商用车投稿

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我与公司共成长 还清晰地记得三年前，我忐忑不安地走进软件有限公司。面对即将开始的一段新的人生征程，我紧张、兴奋又不知所措。流年似水，转眼间三年前那个怯生生的我已经成为一名独当一面的程序员。每天工作紧张而充实。回首这三年走过的路，有失败时的懊悔、也有成功时的喜悦，但更多的是对未来无限的憧憬。 易卜生说:“青年时种下什么，老年时就收获什么。”由此我们想到的是，你在公司的土壤中种下什么，公司就会回报给你什么。如果你愿意承担成长的责任，那么你就会获得成长的权利;如果你把公司的成长当成自己的责任，那么公司自然会为你创造成长的机会;如果你以积极的热情和全心全意的努力对待公司中的种种事务，那么你的事业、你的精神就会在公司中得到最了不起的进步;只要你的行为和态度切实推动了公司的成长，那么公司就一定会给予你相应的回报。 与公司共同成长，我领悟了工作与生活的真谛在于创造。严酷的生存环境历练了我们的生存智慧，激励我们迸发出无限的动力。我在这工作的三年里面参加的项目一个比一个大，一个比一个的技术含量高，我亲自经历了公司的软件部改技术部、取得双软认证企业资质、公司的绩效考核制度的建立和实施、还有公司通过CMM2的评估，公司被评为“全市交通系统信息化建设先进集体”等大事；在这三年里面我在公司是做项目最多的一个，技术技能的进步我也感到欣慰，公司也对我的进步表示认可，我对公司的未来发展更是充满信心。 我参与开发的“公路工程施工监理信息系统软件”、“公路工程质量监督管理系统软件”等软件产品在“山东省优秀软件产品”评选活动中获得“山东省优秀软件产品”称号，看着我参与的“公路公众出行交通信息服务系统”成功验收，用着我开发设计的探路者搜索引擎真的感到无比的自豪，这些成绩的取得与公司的环境土壤是分不开的最想说的一句话就是“公司成就了我，我感激她”。 今后工作中，肯定会遇到挫折和困难，可不管怎样我都会对工作保持激情。就象真心英雄中唱的那样：不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。是的，虽然还没有成为自己期望中的那样出色，可我依然会默默努力，不为别的，只因为我有一颗锐意进取、想要飞翔的心。

1.打造执行力企业文化 员工与企业共同发展——xxx举办“我与企业共同成长”的演讲比赛 11月30日xxx“我与企业共同成长”的演讲比赛在xxx工业园举行。xxx事业部党委书记xxx、事业部副总经理xx、xxx等领导出席了这次演讲比赛，根据演讲文稿质量决定的最后20名入选者进行角逐，共有近百名事业部员工参加。xx的《你我共同成长》夺得本次演讲比赛一等奖。 经过选手们的激烈竞争，评出1名一等奖、2名二等奖、3名三等奖、10名优秀奖，一等奖由技术研发部的薛彦以绝对优势夺得。选手们在演讲比赛中尽情抒发了自己的感慨、展示了各自的风采，使现场的观众都受到了极大的感染和鼓励，对提升员工的思想，增强企业的凝聚力和向心力，更好地落实企业战略思想有极其重要的作用。 xxx事业部党委书记葛富升在演讲现场发表了重要讲话并代表事业部部长刘家新对本次演讲比赛获奖者表示热烈的祝贺，他说：“通过本次演讲比赛，对内使员工充分了解企业发展战略和面临的市场形势，提高工作积极性和责任心，加强使命感，增强团队协作精神，齐心协力推动企业进一步发展；通过对外宣传，将有利于传播我们的企业文化，树立起我们企业的良好形象。”演讲比赛结束了，但留给澳柯玛人一种无形的精神力量。澳柯玛人一致认为此次演讲比赛举办得很成功，希望类似的活动能多一点。此次演讲比赛的主办单位澳柯玛空调器事业部工会表示在以后的工作中也将积极举办这种活动，丰富员工的生活，使员工与企业共同进步。相信，在澳柯玛员工的努力下，xxx的明天会更好。2.从我18岁考入邮电学校起，就把我的一生献给了我钟爱的邮电通信事业了。小时候，看到邮电员工穿着一身绿色制服，我就幻想着将来我也要和他们一样，成为绿色大家庭里的一员。198毕业后，我的愿望终于实现了。于是我的成长，与整个邮电通信事业的发展、改革、分营紧紧地连在了一起，可以说整个邮电通信大家族的成长、变革史也是我的成长史。邮电通信大家族的分营，我主动要求到了移动公司，我的成长史又与移动公司的发展紧紧地连在了一起。 分营前夕，我就脱离了电信主业，分管移动通信这一块了。面临新的岗位、全新的技术，努力学习，与时俱进，适应改革的需求。没多久，在领导的关怀下，在同事们的帮助下，我很快地掌握了移动通信设备的维护技术，对后来走上管理岗位大下了良好的基础。1999年移动通信正式从电信企业分营出来，基于领导和同事们对我的信任，我走上了领导岗位，肩上有担子了，不能辜负上级领导的期望，每天都在积极的工作，真正体会到在移动公司工作，我才真正懂得了什么叫工作效率，什么叫做踏实的工作作风，什么叫做奉献精神。我感受到移动公司不光光是一个服务型的企业，他更多的是培养人才的摇篮，让进入公司的员工都能够更快的进入角色。 我与企业风雨同舟已经走过了七个年头，目睹着公司的成长、发展、壮大。移动企业已经走在了世界电信业的前列。企业文化理念体系进行了继承和创新，经过整合、提炼，确定了“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的公司使命，“成为卓越品质的创造者”的公司愿景。核心价值观、使命和愿景，三者相辅相成，共同构成了中国移动追求卓越、奉献社会的企业文化理念体系。在中国移动新的企业文化中，“责任”和“卓越”是核心内涵。移动公司在成长，我也在成长。2002年我调到传输中心工作，负责网络传输维护管理。亲眼目睹生产一线的员工工作的热情、拼搏进取精神、团队精神。在今年的“村通”工程中，移动人深知：“村通”不是一句漂亮的口号，而是心的承诺。是践行“正德后生 臻于至善”的企业核心价值观的具体表现。2007年6月30日22时这一激动时刻。我们承德分公司在全省提前半年率先完成了“行政村网络全覆盖工程”，实现了206个乡镇，2559个行政村移动信号全覆盖，这是一伟大的标志，必将记入承德移动通信历史史册。同时也谱写了一曲感人的建设者之歌。我热爱这个大家庭，并愿意为她奉献我的力量。能与移动共成长,能够见证移动公司走向新的辉煌将是我最大的心愿!年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏 损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。 从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。 中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策资源、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。 以系统思考的理念构筑“江汽大厦” “系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。 一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系 学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。...... （一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。 （二）中高层干部脱产轮训。...... （三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。 ...... 二、大厦支柱：三个创新 三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。...... 我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球资源，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链资源等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。 制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。 在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有计划、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有计划地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有计划、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大福利，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的福利。二是住房，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。 三、大厦屋顶：企业文化 学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。 经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。 在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力资源、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。 回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；共享培训资源和培训师资，引入江汽的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央采购委员会，实行集中采购，资源共享，降低采购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。 整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。 在学习和反思中坚持协调平衡的发展观 善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。 回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。 我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。 在人力资源开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。 这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力资源为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式。 江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。 在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！ 年的改革开放历程是中国企业从计划经济走向市场的过程，也是我国企业家队伍发展壮大的过程。参加今天盛会的企业无论何种体制，历史长短，大家都经历了改革的阵痛，创业的艰辛，敢为人先，义无反顾直面市场的改革精神，使我们的企业获得巨大的成功，为促进我国经济发展做出应有的贡献。 作为国务院国资委管理的中国建筑材料集团的负责人，改革开放的30年，也是我与企业共同成长的30年，在组织的关怀和培养下，在企业同仁帮助与支持下，我从工厂技术人员成长为一名大型企业集团的董事长，在走入市场的过程中，也经历管理改革、体制改革、重组上市等一系列重大事件。企业从一个传统的国有企业成长为勃勃生机的现代化企业集团，拥有了适合中国国情和企业自身发展的独特的企业文化和管理经营模式。30年是历史长河短短的一瞬，对我们亲身经历和见证这一波澜壮阔企业改革的人来讲，那么难忘那么意味深长。 成绩和辉煌属于昨天，明天的征程又向我们召唤，我们将按照这次大会的精神，以科学发展观为指导，继续解放思想，改革创新，弘扬企业家精神，为全面提升我国企业国际竞争力做出新的成绩。5.作为一名XX人员，职责是为变电设备的安全运行提供可靠的技术保证，如果工作上有稍微的疏忽和失误，都可能给公司带来不可预估的经济损失和工作纠纷。工作的枯燥和乏味，更要求我们必须以积极的心态去面对工作，面对生活。正如书中所说的的那样---“积极的心态创造人生，消极的心态消耗人生；积极的心态是成功的起点，是生命的阳光雨露，让人的心灵成为一只翱翔的雄鹰；消极的心态是失败的源泉。。。。睹着公司大踏步的前进，我深深地体会到专业知识扎实的重要性。在刚工作这一年多的时间里，我经历了买房、结婚、生子这三件人生大事，同时面临着工作繁忙、学习压力大等情况，但为了让自己尽快深入到工作中去，我始终没有放弃学习，抓紧每个机会充电，通过勤奋学习来提升自己的业务水平和工作能力。通过现场的实际工作，我学到了许多宝贵的知识，让自己得到了不断的充实和提高。更重要的是，我从老员工们的身上看到了他们心态积极……

有点吃力，能拉动，但是爬坡啥的够呛。正常350马力能牵引的最大质量是40吨左右，如果牵引60吨，平路是可以的，爬个坡就没劲儿了。

1984年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏 损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。 从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。 中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策资源、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。 以系统思考的理念构筑“江汽大厦” “系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。 一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系 学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。...... （一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。 （二）中高层干部脱产轮训。...... （三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。 ...... 二、大厦支柱：三个创新 三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。...... 我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球资源，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链资源等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。 制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。 在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有计划、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有计划地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有计划、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大福利，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的福利。二是住房，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。 三、大厦屋顶：企业文化 学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。 经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。 在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力资源、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。 回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；共享培训资源和培训师资，引入江汽的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央采购委员会，实行集中采购，资源共享，降低采购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。 整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。 在学习和反思中坚持协调平衡的发展观 善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。 回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。 我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。 在人力资源开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。 这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力资源为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式。 江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。 在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！

商用车编辑投稿

六、投稿须知（一）论文形式论文应在6000字（包括文、表、图）以内，并按通栏（每行44字）的格式编排，插图要清晰美观，外文字母大小写、上下角标及各种符号必须书写正确。（二）论文内容论文书写顺序：中文题目、中文作者姓名、中文作者单位、中文摘要、中文关键词、英文题目、英文作者姓名、英文作者单位、英文摘要、英文关键词、正文、参考文献。（三）录取与参会被录取的论文将于2008年8月20日前向第一作者发出录取通知，并将邀请其参加本届年会。（四）论文格式1、所提交文档为可编辑的word格式文档。2、论文格式可通过访问下载。七、联系方式联系人：陆丽俐，彭伟 电话：转831，833传真：邮箱：网址：地址：北京宣武区莲花池东路102号天莲大厦4层100055八、论文格式及论文格式示例请点击：附件一附件一：论文格式1、论文要求用微软word排版，A4纸型，上下左右边距厘米；正文行距为固定值16磅，其它均为单倍行距。全文在6000字以内。2、论文题目（不超过20个汉字，段前2行，小二加粗居中，中文为宋体，西文为Times New Roman（后称新罗马））。3、作者姓名：多作者时，如：张三（1），李四（2），姓名标上数字上标，之间空两格；一个作者不用标序号。（5号楷体居中，段前行，单倍行距）4、作者单位：多单位时，单位名称前标上序号，之间两个空格，如：1. 单位2. 单位；一个单位不用标序号。（5号楷体居中，单倍行距）5、摘要，不超过200字。“摘要”二字用方括号括起来并加粗【摘要】，放在摘要正文段首。（中文为小五号宋体，西文为小五号新罗马；段前1行，段落左右缩进2字符，首行缩进2字符，单倍行距）6、关键词：“关键词”三个字用方括号括起来并加粗【关键词】（8个词以内，段落左右缩进2字符，五号黑体，关键词之间两个空格）7、英文题目：不超过10个英文词为宜，各实词首字母应大写（四号新罗马居中，段前行，单倍行距）8、英文作者姓名：姓名拼音按姓前名后的顺序书写，多个姓名时标出数字上标如Name（1）, Name （2）多个姓名之间用逗号隔开（5号新罗马加粗，段前行，单倍行距）9、英文作者单位：单位首字母大写，多单位时，单位名称前标上序号，之间两个空格，如：1. company2. company；一个单位不用标序号。（5号新罗马斜体居中，单倍行距）10、英文摘要：100个单词以内，Abstract加粗，后面加冒号，并与摘要内容空一格（5号新罗马，段前1行，首行缩进2字符，单倍行距）11、英文关键词：Key words加粗，后面加冒号，并与关键词空一格，如Key words: WordWord，关键词间空三格（5号新罗马，单倍行距）12、正文（中文为五号宋体，西文为新罗马，首行缩进2字符，段前行，行距为固定值16磅）13、论文内计量单位及符号均采用国家标准单位及国际通用符号。14、图片：图片必须有序号和图片标题。图片序号根据文章中图片数目按照阿拉伯序号标识出来，图片序号和图片标题空两个字符格。图片标题居中排列在图片下面。如：图1图片标题。（中文为小五号宋体加粗，西文为新罗马；段前行，单倍行距）15、表格。表头居中排列在表格上面，表格编号按照阿拉伯字母排序，表格编号和标题内容之间空两字符格。（中文为五号黑体，西文为新罗马段前段后行，单倍行距）16、一级标题（居左排，中文为四号宋体，西文为新罗马，段前段后行，单倍行距）。17、二级标题（中文用五宋体加粗，西文用新罗马，标题使用，；居左排，段前段后行，单倍行距）。18、三级及以上标题（中文用五宋体加粗，西文用新罗马，标题使用，；居左排，单倍行距）。19、参考文献（居左排，段前段后各行，五号黑体加黑）20、参考文献内容：参考文献用123 ……来标识，参考文献每条内容应包括：作者（译者），文题，期刊名（或书名、或会议名），出版卷、年或期、页码等。书或会议文集应相应列出版次、出版地、出版者、出版年、会议地点时间。专利文献需列出专利性质及专利号；网上引用，需要提供网址、文章标题、作者等信息（中文用6号宋体，西文用新罗马，编号如上，居左排，作者间用逗号隔开，作者、书名、出版社等内容用英文句号隔开。）论文格式示例：页面要求：纸张大小A4（210mm×297mm）。页面边距：上下左右边距厘米；正文行距为固定值16磅，其它均为单倍行距。通栏，6000字以内。论文题目（不超过20个汉字，段前2行，小二加粗居中，中文为宋体，西文为Times New Roman（后称新罗马）作者姓名：张三（1）李四（2）（段前行，5号楷体居中，姓名标上数字上标，之间用逗号隔开）1. 单位2. 单位（5号楷体居中，单位前用数字序号标示，之间两个空格）【摘要]】 摘要内容。（“摘要”二字用方括号括起来并加粗，放在摘要正文段首。摘要内容不超过200个字，段前1行，段落左右缩进2字符，首行缩进2字符，中文为小五号宋体，西文为小五号新罗马）【关键词】 关键词关键词（8个词以内，段落左右缩进2字符，五号黑体，关键词之间用两个空格）Topic (段前行，四号新罗马居中，不超过10个词为宜，各实词首字母应大写)Name （1）,Name （2）（姓名拼音按姓前名后的顺序书写，姓名之间用逗号隔开；段前行，5号新罗马加粗） ompany2. C ompany（单位名称前用序号标示，单位之间两个空格，5号新罗马斜体）Abstract]: content. （100个单词以内，段前1行，首行缩进2字符，5号新罗马）Key words: wordword（5号新罗马加粗，关键词间用逗号隔开）1 一级标题（段前段后行，中文为四号宋体，西文为新罗马）正文（首行缩进2字符，中文为五号宋体，西文为新罗马，段前行，论文内计量单位及符号均采用国家标准单位及国际通用符号。）图1图片标题（文中图片标题居中排列在图片下面，段前行，图片编号和图片标题空两个字符格，中文为小五号宋体，西文为新罗马）图2图片标题（图片序号按阿拉伯数字标示）表1标题内容（表头居中排列在表格上面，段前段后行，表格编号和标题内容之间空两字符格，中文为五号黑体，西文为新罗马）表2标题内容（表格序号按阿拉伯数字标示） 二级标题（居左排，段前段后行，中文用五宋体加粗，西文用新罗马标题使用，）三级标题（三级及以上标题居左排，中文用五宋体加粗，西文用新罗马，用五号宋体、……）参考文献（居左排，段前段后各行，五号黑体加黑）1 作者1[，作者2，作者3][，等]. 期刊论文题名[J]. 刊名，出版年份，卷（期）：起止页码.2 作者. 书名[M]. 版本，出版地：出版者，出版年. 起止页码.（参考文献内容，中文用6号宋体，西文用新罗马，编号如上，居左排，作者间用逗号隔开，作者、书名、出版社等内容用英文句号隔开。参考文献每条内容应包括：作者（译者），文题，期刊名（或书名、或会议名），出版卷、期、页码、年。书或会议文集应相应列出版次、出版地、出版者、出版年、会议地点时间。专利文献需列出专利性质及专利号。网上引用，需要提供网址、文章标题、作者信息等。）

有。阅读量越高收益就会越高，稿费是不固定的，投稿都是有稿费的。汽车之家成立于2005年6月，是全球访问量最大的汽车网站。

还好吧，有新的论题，然后好好表达出自己的想法后，有足够的数据支撑，难度不是很大。刚中，审核的老师很负责，很耐心，围绕几个问题讨论和修改了几遍后ok。但是时间的确不短....前后一共1年多吧

国家级期刊，快的话，一个星期左右可以看到是否录用通过，出刊的话，大概1-3个月左右哈杂志编辑按

汽车实用技术投稿

汽车油耗的高低，依据汽车生产到汽车使用这个过程进行分析，是由汽车本身的耗油量、汽车的使用驾驶因素以及汽车维护保养水平的高低决定的。我整理了浅析汽车节能技术论文，欢迎阅读!

汽车节能实用技术浅析

摘要：随着汽车工业的高速发展，巨大的市场需求与严峻的能源环境约束之间的矛盾异常尖锐。发展节能环保汽车，促进能源转型与实现产业振兴势在必行。首先从汽车生产到使用过程中分析了汽车耗油量的影响因素，然后阐述了目前汽车节能的实用途径。通过有效的节能技术研究可以大大降低汽车的能耗，减少汽车工业的能源压力。

关键词：汽车节能 耗油量 影响因素 途径

1、汽车节能的意义

随着经济的发展和人民生活水平的提高，能源的消耗必然随之增加，如何节约能源，提高能源使用效率，以较少的能源消耗，产生更多的物质财富，是转变经济增长方式的重要内容。能源的开发与节约并重，把节约放在优先地位，这是我国的能源发展方针。在当前汽车工业高速发展的时代，汽车的节能技术将是汽车工业中的一项重要工作。加强汽车节能工作，提高汽车燃油经济性，是降低汽车能源消耗，保护生态环境，减轻环境污染，提高能源利用效率的有效途径。

2、影响汽车油耗的因素分析

汽车油耗的高低，依据汽车生产到汽车使用这个过程进行分析，是由汽车本身的耗油量、汽车的使用驾驶因素以及汽车维护保养水平的高低决定的。汽车本身的耗油量多少，是汽车一旦生产出来就决定好的，它跟汽车的结构设计有关;汽车生产出来以后，不同的消费者，驾驶技能有高低，驾驶习惯不一样，汽车的耗油量就不相同;汽车使用过程中，保养程度不一样，出现故障，维修水平不一样，耗油量就不同。

汽车结构设计方面

汽车要想跑，就得满足驱动条件和附着条件。汽车在使用过程中受到力有驱动力、附着力、滚动阻力、加速阻力、空气阻力和坡道阻力，这些力跟发动机的结构、整车结构、汽车总质量、汽车外形、轮胎等因素有关，它们直接影响了汽车耗油量的高低。

发动机的油耗对汽车的油耗有决定性的影响，而发动机的油耗决定于发动机的结构。发动机的压缩比高、有合理的燃烧室形状，采用电子燃油喷射系统及电子点火系统等都能降低发动机的比油耗。使用柴油发动机机比汽油发动机机的油耗要低。发动机在负荷率约为80% -90%时，比油耗最低，低负荷和全负荷时比油耗都将增加。

汽车传动系效率越高，传递动力的过程中能量损失越小，汽车的油耗就越低。

汽车总质量影响到汽车的滚动阻力、坡度阻力和加速阻力，对汽车的油耗影响很大。在汽车上广泛采用轻质材料，减轻汽车自重，是提高汽车油耗的一个主要方向。

为克服空气阻力而消耗的发动机功率与汽车行驶速度的3次方成正比。空气阻力主要和汽车的外形设计有关。

轮胎结构对滚动阻力影响很大，轮胎的结构、花纹及胎压对汽车的油耗都有较大的影响。

汽车使用方面

汽车使用方面，影响汽车耗油量高低的因素主要汽车的行驶车速和换挡时机。

通过无数次对汽车等速百公里燃油消耗量试验曲线研究可知，汽车在接近于低速的中等车速行驶时燃油消耗量最低;高速时随车速的增加百公里燃油消耗量迅速加大。

在一定道路上，汽车用不同的挡位行驶，燃油消耗量是不一样的。显然，在同一道路条件与车速下，虽然发动机发出的功率相同，但挡位越低，后备功率越大，发动机的负荷率越低，燃油消耗率越高，百公里燃油消耗量越大，而使用高挡时的情况则相反。

汽车维护保养方面

汽车维护保养是汽车使用阶段的重要环节，汽车的调整与保养会影响到发动机的性能与汽车行驶阻力，所以对百公里油耗有相当影响。如汽车发动机技术故障、点火不正常、离合器配合不好、喷油量不当、变速器调整不合理、汽车悬架参数不正确、汽车电子设备故障、汽车空调压缩机故障等都可能影响汽车性能及能源消耗。正确的汽车维修手段和良好的维修质量对汽车节能的作用较大。

3、实施汽车节能的有效途径

汽车节能是一个综合问题。有资料显示我国汽车平均油耗比国际水平高15%～30%，其中有两个重要原因：一是汽车本身的结构和性能水平有待提高;二是汽车使用者的素质，也即使用者的操作技术和节能意识不够。

大力宣传节能，增强节能意识

汽车操作者要树立良好的节能意识， 并掌握各种节油方法，才能在使用过程中更好地执行各种节能措施。这就需要政府大力宣传节能，增强人们的节能意识，并通过一定的法律法规，促进人们在使用过程中合理操作，减少汽车耗能量。

优化汽车结构设计

发动机柴油化是实现节能的重要途径。随着汽车进入家庭的步伐加快，轿车和轻型车等燃油消耗非常可观。国家需重点支持轿车和轻型汽车发动机柴油化工作，从轻型高速柴油机技术的研究开发和车用柴油品质的提高和质量保证两方面来实现节能。

整车轻量化是汽车节能的重要措施，应积极开展新型高强度、轻质材料 (如：镁合金、非金属材料等) 的研究和应用工作。

寻找替代燃料

开发和研制醇类燃料汽车。醇类燃料的来源广，制取方式多。甲醇可以从煤炭、天然气、煤层气，可再生生物资源、分类垃圾等物资中制取;乙醇的原料主要是含糖、含淀粉的农作物，如甜菜、甘蔗、玉米、草杆等。甲醇和乙醇都属机化合物，是无色透明、易挥发的可燃液体。与汽油相比，醇类燃料具有热值低、汽化潜热大、抗爆性好、含氧量高等优点。

混合动力汽车技术

混合动力汽车技术具有非常突出的节能效果，技术相对成熟，而且在国际上已经实现产业化和商业化。此外，混合动力技术对所有以内燃机为动力的汽车，具有普遍的适用性，具有几乎可以实现在任何节能技术的基础上，进一步大幅度提高节能效果的可能性。国家需重点支持混合动力技术的开发、产业化和推广应用。根据技术的难易程度，可以首先在城市公交客车上自主研发和推广应用混合动力技术，然后，利用自主研发和引进技术相结合的方式，在轿车上应用混合动力技术。

推广使用节能技术

安装节能档位提示器

安装有具备换档推荐功能的指示设备，该系统运用电脑运算比较当前发动机转速和扭矩，显示适合当前驾驶状况的最佳档位，提示驾驶员采取更为经济的驾驶模式。这一功能可以使汽车在城市驾驶中节油最高达25%。

安装节能导航系统

新一代电子地图系统能够识别多达25个不同级别的道路，有的能识别道路信号灯、路标及等高线。在整个驾驶途中，电脑不断分析驾驶风格和交通路况，不断进行路线计算，计算出预期的油耗。为驾驶者提供选择快速路线、最短路线或经济路线的依据。

制动能回收利用

通常汽车在减速时，其动能通过制动部分转化为热能，并未利用。而在轿车上采用能量回收系统，可以将动能回收并转化为能够利用的电能，再提供给汽车的电气系统，缓解交流发电机上或发动机停止运行时汽车蓄电池的负荷。

结语

我国汽车节能技术的应用，从汽车技术进步的观点看，主要是不断完善国产汽车技术性能;从使用方面来讲，主要是大力推广汽车节能技术的应用，并不断增强汽车操作者和维修人员的节能意识。

参考文献：

[1]许文靖.现代汽车节能技术探析[J].科技创新导报，2009， (24).

[2]倪晋尚.我国汽车节能途径分析[J].科技信息，2010， (35).

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《汽车技术》发表难度一般吧，要看文章质量了。之前也是质量不过关，还是同事给的莫’文网，帮忙修改的，很快就录用了

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还好吧，有新的论题，然后好好表达出自己的想法后，有足够的数据支撑，难度不是很大。刚中，审核的老师很负责，很耐心，围绕几个问题讨论和修改了几遍后ok。但是时间的确不短....前后一共1年多吧

论文写的好、有创新就可以发表