3、住房福利：根据国家和当地政策法规，为员工缴纳住房公积金；企业提供宿舍（空调、电视、热水器、饮水机等配置齐全），或对不住在企业的员工给予住房补贴。4、交通福利:企业每天安排班车接送员工上下班；春节探亲公司安排专车接送员工，外地员工由公司安排统一购票，并为外地员工报销春节探亲路费；高级管理人员春节回家可报销飞机票。5、带薪休假:入司满一年的部长助理及以上干部和年度优秀个人可于次年享受5--15天的带薪年休假．6、节日福利:值春节、端午、中秋等传统节日为全体员工发放节日物资或补贴；妇女节为全体女职工发放纪念品；儿童节为员工14岁以下子女发放节日礼物。7、生日福利:员工生日时，公司为每位员工赠送礼品表示庆祝。8、员工大事福利:当员工逢婚、育、大病和丧等个人大事时，公司给予员工礼金或慰问金。9、健康体检:副科及以上干部（含享受待遇），工程技术类员工和特殊工种员工每年由公司统一组织健康体检。

国有企业薪酬管理问题论文

第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究

薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。

1目前国有企业薪酬管理存在的问题

近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。

薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后

在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。

政企不分

政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

国有企业工资水平与市场价位脱节

薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

个人的薪酬分配过分强调按效益分配

国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。

机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现

企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

晋升通道单一，管理独木桥

这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。

2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策

解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

建立科学的薪酬管理体系

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。

政企分开，一企两制

深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。

建立薪酬分配能升能降的机制

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

建立基本工资制度，实施全面薪酬战略

清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。

科学运用薪酬激励艺术

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

3结束语

目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。

第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究

国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点

国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：

一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。

二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。

三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。

四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。

国有企业薪酬管理的思考

综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。

国有企业薪酬管理的改善建议

通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。

一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。

新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。

二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。

薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。

三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。

减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。

我国企业员工福利存在的问题：1.福利成本增长过快。随着企业对福利重要性认识的加强和向员工提供福利的增加，福利成本的上升是一个必然趋势。但目前我国福利成本上升过快，不但超过企业同期其他成本的上升速度，而且超过企业利润的增长速度。2.福利平均化。福利从本质上讲，是一种补偿性报酬，企业应该以员工的工作绩效为基础设计有层次的福利计划。不少企业出于减少员工人际冲突和节约衡量员工绩效成本的考虑，实行平均福利，即无论工作表现如何，只要是企业的正式员工，就可以享受这项福利，从而使福利失去应有的激励作用。3.福利单一化。员工在生活保障和工作条件方面的需要是多种多样的，完善的企业员工福利计划应该包括多种福利项目，去满足员工的不同需要。长久下来，使得企业的福利品种单一，难以适应时代变化和满足员工需要。

员工福利问题研究论文

薪酬制度与员工激励问题初探摘要:在知识经济全球化的今天,各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以,分析和研究企业员工的激励问题,对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励,对企业和员工而言,起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则,同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词:企业管理;薪酬制度;激励手段随着经济与社会的发展,在企业中人力资源的作用越来越越明显,人的主观能动性越来越重要,仅靠外在强制来管理劳动显然不行,必须善于把员工纳入企业整体之中,使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标,认同和追求企业目标,使企业目标成为员工的信念,从而转化动机,推动员工为此而努力;通过激励可以吸引人才,提高企业的凝聚力;通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性,达到与企业共荣辱的强烈意识。一、企业管理中人员激励的动因人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题又是重要内容之一。(一)、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到:“今后50年内,能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是,在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。(二)、激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。二、在薪酬支付的注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明,人的需求是分层次的,只有满足了低层次的需求之后,才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件,对绝大多数人来说,仍是个硬道理。工资低的公司,即使企业文化搞得再好,也难留人。(一)、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬,其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间,很难持久。但它也有明显的优点:收入稳定,给员工以安全感,便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显,但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作,对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标(指标),考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位,企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩,更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。(二)、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。三、设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利,企业必须按政府规定的标准执行,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目,常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言,福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上),但对员工而言,其激励性不大,有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。综上分析,尽管薪酬不是激励员工的惟一手段,除了薪酬激励这一物质激励手段外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理方法。作者单位:天津工业大学工商管理学院参考文献:[1]汪慧玲,金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度,科技管理研究,[2]冯伟浓,激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案,科技信息(科学教研),[3]王茜,企业绩效奖惩制度与薪酬制度,北方经济,

企业薪酬管理问题与对策论文

企业人力资源管理的核心主要是薪酬管理，企业在开展薪酬管理工作时，采用科学、合理的薪酬制度对其相关工作进行管理能够使企业员工的工作积极性得到有效调动，进而给企业的持续发展提供更多优秀人才。但是，如果企业的薪酬制度缺少科学性，则会对员工工作积极性造成一定的影响，导致大量的优秀人才流失，对相关工作的开展造成阻碍。因此，企业想要健康、稳定地发展，就必须对其薪酬管理制度进行合理的设计、应用。

1企业管理工作中薪酬管理的重要性分析

企业的薪酬管理能够对企业及员工的关系进行维持

员工之所以会为企业工作主要是因为员工和企业之间签订了相应的劳动合同，即企业员工给企业进行工作、为其劳动，而企业给员工支付一定的报酬。薪酬管理是员工和企业之间利益的实现中介、纽带，若企业薪酬管理无法达到员工的需求，那员工就不会为企业进行劳动，且如果员工的工作、劳动达不到企业的规定，企业同样也不会给员工支付相应的报酬。薪酬管理在企业的管理中主要是对员工及企业的发展、生存进行维持的枢纽，在企业薪酬管理中影响较大[1]。

企业的薪酬管理还具有一定的激励作用

激励是企业的薪酬管理核心，且还是企业薪酬管理工作的目标，企业可以利用薪酬激励来保留、吸引更多优秀的人才，同时企业可以根据薪酬对员工工作激情进行一定的激发，使员工可以获得更大的满足感，进而更加努力地工作。另外，科学、合理的薪酬管理机制可以激发员工不断朝着企业所期望的目标、方向进步、发展，使企业的发展、战略目标得以实现[2]。

企业的薪酬管理是判断员工个人价值的最主要依据

企业的薪酬管理工作中，经过实施有效的薪酬管理能够使员工个人的价值得到更好的体现。如企业给某个员工加薪、升职，说明该员工的个人价值得到了企业认同，同样也可以说明该员工的工作能力、个人能力比较优秀。反之则证明企业并没有认同员工的价值，也可以证明员工的工作能力并不是非常优秀。因此，员工能够利用相应的薪酬管理对自身的价值进行判断，对自己的工作能力进行评价。

2分析企业薪酬管理工作中存在的相关问题

企业管理中薪酬管理的理论比较落后

如今，许多企业并没有对薪酬管理的具体含义进行正确、科学的'认识，只是把薪酬看作是工资福利和奖金，一味地对物质报酬进行追求。有的企业甚至没有较为规范的岗位说明书，且从来没有对工作岗位进行相应的评价，进而导致企业在该情形中开展薪酬管理工作时存在较大的难度[3]。

企业的薪酬水平普遍偏低

企业开展薪酬管理工作时，必须充分认识人力资源管理的主要价值。但是，在国内的许多企业人力资源管理工作中，企业经营、管理人员几乎都忽略了企业的薪酬水平。企业的大多决策行为成效均要在几年后才可能显现出来，若企业缺少长期的激励，则会使管理人员的一些短期行为对出资人利益造成损害。因为企业的薪酬水平较低，所以长期以来企业的发展都受到了一定的影响。虽然经过不断的发展，企业的薪酬水平有所改变，但有些企业薪酬水平同样还是比较低，尤其是企业中关键技术骨干力量的薪酬与市场中的相关情况相比显著偏低，且对外还缺乏有效的竞争力，进而导致企业的管理人员及技术骨干逐渐流失。企业薪酬的市场竞争力比较缺乏也是导致人才流失最关键的因素，进而导致企业的人力资源浪费情况越来越严重[4]。

企业的薪酬制度缺少科学性

企业薪酬管理中的薪酬制度主要是企业参照劳动的精确程度、复杂程度、繁重程度、负责程度以及劳动条件，把各类薪酬进行等级划分，根据级别对薪酬的标准进行确定的制度。国内的许多企业，不管是私企还是国企，其薪酬等级的设计均建立在较为严格的一些官僚等级上，且基本的薪酬通常都是根据行政级别进行确定[5]。因此，在该背景影响下，员工工龄、行政职务、职称、学历等因素都会影响到员工的工资水平，企业员工的薪酬增长一般都是根据员工自己的企业地位变化决定的，并不是根据其业务水平提升来判断。若一个人长期处在级别较低的岗位，不管其工作有多么出色、能力有多强，其工资收入也不可能太高，进而就会对员工工作的积极性造成严重影响。

企业员工的福利比较单一且缺少创新

企业员工福利中非经济性报酬主要包含挑战性的工作、参与决策、就业保障、学习和进步机会、员工价值实现。而经济性的报酬则被看作对员工劳动付出的回报，非经济性的报酬是给予员工精神方面的激励及关怀。在国内，许多企业的员工福利目前依旧停留在传统的福利上，比如加班费、医疗保险、子女的入托补助、住房补贴等，缺少一些人性化福利[6]。

企业的绩效考核与薪酬脱节

在企业的绩效考核中，存在严重的绩效考核与薪酬脱节现象，且企业薪酬激励的效果也不明显，论资排辈的情况也比较严重，员工的工资通常都是和其工龄、学历、职位等挂钩，但是与个人的业绩却好像没有多大关系，导致企业中绩效考核的相关体制较为缺乏。另外，企业员工自身具有的业务能力、技术、具体劳动贡献考核的指标也比较少，且大多都属于软指标，如开会考勤、厂纪、厂规等，导致企业的考核工作流于形式。导致员工离职最主要的因素就是企业缺少有效的长期激励体制，而且企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，进而导致员工劳动成果没有得到有效的保障，致使员工失去工作热情，对企业的经营、发展造成影响。

3对新形势背景下企业薪酬管理工作中存在的问题进行完善的措施

企业应该对其薪酬管理的理论进行创新

企业在对其薪酬工作进行管理的过程中，应该采用科学、合理的薪酬理论来进行管理，且应该根据企业的具体情况及其相关特点，把实践与理论有机结合。企业的薪酬管理工作不仅需要采取科学的手段对其进行管理，而且需要进行相应的艺术管理。同时薪酬管理必须服从企业经营的相关战略、人力资源的管理政策，关键在于薪酬管理一定要能支持企业文化及其经营战略。企业只有坚持不断地创新、不断地进行完善及与时俱进，其薪酬管理的具体作用才能在人力资源的开发、管理过程中得到有效发挥，使企业薪酬管理主要是为企业的战略目标进行服务的手段、工具等作用得到体现。

企业应该不断完善相应的增薪机制

对企业的工资增长率及工资总额进行确定的过程中，一定要重视其操作的科学性及规范性。企业可以经过对相应的薪酬机制进行调查，获取相关行业中企业薪酬水平及薪酬结构等资料，对社会的发展状况、劳动能力等进行分析，进而制定相应的增薪体制。企业应该建立对个人技能进行评估的机制，根据员工的工作能力对其薪水进行确定，而工资的标准则根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。在该评估制度中，其最大的优点就是可以对相应的信息进行传递，让员工不断重视自身发展，进而促进企业的有效发展[7]。

企业应该完善其薪酬管理的制度及对其薪酬管理结构进行合理的设计

如果企业想在竞争激烈的市场中取得一定的竞争优势，就必须给企业员工提供较为合理的工作薪酬。企业所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力对其激励、吸引以及维系优秀人才有重要的影响，且其对组织归属感及员工工作满意度的提升、促使员工更好地将相关工作目标完成等均有一定的作用。企业应该对市场进行有效的调查，进而给企业制订薪酬方案、进行决策等提升可靠的依据。企业在制定薪酬制度时，应该不断对其薪酬管理的具体制度进行完善，合理地设计企业的薪酬管理结构，且薪酬结构的设计应该考虑各种类型岗位特点，针对各种岗位设计出不同的激励模式，并建立以技能及岗位为基础的企业薪酬结构。

企业应该让员工的福利实现多元化

企业员工的需求是多方面的，员工除了希望获得相应的物质福利之外，其同样希望能够获得其他福利、精神福利，比如个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等。因此，企业应该根据自身实际情况，对不同教育水平、年龄、性别的员工进行了解，针对员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要，不断地推出更多元化的、与我国福利标准相符的福利机制。企业应在对员工福利总额进行制定的基础上，参照员工的实际需求及特点制定出福利项目，并让员工可以自己进行选择，使员工的福利要求得到满足，进而让企业的福利能够发挥一定的奖励作用[8]。

企业应该对其绩效考核制度进行强化

绩效考核主要是对企业中员工的付出及其劳动成果进行反馈，且也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在对其考核制度进行实施时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，而且进行考核的过程中操作一定要公正、公平，应做到对事不对人。企业的绩效考核必须针对不同层次及类别的员工，对不同的考核指标及内容进行确定，且参照行业的特点将各个岗位的主要责任、复杂的技术劳动、工作量大小、风险承担程度等进行确定，把责任要素、管理要素以及技术要素等全部纳入到企业的绩效考核要素中，且将考核的结果当作员工培训、晋升、教育、聘任、分配薪酬的主要根据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。

4结语

企业在开展管理工作时，一定要将其人力资源管理工作做好，必须重视其管理中的相关问题，尤其是必须重视人力资源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企业的管理中占有重要的地位、意义，企业只有将薪酬管理工作做好，才可以实现健康、持续、稳定的发展。

员工激励问题与对策研究论文

员工激励机制探究论文

就企业而言，激励机制是企业为有效激励员工而建立的一套有机的激励制度和措施的集合，看看下面的员工激励机制探究论文吧!

摘 要 本文阐述了员工激励机制的内涵，分析了供水企业现行激励机制存在的问题，结合员工激励机制的原则，提出构建现代供水企业员工激励机制的策略及实施注意的问题，以充分调动员工的积极性、创造性，实现企业的可持续发展。

关键词 供水企业 员工 激励 机制

大批外资企业在中国加入WTO以后进入我国，加剧了市场竞争，尤其是人力资源竞争。供水企业虽然属于资源型国有企业，但同样面临激烈的人才竞争。目前，由于绝大多数企业在引进西方先进管理思想起步较晚，建立有效的员工激励机制方面尚有欠缺，影响了员工的积极性，人才流失与不能有效使用在很大程度上影响了企业的发展壮大，因此建立适合本企业的员工激励机制及如何运用好激励机制是现代供水企业面临的十分重要的问题。

一、激励机制内涵及供水企业现行员工激励机制现状

它包括目标激励体系、工资福利激励体系、企业文化激励体系、员工培训体系及相关制度体系等。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着组织期待的方向作出持久的努力。同时，通过系统、持续不断的正反两个方面的强化和塑造，使员工产生努力工作的内在动力，将组织目标真正转化为每个员工的个人目标。

近年来，绝大多数供水企业在激励机制建设方面进行了积极探索，但由于历史和体制等多方面因素的影响，目前激励机制的建设并未真正在深层次上取得实质性突破。主要表现为：第一，分配制度基本仍沿用计划经济体制下的工资模式，经营成果与员工的切身利益没有真正挂起钩来，从总体上看仍是一种保障型而非激励型的工资制度；第二，缺乏严格而系统的绩效考评体系，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩；第三，激励形式单一，过分依赖物质激励，缺乏有效的长期激励手段。第四，员工缺乏再培训，缺乏对企业广泛的认同感等。

二、建立企业员工激励机制的原则

（一）组织目标和个人目标相结合

组织与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者往往存在矛盾，所以，目标设计不仅要充分体现组织目标的要求，而且还要注重员工的个人目标取向，使企业与员工的目标一致。

（二）物质激励与精神激励相结合

与其他企业相比，供水企业肩负着更多的社会义务，这决定了供水企业员工应具有更高的行为动机和社会使命感，精神激励应成为企业的鲜明特征，要想在更高的层次调动员工积极性，需合理结合物质激励与精神激励，运用目标奖励、荣誉奖励、参与奖励等精神奖励。

（三）长期激励与短期激励相补充

过于偏重长期激励或短期激励，最终都会降低企业现实生产效率，企业可以建立员工职业生涯设计机制，有条件的企业可以建立企业年金制度和推行员工持股计划，将员工利益与企业利益融合在一起，建立长期激励机制。在不影响正常生产的情况下，企业可适当提高短期物质激励的实际支付，实现短期激励的实效化。

（四）激励与约束相结合

约束和激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括科学系统的规章制度和严格规范的业绩考核制度等。通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，做到人尽其才，才尽其用。

三、构建企业员工激励机制的策略

（一）制定激励性的员工薪酬制度，实现报酬激励

合理的薪酬体系具有明显的激励效果。研究发现，从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度要高于对薪酬水平的关心。这说明，企业的薪酬体系要具有激励性，就必须保证外部公平和内部公平，即企业的薪酬水平与本行业的`薪酬水平相当，企业按员工的贡献定薪酬。第二，企业设计薪酬体系时要保持固定部分的比例，使员工产生一定的职业安全感，同时适当拉开薪酬层次。岗位工资制较适用于供水企业一般员工，较全面考虑了员工对企业的投入，加大了薪资结构中“活工资”部分解决了职工薪酬水平与劳动力市场脱节、工资水平不反映劳动差别等问题。第三，薪酬与绩效挂钩，绩效薪酬在实施过程中要以科学的绩效评估体系为依据，如企业可以根据经济效益设立奖励基金，按员工的贡献和考核结果发放。

（二）建立有效的绩效考评机制，实行考核激励

绩效考评是在明确岗位职责和要求以及工作分析的基础上有针对性地对员工在任职期内的总体表现进行考核，确保员工工作结果与企业目标保持一致的手段。供水企业绩效考核不能只局限于德能勤绩等简单的定性指标，而应建立一种能量化、测量、易于操作的综合性考核指标体系，包括职责履行程度、业绩表现、工作态度、团队精神等相关因素的考核。考评者由单一性向多维度转变，从多个角度对员工进行评价。考核技术要实现定性与定量分析相结合，如应用模糊数学和排序方法将定性的考核结果进行定量化处理。企业在运用绩效考核中要遵循PDCA循环改进完善绩效管理。

（三）建立员工发展体系，实现发展激励

员工发展体系包括员工培训、员工素质架构分析、员工职业生涯设计等。企业要关心员工的个人发展，制定培训规划和培训管理制度，进行严谨的员工需求分析，根据汇总的员工培训计划进行总体协调与实施。根据不同岗位的职位设定和发展途径，企业基于员工个人兴趣、技能、潜质作出员工发展规划和设计，如运用“教练型”的领导方式帮助员工纠正偏差；运用开发性训练科目不断增强员工的知识技能；运用学习型组织的环境满足员工终身学习的需求。

（四）塑造有企业特色的企业文化，实现精神激励

企业可以通过举办“企业之星”评选活动，把在服务、创新等方面表现出色的员工评选为“企业之星”，员工将会把获得这份荣誉作为自己的目标，努力进取，逐步使企业员工形成一种精神振奋、开拓进取的良好风气，发挥出其他管理制度无法比拟的激励力量。

（五）提供员工参与管理的平台，实行政治激励

建立和实施合理化建议制度，鼓励员工从供水设施运营维护、水质监控管理、水厂设施优化等方面提出合理的建议，对经过实际应用能取得明显成效的，根据贡献大小实行奖励。企业内重大性的决策以及涉及员工切身利益的敏感问题交由职工代表大会讨论，讨论的提案付诸实施。

（六）树立人本主义思想，实现情感激励

通过多种途径扩展情感激励的范围，如为员工创造良好的人际关系，帮助员工缓解心理压力增强合作，使他们把更多的精力放在工作当中；提供带薪休假等福利，为员工身心调整提供便利，帮助员工在正常工作时间里更高效地工作；加强与员工双向沟通缩短双方距离；解决他们工作、生活中的困难来增进彼此的情感。

四、实施企业员工激励机制注意的几个问题

（一）激励要有针对性和差别性

由于个体差异，激励过程中要针对不同类型员工选择合适的激励方法。激励群波斯顿模型较贴切地反映了国有企业人力资源的基本分类，它根据每个员工的利益期望、工作经历、等分类标准将员工分为新星群、骨干群、老黄牛群和问题群。企业在根据员工的需求及其变化来调整和选择有针对性的激励方法时可以借助该模型。

以一间员工平均年龄不超过32岁，本科以上学历的职工占40%的大型供水企业为例，企业以新星群为主，他们自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，更注重自我价值的实现。企业要充分了解员工的职业发展意愿，结合企业实际，为员工制定职业生涯规划，为员工提供适合其要求的发展道路，力求使新星群向骨干群转化，保持他们的进取精神。企业对骨干群的激励要保持长期与稳定，降低他们向老黄牛群转化的速度，同时要注重问题群的关注、培养和激励，使他们向新星、骨干群转化。这样最终使员工的个人发展与企业可持续发展得到最佳结合。

（二）营造公平公正的实施环境

激励机制首先要体现公平原则，企业要在广泛征求职工的基础上出台一套大多数员工认可的制度，并且把这些制度公布出来，在激励中严格按照制度执行并长期坚持。尤其是在非物质激励中，企业要系统地搜集、分析与非物质激励相关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，将非物质激励与绩效考核有机结合起来。

（三）适度使用激励的正反两个方面

对于任何激励机制而言，都具有奖励和惩罚两种对立统一的基本强化手段。企业应该完善内部奖惩制度，在实施积极奖励的同时，还必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。两者相结合，才会达到最佳激励效果。

五、结论

制定真正有效的激励机制则成为吸引和留住人才的关键因素，现代供水企业结合本身实际情况并借鉴国内外先进优秀的经验，运用好员工的激励机制，使员工对企业产生归属感、认同感和休戚相关的利益感，让员工与企业共同创造和谐稳定的供水环境，必将有利于企业可持续发展。

参考文献：

[1]徐兆铭.企业绩效与激励机制:战略的观点.北京:中国税务出版社(第1版)..

[2]杨和茂,高效激励:打造常青企业.北京:中国铁道出版社.2007:81.

[3]袁宜斌.国企人力资源激励的探讨.包钢科技.2004(5):6.

国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析论文

本文首先对激励机制进行了说明，引出探讨国有企业员工激励机制的必要性；其次对国有企业员工激励机制中存在的问题以及问题的原因进行了分析；最后则给出了一些有利于国有企业员工激励机制改革的对策。希望本文能够为国有企业员工管理工作的进行提供帮助和建议。

引 言：

在现代市场经济形势下，企业创造利益的主要动力在于员工对企业工作的积极程度，因此，激励员工在工作岗位上完成工作任务、履行职责、以企业的发展为根本的职业价值观成为企业管理中十分重要的内容。国有企业在市场经济发展过程中经历过各种改革，但对于员工管理的改革始终是不彻底的，这导致员工激励中出现各种问题，解决员工激励问题是进一步强化国有企业经营和发展能力的有效方法，值得我们进行思考和探索。

1、激励机制概述

1、1 激励机制的理论基础

激励机制的理论基础是源于心理学的激励理论。最早的激励理论重视利益对员工的影响作用，认为使用经济利益来激励员工是十分有效的；随着经济的发展，利益激励被认为“失效”，美国管理学教授提出基于人际关系理论的激励原则，即将人的社会性作为激励的作用点，满足员工的社会需要被认为是最有效的激励方式。

1、2 激励机制的重要作用

有效的激励能够使企业的凝聚力更强，激励机制发挥作用之后，企业员工的职业价值观会体现出十分一致的发展趋势，职业价值观的一致直接促进了企业的凝聚力的增强；有效的激励机制能够使企业实力快速增长，企业员工在激励机制的促进下能够努力工作，企业整体的工作效率会大幅度提升，利益形成的更快，有利于企业资本积累；有效的激励机制能够使企业文化快速建立起来，企业文化是一个企业长久发展的动力之一，而激励机制的作用正是使企业所有员工的职业态度达到统一，统一的职业态度会使员工对企业文化的认同感更强，企业文化的建立和发展也会更加顺利。

1、3 研究激励理论在企业管理中运用的必要性

在我国，对企业管理加以重视是市场经济发展之后才开始的，包括国有大中型企业在内，大多数的国有企业在企业管理方面还缺乏经验，不仅管理理念落后，在管理方法上也存在缺陷，单纯认为靠企业制度和员工的职业道德去约束和鼓励员工为企业的发展做贡献是不切实际的，在企业管理的过程中使用激励手段，是能够在最短时间内转变管理方式、改善管理手段、更新管理理念的途径，在企业管理中使用激励理论，将对企业发展起到重要的影响。

2、1 激励观念落后

国有企业的企业管理观念相对于私营企业来说是比较落后的，一方面，国有企业受计划经济时代的管理制度限制，企业结构相对冗繁，在市场经济时代的企业改革中难以大展手脚；另一方面，国有企业的实际管理存在政企不分的状况，实际管理企业的并不是专业的企业管理者，这使得企业运营过程中的很多问题都得不到科学的解决。目前很多国企的激励观念还停留在“员工要为企业服务、为社会奉献”的角度，这与现代企业的价值观建设有很大的出入，激励机制的作用不佳也不足为奇。

2、2 激励方法单一

国有企业的激励机制中的激励方式选择是十分单一的，主要以物质为主要的激励条件，而忽视了员工的心理需求，这就意味着国有企业所承认的激励理论中满足员工需要是主要的激励原则，但是员工的需要被限定在物质条件的满足上。因此，选择多种激励方法是十分必要的。

2、3 激励效果不佳

在企业管理中，激励机制如果能够真正发挥作用，整个企业将表现出来人人都认真对待自己的工作岗位、踏实做事，整个企业会体现出一种蓬勃向上的状态。但是实际上大多数国有企业的员工工作状态是相对散漫的，人浮于事的情况很多，可见激励机制的效果不佳。导致这个问题的根本原因在于激励机制的使用并没有影响到员工的职业态度，管理者对员工经过激励之后的变化没有进一步强化，使得激励的反馈作用没有体现出来。

3、改善国有企业员工激励机制的对策

3、1 采取合适的激励形式对员工进行激励

根据内容型激励理论，只要企业能够给予员工在某种需要上的满足感，员工就会在工作上有动力。纵观我国现代的社会发展，“赚钱”仍旧是每个企业员工的最主要信念，因此，只要企业能够给员工符合他们劳动价值的经济报酬，员工就会在工作动力方面有所增加。丰厚的经济报酬和完善的社会福利及公司的各种福利待遇往往会使员工对工作有多留恋，也会成为企业吸纳新员工的一张大牌，这正是内容型激励在企业管理中的应用。

过程型激励理论重视精神激励对员工的作用，因此，在进行企业管理时，管理者应该将员工与企业之间的情感联系建立作为重点。根据员工自身的条件、了解员工对职业的规划并帮助员工进行职业规划和职业指导，使员工感受到企业对自己的“重视”；根据每个员工的性格、兴趣、爱好和专长进行职位安排，帮助员工实现工作价值，使员工感受到工作的乐趣，也是员工与企业建立情感的有效方式；对员工的考评应该以员工的实际情况为出发点，完全从企业获利的角度对员工进行绩效考评会使员工觉得自己作更像是“机器”，而源于员工自身的考评标准则会使员工从客观、理性的角度审视自己的工作。这些都是有效的精神激励的手段。

3、2 重视对激励的强化过程

无论是过程型激励理论还是强化理论，都重视企业提供给员工的“管理条件”对员工的激励作用，在过程型激励理论中表现为企业提供给员工的“公平”的职业环境，在强化理论中表现为合理的企业环境使员工对激励产生正向的情感反应，这种情感反应使激励的效果加以强化。例如，企业按照员工的实际能力安排职位，而不按照入职的早晚和年龄的长幼或关系的亲疏来分配职位，这样就给了员工一个较为公平的工作环境，也使员工在竞争更高的职位过程中不受到其它无关因素的影响，可靠的、公正的、严格的管理者的委任和合理的企业制度的制定是保证职业环境公平的必要手段，只有在公平的环境中，员工才能感受到激励对自身职业的影响；除此之外，企业管理者还应该不断加强自身的管理能力，无论对员工进行管理还是对企业制度进行制定，都应该建立在合理、细化的掌握企业员工的心理、需要、能力的基础上，只有这样，管理才能真正深入到每个员工心中，管理才能使每个员工认同和佩服。

有些企业制定的管理制度并不是以员工的整体情况为标准，而是以领导层或者以优秀员工、特殊员工为标准，这样的管理制度使大部分员工觉得“不公平”、“不信任”，在这种条件下，无论企业即便使用物质激励的方式，员工也会因为对管理环境的排斥而将物质激励视为对“不公平”的补偿，而不将其当做接受激励的结果。这是因为企业的管理结果使员工的情感反应是负向的，激励并没有被强化反而被弱化了。因此，无论使用何种激励方式，建立公平、公正、符合员工实际、符合企业实际的管理制度、使企业的工作环境更加公平，才能使激励行为更加有效。

3、3 提升员工工作满意度而提高激励效果

工作不但是员工生存的一个必要的手段，而且也是员工自我实现的一个载体，为此，企业要不断提升员工对工作的满意度，使其在工作中找到更多的乐趣，增强员工工作的热情，这样才能激励员工不断努力。具体来说，企业可以从如下几个方面来着手：其一，创设优美的环境。员工工作的环境若是狭小、阴暗、紧密的话，会使其心理造成很大的负担，这样就不能使其发挥最大的效率，相反若是在明亮、分明、宽阔的环境中工作的话，员工就会心里舒适，这样就能更好地发挥自己的才能，提高自身的工作效率。

其二，积极向上的氛围。企业的氛围和领导者有着很大的关系，领导者若是能有饱满的热情开展工作的话，则会对员工产生积极的影响，使其也已爆满的热情投入到自己的工作中。此外，领导者还需要注重和员工之间的交流，要对其进行及时的鼓励，使其对自己的付出享受到满足，这样就会创造积极的心理体验，使其更好地完成自身的工作。其三，尊重员工。现在企业的一个重要的特征就是平等，随着思想、信息等方面的逐渐开放，沟通或是交流变得更加自由和开放，为此，领导者应该以平等的姿态来与员工进行交流，不能依靠权威足以来进行管理，而应该靠着自身的魅力来统摄员工，这样才能吸引更多的员工发表自己的意见和建议，畅通企业的言论通道，为企业的发展建立良好的言论基础。

4、结语

综上所述，国有企业员工的激励机制还存在种种问题，而激励机制作为企业管理中的重要手段，是有必要进行改善的。选择多种激励理论、采用多种激励方法、重视激励效果反馈，会使激励机制成为真正能够促进企业发展的管理办法。

激励机制是现代企业管理中重视员工、尊重员工、激发员工工作积极性的有效举措。在激励机制的运作中，主要以资金、福利、工资等物质手段来调动员工的工作积极性。在国有企业中，激励机制是人力资源管理的重要部分，随着现代企业管理理念的深入，激励机制在各个企业中越来越受到重视，对于企业来说建立一套适合企业本身的激励机制是关乎企业前途的重要的举措。

一、激励机制的作用

1、激励机制是员工潜在能力的激发器。现代企业管理理论认为，员工是企业的最大财富。企业之间的竞争归根到底是企业中每个员工加在一起的竞争力之间的竞争。英国的现代企业管理理论研究者曾对企业的员工做过一项实验。实验表明在企业中工作的以时间为准的员工只在工作中投入了其%30的注意力和努力，而以实际工作件数计算工资的工作者则能投入其%80以上的注意力和努力。这项实验充分说明了激励机制的重要作用，通过激励机制可以激发员工的工作积极性，从而提升企业的整体竞争力。

2、激励机制是员工素质的把关口。员工在企业中工作，最直接的目的就是获得工资，得到企业的认可与尊重。而激励机制给员工最直接的工作目的注入了更多的活力。所以，激励机制鼓励着员工不断进行学习，提升自己的素质，只有这样才不会被不断前进的企业所抛弃。激励机制给了员工学习的动力，从根本上提升了企业的竞争力。

3、激励机制是企业凝聚力的凝聚剂。凝聚力是企业生命力的重要保证。一个企业只有拥有良好的凝聚力才能保证有更好的发展。如果一个企业每个员工都有自己的小算盘，不为企业的大局着想,那么一个企业无异于一盘散沙，在日益激烈的市场竞争面前就会毫无竞争力。合理有效的激励机制能够激发员工的集体荣誉感，所有企业的员工都团结一致，为企业的发展贡献自己的力量，这样就会汇成一股强大的凝聚力，提高企业在市场中的竞争力，为企业赢得更好的发展。

二、我国国有企业激励机制的现状及问题

1、员工升迁机制不健全。对于员工来说最好的鼓励就是给那些工作优秀的员工一个晋升的机会。晋升对于员工来说不仅仅是企业对于个人的认可，更是自身价值与企业价值的融合。但是我国国有企业的人力资源激励机制中升迁机制不健全，员工没有得到平等的晋升机会，让有能力的工作者没有得到重用，这些现象严重打击了员工的工作积极性，对于企业的发展来说也是一种不利的表现，严重限制了企业的发展。

2、人文关怀的重要性。对于员工的激励机制，不但要在工作方面上有效建立，而且还要落实和贯彻到员工的精神层次上，充分体现出企业的人文关怀精神，这也是企业取得更好发展的保障和关键因素。企业要时刻关心员工的思想动态和基本状况，在员工遇到困难时，及时对员工进行人文关怀，并且鼓励员工走出困境，这样才能帮助员工将全部精力投入到工作中。但是，我国大多数企业都没有意识到人文关怀的重要性和关键性。

3、培训与发展的关键性。在国有企业发展过程中，员工的培训与发展工作还没有得到社会各界的高度重视，为了能够推进企业的发展，提升员工的综合素质，使他们能够将全部精力投入到工作中，企业必须要重视员工的培训与发展工作，促进员工能够自觉和主动提高自身的专业知识和专业技能等。但是，我国很多企业并不重视员工的培训与发展，只是关心企业未来的发展和经济状况，才会严重发生人才流失现象，导致很多企业无法运行或者倒闭，所以对于员工的培训与发展方面，企业应该高度重视。

4、建立健全的薪酬发放制度和标准。企业想要取得更好的发展，必须要充分考虑到员工的自身利益，明确掌握员工的自身需要。每一位员工最关心的是薪资待遇问题，因为职位和部门之间的不同，所以员工的薪资待遇也是不同的，为了防止各员工之间产生误会和疑问，国有企业必须要建立健全的薪酬制度，还需要保证薪酬制度的公开性和透明性，建立科学合理的发放标准，有效地防止员工之间发生关于薪资待遇的矛盾。

三、国有企业人力资源激励机制的制度及策略

1、保障晋升过程的公开化和透明性。企业在培训员工和晋升方面，需要保证晋升制度的合理性和公平性。在晋升的过程中，具有较强的公开性和高度的透明性，一般都经过公开的笔试、考核实践技能、面试等一系列程序，最终选取出最优秀的人员。坚决抵制那些利用自身的关系进入到企业的员工，要制定出科学合理的培训体系和方案，明确规定培训的目标，合理的分配培训课程和培训时间，才能达到满意的培训效果。在员工晋升方面，不但要做到上述所讲到的各方面工作，而且还要建立一个良好的竞争平台，建立出最合理最公平的竞争制度，激励员工积极上进，整体提高员工的自身素质。

2、建立科学合理的管理理念。每一个企业都会制定出属于自己的管理制度，在实施文化管理过程中，不断改善和建立员工的管理规章制度，要建立科学和人性化的管理制度，有利于推进企业的取得更好的发展。制定出合理的制度，是管理和约束员工日常工作行为的重要方式，唯有运用科学合理的管理方式，始终坚持以人为本的管理理念，在考虑企业利益的同时，也能充分考虑员工的自身利益。所制定的管理制度，必须要符合公平合理的特点，引导员工建立自我批评、自我管理、自我进步等工作理念，为企业取得更好的发展而共同努力。

3、创造出良好的发展环境。明确建立合理、适当的工作目标，引导员工向更高的目标不断努力和追求。除了薪酬目标之外，国有企业应该重视引导员工对责任目标和个人目标的追求。随着我国经济的快速发展，国有企业已经逐渐向数字化、信息化的管理方式迈进。国有企业不但要在制度上激励员工选择继续深造和进修，而且还要定期开展各方面培训活动来提高员工的综合能力，从而才能真正满足员工追求自身目标的需求。当员工实现个人目标时，他们就会主动和自觉地关心企业的未来发展的状况，因而也会对自身的工作产生出强烈的责任感和职责感，将全部的精力投入工作之中。另外，国有企业需要创造出积极向上的发展环境。国有企业想要取得更好的发展，建立良好的内部环境很关键，唯有建立了良好的发展环境，才能实现企业内部的科学管理，同时也能留住优秀人才。国有企业在人力资源管理方面，要重视培养与激励高层次的管理人才，尽一切努力为其创造出和谐向上、舒适宽松的工作条件和工作环境，将优秀人才的内在潜能充分激发出来，因而他们才能为企业的发展贡献出自身的最大力量。

4、薪资待遇合理分配。首先建立合理、完善的薪资待遇体系，保证薪资的公平分配和及时发放，实现员工的薪资待遇与工作时间的合理对接，并且要充分保障薪酬制度方面具备公开性和透明性，要充分体现出“多劳多得，少劳少得”的工资待遇特点。另外，可以建立积分制和淘汰制的工作制度，刺激员工对待工作的认真性和积极性，确保日常工作的正常开展和顺利进行。其次，在分配员工福利项目方面上，要做到合理分配和落实到位，确保员工的各项奖金和各种假期都能及时发放和及时落实，鼓励员工更加积极努力的工作。

总体来讲，国有企业在制度规章方面上，要建立健全各方面奖惩制度，充分发挥人力资源的创造性和积极性，同时也是发展的需要。随着社会的快速发展，国有企业的人力资源在国有企业中占据着重要的.位置，及时建立和完善激励机制是一项刻不容缓的工作。所以，国有企业人力资源激励机制的各方面工作应该全面贯彻和落实，同时也需要得到各相关部门的高度重视和大力支持。

激励机制作为企业的重要的约束机制，具有其他机制所不可比拟的积极作用。国有企业财务管理激励机制是具有发展中国特色的现代国有企业的重要内容之一，良好的激励机制能够使员工发挥最大价值提高工作效率，为实现企业的发展目标而努力，使企业朝着更高的目标前进。笔者将对我国国有企业财务管理激励机制的现状进行分析，提出相关建议。

一、激励理论的基本观点

激励理论是出于对人的自我信任提出的，它认为人的动机对人的行为具有支配作用，人的动机则是出于对需求的追求，由此可见，激励实际上就是通过满足人的需求激发其内在动力，这种动力通常表现出热情的情绪。一个人在工作过程中呈现出怎样的状态取决于利益、信念和心理状态，激励理论就是从这三方面入手取得预期效果。

美国行为科学家赫茨伯格通过试验调查提出了激励因素和保健因素。所谓保健因素是指能够对员工身体健康存在促进作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素低于员工可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意;当员工认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，形成中性状态。而那些能够带来积极态度和满意的因素就叫做激励因素。

二、国有企业财务管理激励机制的现状

1、激励机制的简单化和物质激励的矛盾

很多国有企业在对激励机制的理解上存在失误，从而出现对激励机制的简单化现象，有些企业甚至直接将激励和金钱画上了等号。有些企业为了调动员工的工作积极性，在工资和奖金上下足了功夫，严重忽视了员工的精神需求，没有提供良好的工作氛围和企业文化，最终的结果往往没有提高企业的经济效益，还会由于没有对员工的真正关心和激励造成员工更多的不满，得不偿失。出现这种情况的另一原因是企业在奖金和工资的发放上常常按照员工的工作年限长短而非工作业绩来看，致使那些原本积极性较高的员工出现不满，最终达不到提升企业效益的目的。另外有些企业对员工的精神需求体现出更多的关怀和激励，否定了物质的作用，使得很多想要实质性奖励的员工得不到激励。如何处理好精神需求和物质需求这对矛盾，是国有企业在对激励机制进行改革的重要突破点。

2、激励机制和绩效考核制度的表面化

很多国有企业在企业改革中建立起了激励机制，以此来提高企业的经济效益，但是由于企业在实际的激励实施上墨守成规，缺乏灵活性，导致照搬其他企业的激励机制而不是结合单位自身实际情况，无法发挥其实际作用。此外，绩效考核作为国有企业进行激励的重要措施，经过这多年的改革已经建立起相对成熟的绩效考核标准和制度，却由于在实际操作中相关考核人员的懈怠使绩效考核流于形式，无法为激励机制提供科学公平的参考和依据。

三、国有企业财务管理激励机制的改革和创新途径

1、实现物质激励和精神激励的结合

国有企业经营者要处理好物质激励和精神激励的关系，实现最大激励效果。这要求企业经营对企业员工加强了解，通过对员工的了解来确定员工占据主导的需求面，在进行激励时尽可能满足。在物质激励中改变原有的增加基本薪金和奖金形式，适当的加入股票、股票期权等经济奖励方式。财务管理者作为中间人，一方面要协助做好决策者的决策内容分析，一方面要考虑到能否满足员工需求，务必要统筹全局，将短期激励和长期激励安排好，将物质激励和精神激励有机结合。

2、完善激励机制和绩效考核制度

为保障激励机制的公平合理性，企业务必建立起成熟的绩效考核制度，规范绩效考核标准，绩效的清楚记录能够促使财务主体形成积极主动地工作意识，尽心尽力的履行其职责，改变原来力不从心的工作状态。另委派财务总监进行监督，为了避免在进行绩效考核中出现不合理的甚至卖人情的疏漏，财务总监要积极代表企业出资人的利益，既要保证出资人对激励机制的监管，同时要提高激励机制的完备性，从而让激励机制充分发挥出应有的作用。

国有企业要积极落实按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度，使企业员工树立起“多劳多得、少劳少得”的理念，薪资待遇和激励奖励做到因人而异，以培养和留住人才，激发员工的潜能。首先，奖励与部门工作业绩和质量挂钩，从而提高员工的整体性意识，强化团队精神。第二，企业要优待人才，在不违背公平性原则的前提下实现工资待遇向优秀者倾斜。第三以岗定薪，在保证基础工资的前提下，对某些较冷门的、危险性较大的、技术要求高的岗位适当的增加工资，并且在员工激励时着重体现，保持其积极的工作态度。第四，激励机制和惩罚并存，通过奖罚并举的机制，进一步激发员工的积极性，改变员工懒散懈怠现状。

四、总结

综上所述，推动国有企业深化改革的进程，发展中国特色的现代化国有企业都离不开良好高效的激励机制，激励机制的巨大推动作用不仅仅在于其对员工物质需求的满足，也在于企业文化的建设和内部环境的改善，在此基础上满足优秀员工的精神需求，激发其主观能力性，使员工为企业创造出更多的经济效益，促进企业目标的实心，以强化国有经济在面对经济全球化和国际市场新秩序的能力和实力。

论文员工流失问题与对策研究

中小企业在国民经济中起着重要的作用，但人才流失问题已经严重影响了我国中小企业的生存与发展，文章首先分析了知识型员工流失严重的原因，指出了人才流失对企业造成的严重影响，最后为企业如何进行人才的流失管理提出了建议。

一、中小企业知识型员工流失严重的原因

（一）关键因素，即组织本身与员工个人期望的差异性

中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。

除了目标不一致外，中小企业在长期经营实践中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：

1、中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；

2、中小企业缺乏对长期生存发展的规划；

3、中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4、中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法适度放权；

5、员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；

6、中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。

（二）外因，即社会环境的变化对知识型员工的影响

中小企业没有雄厚的资金做后盾，而社会环境的不断变化，使得中小企业需面临强大的竞争压力，一旦企业倒闭，员工“求材”的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨。本人认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。许多企业的人力资源的管理经验告诉了我们，良好的制度管理是企业经营“人力资源”的法宝。

二、中小企业知识型员工流失的严重影响

（一）导致企业核心技术和商业机密的流失

知识型管理人才直接接触企业的最高机密，如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

（二）影响企业的工作效率

知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

（三）增加企业成本

一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉，企业还得重新对其进行培训，这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失的生产效率成本。

三、中小企业知识型员工流失的对策分析

（一）加强“以人为本”的管理原则

“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的

作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

（二）坚持依“法”管理的原则

人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的'流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡双方的权利与义务。

1、政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。政府的调控是指政府运用行政、经济、法律等手段对企业人才流动进行调控和管理。依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。

2、企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。企业要制定合理的规章制度保护企业的商业机密不被泄漏。在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬体系

人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让的人想做事，让想做事的人能做的事，让做事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。

1、建立核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所 长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考 验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是 怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取 、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营 造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的 团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业 也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升 的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当 公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑 从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制， 或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的 诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来 的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发 展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也 不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂 时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位 ，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多 的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工 作岗位打下基础。 (3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样 说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的 素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有 的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不 得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重 对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上 的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋 ，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。 3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的发 展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工 作积极性及团队的稳定性。 (1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层 地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门 经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工 作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 (2)尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算 是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 (3)别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许 下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人 也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言 而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可 就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员 工就会选择离职。 (4)敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了 树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往 将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的 后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中 丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重 和信任。 (5)记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足 够的支援，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感 觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因 ，给员工以更多的支援，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领 导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之 为困难。 (6)对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业， 在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出 离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请 其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工， 明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成 的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料， 只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否 则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在 职员工对你的信任。 4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等 (1)首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司 ，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司 ，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你 就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订 出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位， 你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除 了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它 行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如 果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会 对该岗位员工有足够大的吸引力。 (2)对骨干员工、重要岗位员工，要舍 得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样 才可能留住核心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一 旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更 加卖力。 5、强化对离职后的员工管理 (1)把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后 的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资 源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜 过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提 升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收 入。 (2)员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花 掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际 行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。 (3)别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优 秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他 们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在 职的员工心理上产生震撼是不可 *** 的。

企业文化 个人魅力 钱

原因应该较多： 1. 对公司亏损前景不看好或没有信心； 2.对上司不满或对工资待遇不满；等等…… 3.公司待遇达不到员工要求，或没有什么人情； 4.公司不培养新人，没有明确用人标准，似乎没有投资心里； 企业亏损时，减少员工待遇，造成人才流失； 没有好的用人机制和环境，竞争不合理不健康； 建议 企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制 ；

由于员工的去留往往取决于这以下几方面，应当重视建立； 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

浅谈民营企业员工流失与管理 众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨。 一、员工流失原因分析 根据调查分析，近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点： l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受 多数民营企业存在起时或超强度劳动问题，计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。 2、处罚严重、工作压力大。 民营企业在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。 3、员工职业生涯计划难以实现 一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低阶的岗位或职务向高阶和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。 4、企业前景不明朗或内部管理混乱 这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不用。确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。 除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。 二、员工流失管理对策 根据对民营企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管区理念，构政令政的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。 l、确立“以人为本”的管理理念 人本主义省政思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，名反对把在仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先定到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为体劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。 管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本材种应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。 2．建立制度化约束机制 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。 3.内部管理规范化 企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划成计划资讯要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。 4、培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在贸工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。 不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人办资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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中小企业,在我国已经成为经济和社会发展的重要力量之一,是国民经济的重要组成部分,它的良性发展直接影响着我国经济的发展,但随着中小企业被社会的关注度增加,我们不难发现,人力资源问题成为了制约中小企发展的一个重要瓶颈,而在人力资源问题中,员工的流失问题,尤为突出。本文借此去分析其中的一些缘由,希望对中小企业的人力资源管理有所帮助。

1、完善培训制度，加强与员工的沟通。 针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式。如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。 2、建立与员工的有效沟通制度。使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止员工的流失。 人才成为企业竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立重视人才，以人为本的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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企业人才流失的原因很多：1.企业地理位置偏僻，交通不便，周边环境恶劣2.管理制度不健全，命令即管理，各种流程没有建立和规范3.缺乏相对公正公平的晋薪晋职的体制4.近亲繁殖，裙带关系复杂，5.没有建立一整套合理的人力资源管理体系，没有建立公平合理的劳动合同管理制度，工资与绩效脱钩，义务加班，扣押工资，员工的技能培训不足，非正常处理员工关系，保险福利体系不健全，没有保险或保险不完善，福利发放有失公平，不能切实保护员工切身利益，或非法损害员工利益6.企业文化缺失。7.缺乏以人为本的理念，不尊重人，不尊重人才，领导层素质偏低，在工作中不尊重员工，随意处罚，甚至打骂员工8.工作环境欠佳，有损员工健康并且没有改善的举动和措施，经员工提议仍没有改善9.治安环境恶劣，员工自身人身财产安全收到威胁或损害好的待遇可以吸引人才，但要留住人才除了薪资福利待遇，还要关心员工的发展和心理，除了对物质的需求，精神需求也很重要，企业文化有浓重的人文关怀气氛的企业是不缺乏优秀员工的，当然待遇也很重要

企业留不住人才，无外乎两点，一、钱少了；二、受委屈了。”非常直白，然而也是非常精准，从中可以映射出很多企业的问题，诸如管理体系，晋升机制，考核指标等等，这里就不一一叙述了。企业人才流失方面无外乎这四点。高层：经营理念、发展方向有分歧道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。中层：缺乏晋升空间当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况。发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。导致，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。基层骨干：发展机会太少这部分人主要是掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员。在企业工作一段时间后，对企业的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。新员工：期望值太高新入职人员流失主要是因为没有正确的择业观，期望值太高。尤其是新入职的大学生，他们在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩。常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好。目前市场上的企业，超过五分之一的企业HR，他们的工作都只是招聘、薪资计算、员工绩效考核、考勤打卡这4点，对于员工画像一说更是不曾听过，对于员工的了解只是知道一个所属部门以及岗位。举个例子，两家规模相同的企业，一家企业不注重人才管理，一家企业非常注重人才管理企业；短期内几乎没有多大差别，然而对于企业来说，都是注重长远的发展，在这个时候，注重人才管理企业无论在业务、发展潜力等各方面都将超越不注重人才管理的企业。因为注重员工，所以会对针员工拥有完善的竞争机制，奖励机制等等；同时也将对每一个员工进行针对性的员工画像评估，HR将深入了解每一个员工是否胜任岗位，工作是否积极，业务能力是否在提升….等等。反而，针对磨洋工、业务敷衍等员工进行预警淘汰，形成一个良性的竞争圈，从而使企业充满精英，业务提升可想而知……

员工流失的几大类原因分析：1、薪资待遇：当员工认为自己得到的薪资待遇低于自己为公司创造的价值而应得的待遇时，员工跳槽不可避免。2、人事升迁：拿破仑曾说过“不想当将军的士兵不是好的士兵”，身在职场每个人都有升职加薪的愿望，通俗来讲就是“上进心”。当公司无法为其提供顺畅的晋升通道和晋升空间时，员工跳槽不可避免。针对性措施：1、实行绩效制薪资制度，杜绝“吃大锅饭”。2、针对第二类问题，最主要就是做到“公平”，不因关系的亲疏而任人唯亲。

中小企业员工福利制度研究论文

随着国民经济的快速发展,我国中小企业不断进步并快速扩张,为国民经济发展做出了较为重要的贡献。与此同时,中小企业不断成长与完善, 人力资源管理 对企业来说显得越来越重要,对企业的影响也越来越大。下面是我为大家整理的有关中小企业人力资源管理论文，供大家参考。

[摘 要]人力资源是企业最重要的资源，但是，要如何开发与管理人力资源却是许多管理者在一直探索的。

[关键词]中小企业;人力资源;管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章 编号：1009-914X(2014)30-0280-01

引言：

中小企业是我国经济发展中必不可少的组成体，随着起起落落的经济变化、企业发展、技术革新，由人才而引发的诸多因管理缺乏而导致的因素在逐步影响且妨碍了这部分企业的良性发展。企业家们、管理者们开始搜寻、开始摸索、开始创新一套新的合理的人力资源管理体系，以便更好运用在企业内部，团结、激励员工创造更多的有用功。

一、中小企业人力资源管理现状分析

1、人才观念淡薄。绝大多数企业的人事管理只关注于事的管理，并不关注人的管理。人在企业不被看作可待开发的资源，而是简单地以人事档案的形式存在。

2、忽视系统、长期的培训。过去，建筑企业存在着认识上的误区，总以为建筑业是一个古老的传统产业，造房子就象搭积木，触一而通百，管理人员完全可以凭着自己多年的工作 经验 而干好工程，而忽视进行再学习。特别是中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门没有从开发人的能力的角度，制定培育企业未来发展需要的有潜质的人 才的规划。

3、缺乏有效的竞争、激励机制。大多数企业，在人才选拔和使用中，存在着任人唯亲、论资排辈、着重学历资历轻能力水平的现象。

4、由于中小企业生产规模小，人员、资产拥有量以及影响力均不及大型施工企业，实施人才战略举步维艰;难以通过高酬薪、高福利招揽人才;企业经营范围窄，工程技术含量低，难以吸引人才;多数企业不注重 企业 文化 建设，造成个人的价值观念与企业的理念错位，难以留住人才。

5、中小建筑企业也有其独特的优势;体制灵活、市场反应灵敏、企业发展快等优点，人才在企业中容易显露个人的特长，展示自己的才华。

二、中小建筑企业人力资源管理与开发 措施

1、树立“以人为本”思想

在 企业管理 活动中，必须处理人与人、人与物、物与物等众多关系。在这些关系中，最根本的是人与人的关系。正确处理好人与人的关系，管理者与被管理者之间团结合作、上下一致、同心同德，使管理者之间;即领导班子成员之间;能够被管理者之间;即组织和部门的员工之间;相互支持、相互理解、相互融洽、彼此协调配合，是搞好管理的根本保证。要做到这一点，就必须从人的本性和人 的实际需要出发，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在首要地位，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的，这就是管理者的人本思想。因而，建立任何管理制度，制定任何管理措施，都要对人的本性有一个科学而准确的认识，都必须把管理建立在对人的本性科学认识的基础之上。这样就能使企业所制定的管理制度与措施具有较强的针对性和实效性。

2、应用激励手段，充分调动现有职工的积极性

要想充分调动职工的积极性，就必须运用激励理论，采用恰当的激励 方法 。激励理论分为内容性激励理论和过程性激励理论。内容性激励理论包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论和赫兹伯格的双因素理论等;过程性激励理论包括期望理论、归因理论、强化理论、公平理论等。激励的方法有物质激励、精神激励和综合激励。中小型企业根据自身需要，建立符合自身特点的激励机制：

利益机制。制定合理的工资制度。中小型施工企业可以根据行业特点，对不同岗位的职工采用不同的工资制。基层单位经营者年薪制、项目管理人员岗位责任工资制、机关管理人员岗位职务工资制、生产工人全额劳务计件工资制、辅助生产及服务人员按岗位实行协议工资制。对在技术方面、管理方面、营销方面做出贡献的人给予重奖。运用股权阎。以建立现代企业制度为契机，制定多样的、具有吸引力的股权政策，将个体利益和企业利益统一起来，激发他们的积极性和创造性。

训与发展激励机制。员工培训是最大限度发挥个人潜能和劳动效能的最有效手段，是人力资源开发的最有效的投资，也是企业人力资本增值的重要途径。现代人在选择企业时，不只是看到企业的薪金、福利，还十分看重企业对他们的培训开发的重视程度。上进的员工由于没有培训和缺乏长远的发展可能会很快地离开企业。积极鼓励员工学习，不断接受新知识，是企业吸收人才重要的因素之一。一个合格的管理者首先必须是一个合格的培训者，开展富有成效的员工培训，对提高员工的素质，增强员工对企业的感情和向心力都具有深远的意义。

现在，国家建设日新月异，科学技术突飞猛进，在建筑领域中出现了许多高、新、尖科技成果，若不重视员工的学习，就无法掌握这些新技术。因此，施工企业一定要根据企业生产经营、施工管理的需要，针对职工队伍现状，多层次、多 渠道 进行相应的技术培训。成人学历培训。鼓励青年员工根据自己工作需要，积极参加自考、函授、电大等成人学历 教育 ，并对学习优异者给予奖励。项目经理培训。以项目经理为代表的项目管理人才的素质很重要，如果这一层不到位，项目成本管理就会在低水平上徘徊。因此，公司应选派有能力的员工去学习。资格性岗位培训。建筑施工企业管理人员是否具备相应的资格，是企业应关注的一项重要工作，是关系到企业生存发展的大事。在保证企业施工现场管理需要的前提下对无资格证书的人员，采取全脱产、半脱产、业余培训等形式，举办建筑施工企业施工员、预算员、质安员、材料员、装饰施工员、机械管理员岗位培训，保证企业关键岗位持证上岗制度的实施。一线操作层人员培训。由于城镇化的发展必将带动城镇基础设施的建设，从现实情况看，建筑业已经成为吸纳农村剩余劳动力的一个重要领域。如何把庞大的农民工队伍由农民转变为熟练的操作工人，对施工企业而言，无疑是一项艰巨的工作，要使他们从思想意识、组织纪律、劳动技术多方面成为合格的工人，唯一的办法就是加强培训，特别是加强对特种作业操作工及一线劳务人员的岗前培训。

中小企业可以对本单位需要的人才给予较高的荣誉和地位，让他们觉得在大企业或许能得到较多的福利报酬，但不一定得到如此的荣誉和地位，因此，安心在中小企业奉献。

中小企业人员少，有利于领导与群众的联系，能有更多的机会了解群众需求，关心他们，可以直接听取群众意见，缩短了领导与群众之间的距离，容易让职工产生被尊重的感觉。

参与激励机制。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足其自尊的需要调动其工作积极性。

三、采用多种形式，外聘或临时聘用急需人才，有步骤地吸收引进人才

中小企业可以根据自身需要，有计划有步骤地通过人才市场或其他途径吸纳。

外部选聘也是企业选拔人才的重要途径，中小企业可以加强与科研机构、高等学校的合作联系。科研机构和高等学校具有丰富的知识资源和宝贵的人才优势，拥有先进的实验室和丰富的图书情报资源，最重要的是科研工作者和高校教师非常乐意加强与企业的合作，因为只有这样才能将科学技术更快更好地转化为生产力。企业应利用这些单位的特点积极合作，以满足自身对人才的需求。而在合作的过程中，自己的技术保员和管理人员的素质都会得到极大的提高。

为降低企业人才利用成本，还可以采取临时聘用技术攻关人员或顾问等方式，并采取灵活的付费的方式计酬。

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，对企业竞争力的提升有着重要的作用。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益。而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍，从而提高企业的核心优势。本文就是从三个方面对中小企业人力资源薪酬管理的相关问题进行了系统阐释，提出了强化薪酬管理的对策，进而为企业员工积极性和主动性的提升奠定了坚实的基础。

关键词：中小企业;人力资源;薪酬管理

一、企业人力资源薪酬管理的理论内容

1.薪酬的内涵。通常情况系啊，薪酬是经济性报酬也就是外在薪酬，指的是企业通过现金等方式雇佣劳动所付出的报酬。薪酬支付的客体是雇员，主体是雇主，支付的条件二者存在雇佣关系。薪酬的内容包括直接获得的物质报酬和非直接性的报酬。

2.薪酬管理的定义。薪酬管理指的是在企业的正常运行过程中，在 企业战略 目标的指导下，企业对员工的薪酬策略、薪酬支付原则、薪酬结构以及薪酬构成等进行系统调整和分配的管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标而服务，通常情况下，薪酬管理包括企业薪酬日常管理和薪酬体系设计两个方面。

3.中小企业人力资源薪酬管理的原则。

首先，薪酬管理具有公平性原则。在中小企业人力资源薪酬管理中，公平性原则是工资管理的基本原则。所谓公平是指员工被公正对待的感受。员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。从企业的角度来看，企业为了保持继续发展的动力，必须在劳动力市场上具有竞争性，及时进行薪资调查，了解其他企业为类似职位所支付的工资情况，对外部公平加以重点考虑。

其次，薪酬管理具有合理性原则。合理薪资的标准众所纷纭，我们认为，合理薪资的要求如下：考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平;以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计;薪资与员工的效率、能力相等;须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资;薪资须依职务来划分;解决各部门奖金差异过大的情形;薪资调整的规则透明化。

再次，薪酬管理具有激励性原则。一个单位所定的工资、奖金、福利等如果不能对其员工的行为产生影响和作用，这个标准就有问题。单位确定标准的目的应该是对员工有所激励、鞭策、约束、限制，从而提高企业员工的积极性和主动性，进而为企业的发展提供主要的支撑。

二、当前中小企业人力资源薪酬管理面临的问题

1.薪酬设计缺乏战略思考。企业的战略管理是一个动态管理，企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中。一般来说，中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标，因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排，但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。有很多中小工业企业对自身发展战略的思考就非常欠缺，所以对薪酬安排更是缺乏思考，在思想上缺乏重视。在企业的发展需要人力资源发展战略支撑，然尔没有恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略，企业战略的实现就无从谈起。

2.薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

3.忽视内在薪酬，缺乏人性化的薪酬管理。薪酬管理的核心问题是要调动员工的积极性、创造性和潜力。因此，只有构建既符合企业目标又能够实现员工个人发展的薪酬体系才能使企业与员工在战略意义上达成一致，从而实现企业长远可持续和谐发展。我国的传统观点一般认为组织、家族的目的高于个人，个人的行为和发展都要在组织之下，相应对于个人独立和发展的关怀较少。体现在薪酬制度上就缺乏人性化的薪酬管理，例如大多企业施行的是以岗位薪酬为中心的上浮制薪酬模式，或是只上不下，但是加薪只是和工作年限、学历等联系紧密，对于个人的工作能力、努力程度、绩效完成情况等没有科学考量。这种情况下，员工缺乏对于个人职业生涯和职业发展目标的明确认知，其个人的能力、素质和潜力与工作的关系不被重视，在团队中，每个员工的角色分工与其个人特点结合不够，难以充分调动员工的积极性和创造性。

三、当前深化中小企业人力资源薪酬管理的对策

1.完善企业人力资源管理薪酬机制。在企业的发展过程中，提高企业员工的积极性和主动性具有重要的意义。因此，在企业薪酬管理过程中，企业领导层要积极提供具有公平性和竞争力的薪酬。在企业内部，将薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析，分析岗位工作的复杂性、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值进行量化评估，而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别来进行评估。同时，要为员工提供具有竞争力的薪酬，引进竞争激励机制，依据按劳分配的原则，通过一些激励措施例如晋升、培训、奖励、休假等机会，给员工提供更广阔的发展空间这些措施对于留住优秀员工、形成合理的员工结构，提高工作效率和提升单位形象发挥着极其重要的作用。能够促使员工发挥自身的聪明才智，为企业的发展注入新的活力，促进了企业的快速发展。

2.强化人力资源开发管理的整体观念。人力资源是指能够推动经济和社会发展的、具有脑力劳动和体力劳动能力的人们的总称。企业人力资源管理是从招聘、录用、配置、绩效考评、薪酬、人员流动直至对员工进行培训和技能开发的全过程管理。薪酬管理体系是其中最重要的环节之一，它包括薪资计划、薪资制度管理、特殊薪资管理和对薪资管理的监督检查等，为完成企业人力资源管理总体目标而开展的一系列管理活动。现代人力资源管理要求薪资管理制度的设计不仅要满足和维持员工的基本生活需要，激发员工的工作积极性，还赋予了其促进组织发展的更高职能，即建立一个公平、合理的报酬分配制度，促进人员的合理流动和员工能力的最大程度提高和发挥，维持组织的正常秩序，创造良好的合作环境，营造管理者和被管理者之间的信任关系等。

3.实现企业薪酬设计和企业发展战略的有机结合。在当前中小企业的发展过程中，很多企业属于知识型员工集中的科技型企业，其高级管理人员、专业技术骨干在工作中需要有很大的创意和保持较强的个性。企业组织可以通过工作制度、员工影力、人力资本流动政策来执行内在报酬，实现员工自我激励。从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心职能。薪酬管理与企业的其他管理结合起来，能使薪酬的变动调节企业各个生产环节的人力资源，达到有效配置企业内部各种资源的目的。薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施的关键。

参考文献：

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[2]唐文芳.企业如何建立应收账款防范机制.集团经济研究[J],2006(4)。

[3]万红燕.中小企业人才竞争策略的思考[J].企业经济,2005,(12)。

论文关键词：中小企业；人力资源；管理论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。一、中小企业人力资源管理存在的问题1 中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。2 用人机制不规范我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。3 对人力资源规划重视不够很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。4 企业招聘工作有待改进招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。5 培训机制不健全目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。6 缺乏对员工职业生涯规划的管理目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。7 缺乏有效的激励机制改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。8 企业人力资源管理与企业文化脱钩企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。二、加强中小企业人力资源管理的对策(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。(四)优化人员招聘策略企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制1 实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。2 实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。3 实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。4 实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。(七)营造和谐的企业文化良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。