毕业论文算项目经历吗

毕业论文算项目经历吗

1、概念不同。工作经历是指应聘者的所有工作历史，无论是有偿的还是无偿的，全职的还是兼职的。工作经历是企业选拔招聘人员的主要参考要素之一。

项目经历往往反映的是求职者某个方面的实际动手能力、对某个领域或某种技能的掌握程度。一般在应聘IT类职位、研究所研究员职位或者高校老师等职位时，项目经历的描述是比较重要的。

2、内涵不同。工作经历判断工作资历，项目经历判断工作能力。

3、包含内容不同。工作经历应包含的内容有：就职日期与离任日期，包括年份和月份。如果工作经历有间断，只列出年份亦可。就职公司的公司全称，如可能，还应提供所在部门名称及母公司名称。工作地点，就职公司所在的城市或区域，以及应聘者工作所在的城市或区域。

职务或职位，对于不同的企业，相同的职务可能会有不同的工作内容。具体的工作内容和职责。

项目经验可以写具体项目的名称、时间、简介，自己的责任描述，主要业绩等。

工作经历决定了工作经验。我们过去做的工作，经历的事情，琐碎的小事或大块的项目，都是工作经验的积累。这种积累，使我们下一次遇到同类型工作时，能够快速准确有效地完成。通过布置一次高管会议场地，我们知道了领导座次如何安排、茶叶和咖啡的摆放位置、选用哪种笔以便于高管做笔记等等。

当下一次有类似会议场地需要布置时，我们只需参考过去的标准，就能快速做好这项工作。通过策划和实施一次应届生培养计划，我们掌握了应届生培养计划制定的要点、实施的关键点等信息；当下一份工作需要做类似计划时，我们可采用同样的方法，做出一份培养计划。

当然，这其中有一个条件，即我们在做一件事情的时候，能够用心去做，事前有准备，事后有总结。不然的话，经历就不能决定经验。

对于应届生来说，简历中项目的含义一般包含以下层面：

论文、毕业课题中的相关研究课题项目。无论是本科生、硕士生还是博士生，毕业时都要求做毕业论文，论文的选题通常情况下是基于某种应用技术的开发或者理论研究，从而解决某个方面的问题。

那么在毕业论文的内容中一般会有对应的研究背景、相关的调研、实验、数据统计及分析。做课题、写毕业论文的过程就是一个解决问题的过程，在这个过程中，我们必须学会获取大量信息、筛选有用信息，掌握分析问题、解决问题的方法，这样才能完成毕业论文。

在这个过程中所锻炼的信息分析处理、应用某种软件、书面表达等能力，也是你的求职砝码，可以在简历中呈现给HR。

对于硕士生、博士生来说，如果应聘研究所研究员、高校老师、公务员类的岗位，可以视具体情况将论文的研究课题作为项目经历来描写，这样可以展现出自己的理论研究水平。有些知名企业诸如IBM等对于论文项目非常看重，如果你的论文课题中有与应聘公司、职位相关的技术创新或者理论创新，那么最好将其作为项目经历来写。

对于本科生来说，一般不建议将毕业论文作为项目经历来写。因为对于大多数本科生来说，其毕业论文不具备创新水平和研究价值，不能体现理论研究水平，这也是大多数企业HR对于本科生论文的定位。

所以，作为本科生，更应该在简历中强调自己的专业基础知识、社会实践能力及实习兼职经验。当然，如果作为本科生确实参与了某项重要课题的研究，并且确实承担了一部分相关的理论研究或者实验研究的工作，而且技术含量比较高的话，也应该将其写到简历中来。

参考资料：百度百科-工作经历

1、项目经历一般是指你做过的项目，比如计算机专业的话，开发过什么程序，设计过什么软件等的项目经历。

2、工作经历就是自己经历过并且取得的收获，主要内容包括：担任职务、主要业绩及取得的各种荣誉、奖励等。经验是锻炼出来的，经验也是能力的重要方面。

3、工作经验或者实习经历一般来说是简历的重点内容，如果已有的工作实习经历与应聘的职位或者公司业务需求相关的话，那通过简历筛选的几率很大。因为相关的工作实习经历最能够体现与职位要求的技能。

4、虽然对于应届生来说，通常没有正式的全职工作经历，但是实习经历、兼职经历可以有效地弥补这一不足，所以HR在看应届生简历的时候，往往非常看重相关的实习经历描述。

扩展资料：

写简历的注意事项：

1、工作年限一定要写，这是企业判定一个应聘者是否具备岗位资格的重要条件之一。如果是应届生，没有工作经验，也可以写上与应聘岗位相关的实习经验，这也说明求职者的态度。

2、工作时间段，即在一家公司工作的开始与结束时间，企业一般对频繁跳槽的求职者不太认可，因此，工作经验和工作时间如果在2年以上，会受到重视，3-5年是在一家企业的最佳工作时间。

3、工作单位一定要写全称，无论所在的企业多么知名，写全称也是必要的，如果可以要附上企业的简单介绍，企业最好能在网上查到，这样会增加简历的可信度。

参考资料：百度百科：个人简历

扩展资料

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

参考资料 百度百科- 简历

一、简历中的项目经历的内容及其意义，与工作实习经历、社会实践略有不同。一般来说，项目经历往往反映的是求职者某个方面的实际动手能力、对某个领域或某种技能的掌握程度。一般在应聘IT类职位、研究所研究员职位或者高校老师等职位时，项目经历的描述是比较重要的。对于应届生来说，简历中项目的含义一般包含两个层面：

(1)论文、毕业课题中的相关研究课题项目。无论是本科生、硕士生还是博士生，毕业时都要求做毕业论文，论文的选题通常情况下是基于某种应用技术的开发或者理论研究，从而解决某个方面的问题。那么在毕业论文的内容中一般会有对应的研究背景、相关的调研、实验、数据统计及分析。做课题、写毕业论文的过程就是一个解决问题的过程，在这个过程中，我们必须学会获取大量信息、筛选有用信息，掌握分析问题、解决问题的方法，这样才能完成毕业论文。在这个过程中所锻炼的信息分析处理、应用某种软件、书面表达等能力，也是你的求职砝码，可以在简历中呈现给HR。

对于硕士生、博士生来说，如果应聘研究所研究员、高校老师、公务员类的岗位，可以视具体情况将论文的研究课题作为项目经历来描写，这样可以展现出自己的理论研究水平。有些知名企业诸如IBM等对于论文项目非常看重，如果你的论文课题中有与应聘公司、职位相关的技术创新或者理论创新，那么最好将其作为项目经历来写。

对于本科生来说，一般不建议将毕业论文作为项目经历来写。因为对于大多数本科生来说，其毕业论文不具备创新水平和研究价值，不能体现理论研究水平，这也是大多数企业HR对于本科生论文的定位。所以，作为本科生，更应该在简历中强调自己的专业基础知识、社会实践能力及实习兼职经验。当然，如果作为本科生确实参与了某项重要课题的研究，并且确实承担了一部分相关的理论研究或者实验研究的工作，而且技术含量比较高的话，也应该将其写到简历中来。

二、实习经历的作用：

毕业论文算学术经历吗

包括。科研经历可以写自己的毕业设计，有的同学是写毕业论文，那么你这个正好算科研经历，如果不是写论文，同样科研阐述这个毕业设计的研究思路、研究方法、研究过程、研究结果。学生的科研经历，说的就是你参与了学校老师的一些课题，有些是纵向的，有些是横向的，纵向就是要融入一些数据分析，甚至一些过程性的研究，标记一些数据，对数据进行简单的运算，甚至得出一些结论等等，而横向的课题一般都是跟老师出去调研，或者是对接具体的工程，在里面参与某一个问题的具体的操作，甚至给出了一些方案等等，这些都算。除此之外，还有学生参与了一些大创项目，甚至一些专业性的竞赛，数学建模等一些工科的些设计类，都算科研经历。如果你平常帮助你的同学进行过相关的一些项目论证，或者是帮他做了一个小的图鉴，或者是融入了一些数据分析等等，这些也能算。

毕业时写的论文是不是学术论文呢?相信有不少的朋友都会对这个感到迷惑。下面我整理了有关于这方面的资料，有兴趣的亲可以来阅读一下! 毕业时写的论文是不是学术论文 毕业论文就是高等院校应届毕业生独立完成的一篇总结性的学术论文。这里有这样几点需要大家注意：一是应届毕业生;二是独立完成，当然是在老师的指导下;三是总结性的，所谓总结性的就是说，将来在选题的时候，比如中文系，你可能会选语言方面的，也可能会选文学方面的。语言方面，你可能更喜欢古代汉语，或者更喜欢现代汉语，或者更喜欢应用语言学。文学方面，你可能喜欢古典文学，或者喜欢现代文学，或者是当代文学、外国文学。外国文学，你可能喜欢东欧的或者西欧的，或者喜欢日本的等。总起来说专业分的比较强。为什么说是总结性的呢?尽管你选择的选题可能是你所学的四年来最感兴趣的的题目，但要真正写出一篇象样的、合格的毕业论文，需要调动各种基础知识。所以我们可以通过毕业论文来检查一下你四年或三年半学习的基础知识、基本理论和技能都处在一个什么水平上。因此，从这个意义上来说毕业论文具有总结性。 毕业论文赏析 浅谈图书馆管理系统发展趋势 摘 要： 图书馆肩负着传播知识的重任，无论时代怎么前进，其承载文化的本质是不会改变的。然而传统的图书馆管理系统已然不能满足当下读者的需要。本文从分析图书馆管理系统的现状和存在的问题入手，探究在解决这些问题的基础上图书馆管理系统的发展趋势。 关键词：图书馆 管理系统 现状 发展趋势 中图分类号：G251 文献标识码：A 文章编号：1003-9082(2015)06-0066-01 一、引言 书籍保存下前人生产劳作的经验和生活的智慧，而图书馆则是容纳知识和承载文化的装置。随着当今科技文化的发展，图书馆的管理所存在的现实问题也逐渐暴露出来。传统的管理工作全部依托于人工人力，而今信息化时代下知识结构更新换代的速度越来越快，管理工作量大大增加，传统的人工管理效率低下，不仅浪费了读者的时间，也使得信息资源得不到充分合理的利用而造成浪费。所以图书馆管理系统需要紧随时代发展的趋势而尽快地实现现代化、信息化、自动化，以切实提高图书馆管理水平，更好的为读者服务。 二、图书馆管理系统现状分析 1.资源与服务相互孤立 当今社会的发展越来越依赖于科学技术，尤其是计算机行业的革新和发展。各行各业也都依赖数字技术进行行业资源整合与调整，以实现管理信息化和自动化，将人力从繁重机械的劳动中解救出来。众所周知，电子产品以惊人的速度在改变着人们的生活。阅读方面更是这样，电子书逐渐取代纸质书而成为人们的首选，它高效快捷方便，也更能满足读者的阅读需求。但是，就现状而言，图书馆的数字资源还远没有满足人们的需求：多数图书馆依然保持着以纸质图书为主借阅的传统，没有很好地利用数字图书资源;有些图书馆甚至将数字资源，纸质图书与网络检索等三者的关系割裂开来，这就无疑严重阻碍了图书馆数字化的发展。 2.信息孤岛现象加剧 尽管数字阅读能更好的满足读者的需要，而且也使图书馆的管理工作自动化倾向越来越明显。但它发展的同时也暴露出了图书馆在数字化管理方面存在的诸多疏漏和不足之处。随着这些独立系统的不断增加，读者在使用时查找和获取信息都变得极不方便。图书馆在进行资源整合时，独立系统就成为首要的障碍，从而不能将所有的信息资源都整理完备，业务工作不能一起完成，因此信息孤岛现象愈发严重。这些问题的存在，会给读者带来很大的不便，例如大学图书馆里读者进行论文提交时，独立系统运作与整体运作产生重叠，从而给管理工作的带来诸多不便。 3.管理上操作不完备 虽然数字图书馆已经成为时代的新宠，但依旧有部分图书馆以传统的方式运营，只有纸质图书的借阅和管理，依靠人工操作，于高效快捷的数字化管理置若罔闻，没有很好地应对时局的发展，全部业务无法集中进行操作管理，造成实际管理工作琐碎而低效。比如，财务管理资金流动，党务管理等操作都费时费力。对读者来说，信息交流平台的存在能更好地向图书馆反馈信息。如果没有这个平台，读者和图书馆之间不能形成良性的沟通交流，同样也不利于图书馆管理系统的发展和完善。 4.管理宗旨偏离 对图书馆管理者来说，应该牢记以下几点：书的基本功能是使用;读者和书之间存在一一映射的关系;读者的时间不该被随意浪费。因此，图书馆的工作中心应该是为读者服务。然而多数图书馆偏离了这个宗旨，不能很好的了解读者的真实需求，也不能及时掌握时下热点和潮流，加上工作人员的工作情况没有及时有效地反馈到决策层面也导致图书馆偏离了以读者为中心的宗旨。所以，对图书馆而言，建立起读者对其服务评价系统是解决这一问题的有效措施。 三、图书馆管理系统发展趋势 与传统图书馆相比，现代图书馆基于信息化的操作能更有效更便捷地进行知识传递和信息交流。但随着科技信息的发展，技术水平的进步，也只是提高了图书馆进行信息交流的效率，而并没有改变其传递知识的本质。但是就我国的情况来说，图书馆管理系统从上世纪七十年代才开始出现，最初只是单项业务管理，技术上不能自给而是借助于国外;到后来自动化技术相对成熟了，计算机集成技术可以进行跟踪并且全程掌控，大大提高了管理的流通性和整体性;最后依托于成熟的网络系统进行管理，各个环节都能得到及时有效的疏通，管理的效率和质量已非昔比。起步晚，发展相对滞后是图书馆管理系统的特征。但总的趋势是，由单一到人性化多元化方向不断更新和完善。虽然与国外先进成熟的管理系统相比，我国的图书馆管理系统还存在着诸多疏漏和不足，但它发展的前景还是相当乐观的。 1.增强合作理念 虽然图书馆管理系统已越来越人性化，也更加符合读者的需求，但是诚实点讲它还不够卓越，也还是问题频生。首先，图书馆管理系统兼容性就难以平衡;其次，管理系统自身设计也还有漏洞，它不能及时有效的将纸质资源和数字资源整合起来，以致信息孤岛问题得不到良好的解决。故图书馆应增强合作的理念，尽量与各个方面达成友好一致协议，以确保资源得到完全整合，从而提高管理系统的工作效率，最终更好的为读者提供服务。 2.采用数字化新技术 数字化新技术是当今各行各业内部进行调整提升的不二选择。就图书馆的建设而言，更需要借助这样的新技术和新手段。整个图书馆在运作时，有大量的数据和信息产生，如果这些仅仅依靠人工操作的话，那将是十分繁重而低效的工作。但如果能采用数字化新技术对这些数据和信息进行深入而科学的统计学分析，那么或许会挖掘出一些有现实意义的信息来，从而使管理层更好的掌握读者的需求以及时进行自身的更新和完善，同时也会提高管理的质量。比如，通过数字化新技术分析出读者的阅读喜好，就能更有针对性的迎合他们的口味和审美，给予适当的推荐和引领，从而使图书馆更加舒适便捷人性化。 3.融合管理理念 长久以来，图书馆管理过程中都存在一些界限不清的区域。混淆了管理和服务的概念，以至于很多图书馆不清楚管理理念的关键所在，或者对图书馆理念的发展趋势一直很模糊。这些图书馆把服务的对象本末倒置，花费了大量的人力物力去对图书进行修整和管理，而对读者真正的需求视而不见。还有的图书馆服务理念单一，不能很好的兼顾资源，服务，和管理之间的关系，不仅造成了资源浪费，还给读者带来不便。事实上，这三者应该是彼此之间相互补充兼顾而平衡的关系，有了资源的存在才能与服务对象产生关联，而服务又是通过管理体现出来的，管理的有效进行也保证了服务的质量。所以图书馆管理系统融合管理理念是其发展的必然趋势。 4.实现云计算 云计算作为计算机领域一个具有革新意义的概念，近年来在各大领域都炙手可热。这个新型概念的应用常常给行业内部带来革命性的进步和发展，当然图书馆领域也不例外。然而实际情况是，先进技术在没有得到大面积的推广时，其市场价格往往很高，高端管理系统的购买成本是大多数规模较小的图书馆所负担不起的，但是云计算系统因为采用了assa模式而大大降低了其使用成本，使得众多小型图书馆使用到先进的云计算系统进行管理成为可能。它自身系统的优势，给管理带来了高效与快捷之处。 5.提高服务评价系统 服务评价系统能将读者对图书馆服务的满意程度及时反馈给图书馆。即是建立一个读者与图书馆交流的平台。若采用先进的服务评价系统，不仅能够随时地掌握各方面情况，还能根据调查来的信息及时给予调整，使管理人员在决断对策时有理有据，最终给予读者人性化的服务。 四、结语 当今社会结构在不断的发展变化，图书馆管理系统也应跟随时代的脚步，及时更新自身的系统，完善自身结构，始终保持以读者为中心的理念。同时采用高新技术，以使图书馆各项资源信息不断完备改善，以提高管理效率，从而更好执行它传递信息承载文化的使命。 参考文献 [1]赵琴.浅谈图书馆管理系统的发展趋势[J].才智，2013，10：285. [2]蒲琼.基于B/S架构的图书管理系统的设计与实现[D].山东大学，2010. [3]卢培煜.LSP理念的图书馆管理系统的架构设计[D].重庆大学，2008. [4]常磊.探究图书馆管理系统的发展趋势[J].科技风，2014，05：233. [5]任凤鹏.图书馆系统发展趋势[J].科技创新导报，2014，27：195.看了“AAAAA”的人还看： 1. 毕业论文是学术论文吗 2. 毕业的学术论文 3. 本科生写学术论文 4. 本科生学术论文的写法 5. 本科毕业的非学术论文

毕业论文算科研经历吗

毕业设计算是教育经历。教育经历那是必经的一步，不能算作科研。

科研项目不包括毕业论文。按照研究的深度可分为描述性课题、因果性课题和预测性课题。（1）描述性课题是指对社会现象的真实情况进行具体详细地描述，这是最基本的课题，难度小，层次低。（2）因果性课题指揭示两种或两种以上社会现象之间因果关系，主要回答"为什么"、"怎么办"，层次较高，难度较大。（3）预测性课题指在弄清了社会现象的因果关系的基础上，对事物未来发展趋势和状况进行预测，研究层次最高，对实际工作和理论研究都有着重要意义。

论文经历算学术经历

就是你有没参加research,或者在什么刊物上发表论文， 或参加学术峰会

学术经历需要突出教育经历，所会的技能，本科生包括所学课程，研究生则包括所做项目。在项目中的共享，取得的成果。还需要表现出较好的学习能力，以及人际交往能力等。第一、写在校期间有关的实验报告，课程相关的研究报告，甚至是暑期实践报告，这些都可以包装成科研经历。第二、写自己的毕业设计，有的同学是写毕业论文，那么你这个正好算科研经历，如果不是写论文，同样科研阐述这个毕业设计的研究思路，研究方法，研究过程，研究结果。第三、这段时间多看看论文，研究一下导师的代表作品。

项目经理毕业论文摘要

论文提纲相关格式:——简易提纲一、序论二、本论(一)……（二)……(三)……三、结论——详细提纲一、序论1．提出中心论题；2，说明写作意图。二、本论(一)……1．2．3．4．(二)……1．2，3．4，(三)……1．2．3．4．5，三、结论1，概述……2．呼应开头的序言。相关资料范文：项目管理与项目经理现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。一、项目管理的产生与发展项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。二、项目经理职责的变化项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。1． 项目经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。2． 项目经理的能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：1． 客户至上的原则项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。2． 转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。3． 明确的项目目标无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。4． 最坏情境法项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。5． 善于应变优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

首先，清楚期刊内容摘要必备的四个基本要素。目的：指出研究的范围、目的、重要性、任务和前提条件，不是主题的简单重复。方法：简述课题的工作流程，研究了哪些主要内容，在这个过程中都做了哪些工作，包括对象、原理、条件、程序、手段等。结果：陈述研究之后重要的新发现、新成果及价值，包括通过调研、实验、观察并剖析其不理想的局限部分。结论：通过对这个课题的研究所得出的重要结论，包括从中取得证实的正确观点，进行分析研究，比较预测其在实际生活中运用的意义，理论与实际相结合的价值。其次，撰写期刊论文摘要需要注意事项。1、“精练”不是“简略”编辑工作中经常能看到稿件的摘要简洁到只有一两句话，对论文所报道的研究工作只是泛泛地一句带过，论文的研究信息如过程、结果和结论要么叙述太笼统要么就没有介绍，重要数据或研究因素被语言精练得“简略”掉了，这时的摘要实际上不能独立表达论文的中心思想，没有提供什么有价值的信息，不能作为独立的信息进行交流，失去了摘要的真正意义。需要强调的是编辑部一般对论文摘要写作都有250左右的字数。2、信息“完整”不是“罗嗦”有些作者不能把握好摘要写作中信息完整性和摘要长度控制之间的关系，当注意摘要信息完整性时总是担心说不清楚而把背景信息、修饰性词语都用上，使得摘要罗嗦冗长。3、摘要不是前言的简单复制摘要与论文的前言在功能上和内容上是不同的，有些作者在写摘要时只是将文章的前言简单的复制，虽花费了许多笔墨， 却未涉及到论文的实质性信息，显然难以简明、确切地表达出论文的核心内容， 抓不住要害，自然也难以有较高的信息价值。撰写摘要是为了浓缩信息，供读者判定取舍阅读全文，供二次文献采用。而撰写前言是为了让读者了解此项实验或研究的来龙去脉、纵向和横向的发展状况，将读者引入正文的阅读，也就是起个引路的作用。摘要写的是实验研究的目的、方法、结果和结论。而前言是着重写在本领域中前人所作的工作，本领域中仍存在的知识空白，作者的设想及预期结果。4、摘要不能丧失了独立性与自明性在编辑实践中我们经常发现，有的摘要出现了只有依赖正文或参考文献才能理解的代码和符号；有的包括了参考文献、化学结构式、公式及其他非公知公用的名词术语和缩略语；有的摘要冗长，语言不精练，着墨于无关紧要的细节上。这无疑会给读者的阅读和理解带来困难，严重影响摘要功能的发挥，使其不能作为独立的信息进行交流。最后，提高期刊论文摘要的写作技巧。1、摘要要注重一个“全”字科技论文摘要必须准确而完整地体现研究目的、方法、结果和结论4要素，摘要的开头应写出反映论文主题的主题句。主题句外的写作顺序一般是目的、方法、结果、结论和其他信息，如需突出结果和结论，写作顺序可以变通为主题句、结果、结论和其他。2、摘要应讲究一个“精”字必须用词确切、文句简明扼要，切忌言之无物，衍文赘语，做到字斟字酌，惜墨如金。切忌用“大约”、“可能”、“似乎”等模棱两可的字眼。3、摘要应突出一个“新”字摘要既要全面、简明地反映全文主要内容，更要突出反映该项实验、研究的新观点、新理论、新设计、新材料、新方法。不应叙述常识性知识、一般的论点、材料和方法，也不要叙述现成的文献资料以及还没有进行的实验研究工作。4、摘要的撰写形式要规范（1）摘要要用第三人称的写法或省略主语，可采用“对……进行了研究”、“报告了……现状”、“进行了……调查”等记述方法标明一次文献的性质和主题。忌用“本文”、“作者”、“本试验”、“我们”等作为主语，明显不符合摘要写作要求。（2）摘要应注重文体的客观性，不应加进自己的主观意想，不应对摘要的内容进行注解和评论。摘要中不应出现“值得推广”、“值得借鉴”、“受到×××一致好评”、“国内一流”、“世界先进水平”等词语。（3）摘要起始语句不可简单重复题名中已有的信息，摘要不应是正文的补充、注释、总结，也不可加进原文以外的解释或评论。（4）摘要的表述应以文字叙述为主除了实在无法变通以外，一般不用数学公式和化学结构式，不出现插图、表格，尽量不使用非规范单位或缩略语。

建筑工程项目管理论文3000字篇三 浅谈建筑工程项目管理的控制审计 实际应用中，管理控制是内部控制重要组成成分，体现了人控制的重要性，管理控制在实例实验中通过测试和评价内部控制进行控制审计工作，控制过程是一个积极的过程，也体现出控制过程是一个完善的过程[1]。在建筑工程实施过程中对于审计控制活动要用 报告 和资料进行复核和审查，防止实施过程中出现纰漏，其中就包括审计报告和管理 建议书 ，在工程项目实施过程中检查是否发生了情况变化的监控，是工程管理控制审计是关注着工程项目的进程与绩效相关手段，例如：在项目的实施中项目的优先级是否发生了变化? 在项目实施过程中各个项目是否还有联系?根据实际工程建筑中过程，做出符合实际的趋向预测，以便保障各个工程活动乃至整体项目按照计划书和合同有效地、经济地实施[2]。多种条件因素在项目实施中引起变化，其中主观条件尤甚，它是绝对变化的，用唯物辩证关系不变则是相对的，同理可证，平衡时暂时的，反之，不平衡是永恒;因此，在建筑工程实施过程中，管理控制人员必须随着施工情况的变化而调整方案，进行动态的控制，才能保障项目实施的正常有序的进行，验证了工程项目管理程序是一个动态的程序。 一、工程项目实施中进度控制的审计 分析工程建筑项目除工期外，需要从多角度，多因素方面进行综合性分析，其中包括工作量，资源消耗等多种的影响，因此对于工程进度的审计，也不能片面的考量，必须从多角度、综合性的审计，故工程项目是一个综合得概念。 管理控制人员在工程项目实施过程中透过调查、审核工程项目的总战略目标以及工程项目的周边环境，来实现工程项目工期、进度控制审计，其中包括以下三个环境(政治、经济、自然等三个环境)。工程项目定制施工计划和招标方案时国家有相应的准则，必须在国家相关建筑规定的定额范围内，同时不得违反当地政府部门的的建筑法规和政策，对于工程的工期国家也有相应的规定，且允许工程工期在一定范围内波动，因此要求相关工作人员在鉴定项目工期时是否在国家定规范围内，是否在实施工程时违反了当地建筑有关政策，要以完成工程目的为总目标;为了能给项目决策提供科学的可行的技术信息，工期与工程不能脱离当地经济，要与当地经济结合并保持一致性，计划进度、工程实务、劳动消耗也需综合考量。 二、工程项目成本管理控制审计 在建筑领域中，经济效益最大化=盈利最大-成本最小化，追求效益的最大化是工程建设目标之一，所以成本管理是管理控制重要手段，故成本控制就是在到达预期的工程功能和工期要求时，同时减少工程实施中的开支，优化成本开支，将总成本控制在成本预算计划内，以达到经济效益的最大化。 1.目的 在建筑项目实施中，与实际情况相结合，减少成本管理中存在的漏洞，查漏补缺，以实现战略目标的前提下，促使经济效益最大化，是成本管理控制审计的总目标。 2.成本目标 在建筑活动中，工程项目成本目标要想体现它的价值，需在审计工程中与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等因素相结合，片面强调目标成本，会使审计结果出现错误，造成误导，所以必须同时分析进度、效率、质量状况。 三、项目质量控制的审计 工程项目实施工程中，各个环节都至关重要，无论哪一环节出现问题，都会导致后期施工问题，进而影响工程质量，无法到达工程质量目标，所以工程项目是个渐进过程。工程建设完遵循循序渐进的过程，遵循的过程包含以下四部分：人工、资料、设备、施工工艺等，分步分项完成以下四步骤：分部工程、单位工程、单项工程、整个工程。管理控制中的质量控制要直接渗透到材料的采购、供应、储存、使用过程中，并着眼于与各个要素和各个分项工程的施工过程中。工程建设实施中由不同环节组成，这就需要不同的单位参与各个环节项目的建设中，这就要求质量控制必须做到重视人以及人工作的管理控制。 目的―质量控制。质量控制也是要达到一定目的，质量管理的目的是为了提供高品质的工程和服务，使得该项目的客户及相关使用者满意，在保证客户满意度的前提下，最终的产品质量必须满足该项目目标。而工程项目的质量和客户满意度最终会体现在该项目的运行功能和使用效果上，这是一个重要的指标。工程质量管理是追求符合预定目标、符合要求的工程，而不是追求最高的质量和最完美的工程。 工程质量的设计应该根据客户需求结合当地环境而设计的，但在功能设计上除了与当地经济相结合外，还需根据工期、费用优化确定设计方案，且必须符合工程整体效益目标。在实际工程项目实施中，追求高质量是所以工程项目的目的，但是在追求过程中，也需要通过质量管理控制的审计，在符合工程项目功能、工期和费用要求的前提下，减少或者避免不必要的损失和浪费，不出质量事故;质量管理工作的相关人员，尽量做到工作合理化，提前预测并规避可能出现的质量问题，这是工程质量管理审计的主要目标。根据该项目的类型以及作用、性质等来选择工程质量管理控制的审计方法。对一些国家重点的基础设施、战略设施，明确战略目标是首位，重点工程的的对质量的审计高于工期和造价的审计，例如大型水力发电、战备粮仓库等。 四、项目实例介绍―工程管理内部控制审计 1.内部控制审计项目 结合实例为了了解和评价某建筑公司内部控制现状，审计组对该公司进行了内部控制审计和测试，并对该公司提出了合理化管理建议，该公司需要加强开展内部审计项目，实现内部审计由传统财务收支审计向内部控制审计转型。 2.工程管理内部控制审计实施 (1)确定评价类型。本次工程管理内部控制审计评价为工程建设的专项内部控制评价。 (2)审计评价计划和方案的制定。工程管理内部审计要明确工程项目：审计目的、时间、内容和相关人员分工等。 (3)调查。审计组询问工程项目相关人员，填写审计调查表，并签字保证真实有效; 五、测试 本次测试，在所有项目中抽取样本n，并对n个样本进行全程业务控制，测试过程中，样本n的业务控制必须符合内控评价体系的要求，因此，工程建设过程中必须对样本的各个环节的关键点进行全面、有效的测试，测试报告如下： 1.项目立项控制点，如图1所示： 如要分析可行性报告的深度是否达到要求，需询问，翻阅该项目竣工档案中可行性研究报告，并了解报告是如何编制和审批的。 评价意见：本环节完善的内控度，较好的执行力度，为可行性研究报告提供了良好参考资料。由权威的设计机构编制完成的极具深度的可行性报告，并经由相应主管部门批准，审批手续完备。 2.抽样测试初步设计与概算控制点，如图2所示： (1)相关人员通过查阅该工程的竣工档案，第一，审查初步设计的招标文书、设计委托和设计单位资料;第二，核实初步的审查。 (2)审计人员要做到1)审查设计 委托合同 有关条款，2)了解合同是否符合要求; (3)审计人员需审查项目工程，1)是否有初步设计和概算的会审记录，2)会审参加人员是否符合资质，3)会审记录是否完整; (4)在国家规定范围内，概算的编制是否符合规定，审查编制人员是否有资质。 评价意见：良好，由专业人员编制可行性研究报告，通过了相关部门的会审审批。概算编制人员也是由设计院专业人员完成，编制和审批手续完备。 3.施工图设计和预算控制点 (1)审查施工图纸及相关记录是否完整，核实图纸的审批过程是否符合要求; (2)审计人员查看初步设计图和施工图，要求两图保持一致。如查出不一样的地方，还需审查施工图是否得到相应部门的调整批复; (3)审计人员审查预算书的编制，按照相关规定审核预算书，重点排查预算与概算的差异，并按相关规定审核差异部分的处理程序是否符合要求。 评价意见：重点委托专业设计院设计完成，符合国家及当地相关规定，具有相应的审核程序，故本环节内控制度执行情况良好。 4.项目招投标管理控制点 (1)测试环节中，根据该公司相关工程项目招投标的有关制度规定，审核抽取的n个样本有没有按照相关规定进行投标。重点检查评标和定标人员的资质，以及与参加评标单位相关人员分离情况，且重点检查评标和定标的程序是否符合相关规定; (2)对抽取的样本n进行审查，按照国家相关法规和规定，重点检查招标与投标的文件是否符合要求，合同和中标结果是否保持一致。工程的承包分为总包和分包，如有单位分包，须按国家及当地政府规定，被分包单位须检查分包单位的审批手续是否齐全; (3)建设单位审查抽取的样本n，对所有项目进行重点排查，看是否有遗漏的项目未进行招标，尤其土建与电气项目的施工单位是否都进行了招标，并监查勘察、设计和监理单位的招标情况。 (4)招标文件必须由专人保管，并时常检查招标文件的完整性。 六、结论 建筑工程项目管理的控制审计是近年来我国学术界、企业界及政府都十分关注的问题，结合学术理论的在现有的观点系统、深入的对工程管理内部控制进行探索分析，并借鉴其经验与实际工作相结合。工作实践中本人对目前工程审计进行了思考和 总结 ，发现很多工程审计中存在的问题，就是在工程审计工作中比较看重工程造价，轻视工程管理，根据此问题本人提出开展控制审计、成本控制审计、质量控制审计内部控制审计模块，再结合本文中实例测试，对其运用和效果进行很好的说明。借由本文提供了工程管理的内部控制审计的思路和审计模式，希望能更好的促进进工程管理内部控制审计项目的开展。 建筑工程项目管理论文3000字篇四 浅谈成本管理在建筑工程项目管理教学中的重要性 工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 一、工程项目成本管理的概念、构成及在建筑工程管理中的重要作用 项目成本管理是建筑企业的一项重要的基础管理。是指建筑企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。工程项目成本是指在项目施工现场耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场 其它 直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。项目成本管理主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 对于建筑类企业而言，项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，是对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，它是贯穿企业的生命主线。 二、我国工程项目成本控制现状 工程项目成本管理意识薄弱，认识上存在局限性 许多施工企业工程项目的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场”“流于形式”的现象很普遍，有的企业甚至为了应付检查，随意篡改数据，这些做法严重影响了成本管理的准确性和科学性。 组织管理分散，缺乏有效的沟通配合 一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本，材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑，较少顾及材料的价格对成本的影响。技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等角度考虑，认为成本组织管理模式，缺乏团队内部门之间的沟通、协调，各自为政，很难形成成本管理的良性循环。 三、工程项目成本管理在《建筑工程项目管理》教学中的重要性 在以往《建筑工程项目管理》教学中，许多教师对建筑工程项目管理中的施工质量及施工过程非常重视，而对项目成本管理的重视度不够。针对上述存在的问题，我们在教学中就应把工程项目成本的控制也应作为我们教学的重点，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能的降低工程造价成本费用，并对学生进行引导，让他们在以后的工作的岗位上，通过运用所学的知识来控制工程项目成本，对工程项目采取成本细化管理，实现建筑工程项目盈利最大化的目的。 四、工程项目成本管理在《建筑工程管理》教学中应注意以下要点 在教学中要强调工程项目成本管理以下三大环节： 认真做好成本预测和成本核算和成本分析，首先掌握未来的成本水平及其变动发展趋势，提出成本降低方案，对已完成的实际总成本和单位成本与目标成本相比较。对出现的差距，要及时进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 严格执行成本控制，做好事前、事中、事后的成本控制。在生产耗费发生前，要对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 实行工程项目人员全员成本考核，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。应防止成本控制人人有责却人人不管。 在教学中要强调建筑工程项目成本控制的四大原则 实现成本最低化原则，就是通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现的目标成本。 工程项目成本过程控制原则，就是指从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束全过程的成本的控制。因此，成本控制工作要体现在项目施工中的每一环节，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 动态控制原则，就是在实施动态控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。 责、权、利相结合原则，在项目施工过程中，各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利;并要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。 猜你喜欢： 1. 建筑工程管理论文范文 2. 3000字建筑工程项目管理论文 3. 建筑工程项目管理毕业论文 4. 浅谈建筑工程项目管理论文 5. 工程项目管理论文精选范文

项目管理与项目经理摘要: 随着社会的发展,项目对于企业重要性的日益增强,从一定意义上讲,一个企业的项目管理能力是使企业获得持续发展的必要途径,而项目经理是项目管理的核心人物,对于项目成败也起着关键的作用.现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。 一、项目管理的产生与发展 项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时关键词：项目管理；项目经理项目部的成本管理工作及经济效益的好坏，对企业起着举足轻重的作用，而项目经理对企业承担的经济责任更不可低估。因此，对项目经理实施经济责任审计，应该引起重视。本文就这个问题与大家一起探讨。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。 一、项目管理的产生与发展项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面： （l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。 （2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。 （3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。 （4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点： （5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。 （6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。 （7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。 （8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。 （9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。二、项目经理职责的变化 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。 1． 项目经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。 （l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。 （2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。 2． 项目经理的能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。 （1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。 （2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。 （3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。 四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略： 1． 客户至上的原则 项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。 2． 转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。 3． 明确的项目目标 无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。 4． 最坏情境法项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。 5． 善于应变优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。 如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。项目管理的两个问题1、什么是项目管理？项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 2、为什么要有项目管理？没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。3、项目管理的发展与现状。今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。项目管理在软件开发中的应用的成因随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。 问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理） 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。 解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理） 部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。 解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。 问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员） 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。 解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理） 项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。 解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员） 项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。 解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。 问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户） 在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。 解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。 问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员） 项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。 解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。 以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。 结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。参考文献：[1]吴照云 《管理学原理》 经济管理出版社[2]Stanley E. Portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书[3]陈通，建设项目经理聘选机制研究，天津大学学报，2000年第2卷第4期[4]许庆瑞主编:管理学，高等教育出版社，1997再找些文章拼一下就OK了