关于企业管理的论文3000字

关于企业管理的论文3000字

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上传我自己大学毕业的毕业论文设计题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文中小企业品牌塑造的思路与策略谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：一、 客观财力资源短缺：国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。二、 主观心理压力：诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。三、 经营理念压力：目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：1、 重点投放，各个击破应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。2、 快速品牌战略：笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。3、 转型企业品牌战略：对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？一、端正认识，走出误区认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？二、中小企业做品牌需要的基本条件一个好产品消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。一个好理念如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。一个好外脑建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。一种本土思维大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。三、中小企业强势品牌的建立1．精心寻找一个好产品产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！2．借势中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。借渠道终端毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。借产品，打自己品牌恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。一、企业管理中为何要引入激励机制（一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。(三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源二、目前企业激励机制存在的问题1．激励意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。2．未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。3．考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。4．激励方式单一，缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。三、企业激励机制的选择路径（一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。(二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，现代企业管理中，管理者必须采用合理而有效的激励方式，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。

浅谈成本控制与财务管理 企业内部的财务管理，是对企业资金运动和价值形态的管理，主要是以成本和资金管理为中心，通过价值形态的管理达到实物形态的管理。搞好国有企业内部财务管理，其目的就是在确保国有资产保值增值的基础上，提高企业经济增长的质量和经济效益最大化。企业为进行某种生产经营活动所发生的各种耗费的货币表现成为企业的成本。成本的高低直接关系到企业的权益。 目前，我们按照党的十五大以来确定的国有企业改革的目标，加紧建立现代企业制度，企业已经成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，企业的经营生产直接面向市场。市场的激烈竞争表现为产品和价格的竞争，其实质是企业生产的产品成本和企业实力的竞争。为了在激烈的市场竞争中处于有利地位，企业一方面要不断地调整产品结构，开发适销对路的产品，拓宽市场生存空间；另一方面，要注意改进技术，加强管理，提高劳动生产率，降低现有产品的生产成本，加快进入和占领市场。因此，加强管理，节能降耗，降低产品生产成本对企业竞争和发展具有十分重要的意义。 一、成本控制的现实意义 成本指标作为一个反映耗费的指标在企业经营管理中具有极其重要的作用。随着生产技术的发展和科学技术的进步，以及国家经济管理体制改革的推进，成本控制作为企业财务管理的重要组成部分，在企业管理中发挥日益重要的作用。在社会主义市场经济形势下，企业作为独立的经营实体，不仅要通过生产产品满足社会需求，而且要维持企业的生存和发展，追求效益的最大化。随着市场经济机制的不断完善，企业间的竞争越来越激烈，特别是旧体制时期盲目追求高投资形成的部分领域生产能力过剩，加剧了竞争的激烈性。例如：特钢行业不仅面临国内同行业的竞争，而且普钢企业通过设备改造、技术进步挤占特钢市场。乡镇企业以灵活的销售方式参与竞争，抢占市场。国外同类产品以多种渠道流进国内，使得本来十分狭小的特殊钢市场竞争更为激烈。 成本管理是企业提高经济效益的根本途径，成本活动是企业的一种重要经营行为，成本问题是企业经济的核心问题。为了求生存、求发展，企业必需要适应市场的要求，在保证质量的情况下，加强管理，挖掘内部潜力，全力降低成本，争取最大的利润。邯钢实行“模拟市场，成本否决”，为企业特别是大多数国有企业提供了成功经验。只有这样，国有企业才能渡过难关，在转机建制的基础上，为企业进一步发展做好准备。几年来，我们特殊钢公司学邯钢、降成本，探索出一条增加经济效益的有效途径，效益持续增长。对社会而言，国有企业的复苏，必将带动整个经济形式的全面好转，加快经济增长速度。对国家而言，国企的振兴将促使国有自产大量增值，巨大的国有财富是社会安定和发展的强有力保障。可见，国有企业降低成本具有十分重要的意义。 二、成本结构及变化趋势 企业在从事生产经营活动中会发生大量的费用。在产品的直接生产过程中，即从原材料投入生产到产品的制造过程中，一方面制造出产品来，另一方面要发生各种各样的生产耗费，概括地讲，包括劳动资料与劳动对象等物化耗费和劳动耗费两大部分。其中房屋、机械设备等作为固定资产的劳动资料，在生产过程中长期发挥作用，直至报废而不改变其实物形态，但其价值随着固定资产磨损，通过计提折旧的方式，逐渐地、部分地转移到所制造的产品中去，构成产品生产成本的一部分；原材料等劳动对象，在生产过程中或者被消耗掉，或者改变其实物形态，其价值也随之一次全部地转移到新产品中去，也构成产品生产成本的一部分；生产过程是劳动者借助于劳动工具对劳动对象的加工，改变原有劳动对象的使用价值，创造出新价值来，并以工资形式支付，用于个人消费，因此，这部分工资也构成产品生产成本的一部分。 具体来说，在产品的制造过程中发生的各种生产耗费，主要包括原材料和主要材料、辅助材料、燃料和动力等直接用于产品生产与管理的支出，我们称之为直接材料费。生产单位（如分厂、车间）为组织和管理生产所发生的各种管理费用，包括产品机械设备的维修费、固定资产的折旧费，我们称之为间接制造费用。直接生产人员及生产单位管理人员的工资、奖金、津贴、福利以及其他一些货币支出等，我们称之为直接人工费用。所有这些支出，就构成了企业在产品制造过程中的全部生产费用，而为生产一定种类、一定数量的产品而发生的直接材料费、直接人工费和间接制造费用的总和，我们称之为产品成本。而产品的销售、生产经营的组织管理、生产经营所需资金的筹集等也会发生一些费用，它们与产品生产没有直接联系，而是按发生的期间归集，称之为期间费用。它是不计入产品成本，但要计入当期损益，直接冲抵利润。 从以上分析可以看出，产品成本的高低是直接影响产品价格水平的重要因素。而价格的高低又直接影响企业产品占领市场和获取利润。要降低产品成本，就必需从构成产品成本的费用，即产品生产的直接材料费、直接人工费和间接制造费上下功夫。由于在不同的经济类型中，各成本项目在总成本中所占的比重不同，企业应根据具体情况在降低成本的策略上有所侧重。在劳动密集型产业中，如传统的服装制造、传统农业，人工成本比较低廉，降低成本应以材料费或制造费为突破口；在技术密集型产业中，如电子信息、生物工程、光机电一体化等高技术产业，人工成本和制造费用所占比重较大，应成为降低成本的重要方向；在资金密集型产业中，如金融、保险业，人工是主要的开支，人尽其用是降低成本的根本措施。同时，随着科学技术的进步，社会经济的发展，经济类型的转变，材料费不断呈现下降趋势，对于确定降低成本的方向和方法是极为重要的。 三、降低成本的几条途径 1、加强成本管理，推进转机建制。 市场竞争是质量、价格和服务的竞争，企业在这几方面能否适应市场的要求，关键取决于管理水平。采用先进的、合理的、科学的生产组织形式和制度，把各种生产要素科学、合理地组织起来，使各种资源得到充分地利用和合理配置，从而有效地降低单位成本。特别是要把成本管理融入转机建制工作中，推动企业两个转变的快速发展，完成向现代企业制度的过渡。我们进行了以下工作： （1）加强现场管理，提高劳动生产率。实行科学的定编、定员，根据承揽任务情况而不是生产能力确定生产人员，减少生产车间中非一线人员，实现减员增效；严格劳动机率和操作规程，科学组织生产，实现各生产要素合理、规范、有序的流动，从而有效地降低生产过程中的人、财、物的消耗。1995年特钢的钢材产量30多万吨，职工16000多人。随着产业结构调整，现在是60万吨的产量，相应的人员规模已经减少到1500人，劳动生产率大幅度提高，增强了企业的竞争实力。 （2）树立成本意识，加强成本管理。我们广泛宣传成本管理的重要意义，树立全员成本意识。从原燃材料、生产过程到产品销售的每道工序、每个工艺、每步操作等整个流程的每个细节都详细进行了成本分析。通过加强存货管理，降低存货储备，加速资金周转，提高资金使用效率。并严把原材料进货关，降低采购成本。在技术经济指标上大力开展对标挖潜活动，通过节能降耗消灭一切不合理成本开支。至此，我们实现了每年产品的成本递减4%左右，取得了可观的效益。 （3）加快生产要素流动，实现资产优化组合。建立企业内部生产资料市场，为各分厂、车间闲置机器、设备、配件材料提供流通渠道，减少库存的采购资金；利用企业限制的土地、厂房、设备等进行招商引资，合作开发新项目，提高资产利用率；推动企业内部自产重组，使资产向效益好的单位流动，盘活资产，提高资产增值率。我们成立了北京市首家国际汽车贸易服务园区，为北京市汽车贸易规范定位起到了示范作用，开辟了产业结构调整的新路子。 2、发挥科技成果优势，逐步推进技术进步。 科学技术是第一生产力，产品成本的降低必需以科技进步为基础。利用科技成果可以改进生产工艺和操作方法，节约使用原材料、辅助材料、燃料和动力等物质的消耗量；开展技术革新和技术改造，能够提高劳动生产率，提高产品质量，提高成材率，将产品生产的直接材料费用降至最低水平。例如：2001年，我们针对原油涨价因素，实施了煤制气工程改造，由烧油改为烧煤，一年降低生产成本2000多万元，既有效地克服了原燃料涨价因素，还增加了效益。 3、强化集约管理，实现规模经营。 降低成本是企业财务管理的核心问题，而集约管理是实现这一目标的根本措施。只有通过加强基础管理，完善规章制度，在理顺各项工作程序，实现管理规范化、制度化、科学化，才能从根本上保证生产要素的最合理组合，消除一切不必要开支，从而使成本降到最低限度。规范化、制度化、科学化正是集约管理的精髓，我们注意克服在经营规模上贪大求全，避免重投入、轻产出的重复投资，正确理解规模经营的涵义，消除生产规模越大越好，经营范围越全越好的旧思想。要根据市场和企业经营的具体情况，确定精品战略，制定适宜的经营范围和生产规模，逐步实现产品经营向资产的转变。 4、完善职工素质教育，培育新型企业主人。 高素质的职工队伍是实现各项管理目标的根本保证，只有加强职工的全面素质教育，不断提高职工的业务技能、文化知识和职业道德水平，才能把管理措施落到实处，从而确保从原材料进厂到产品生产、出厂的每个环节，都做到既经济又科学，既保证质量又降低成本，真正形成全员、全面、全方位的成本管理体系，并且将职工的有效劳动与劳动收入挂钩，激发了职工的自觉性、主动性和创造性。从而形成人人关心成本，人人为降成本而尽心竭力的局面。要在建立现代企业制度的过程中，将各生产厂改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体或经营实体，形成千军万马闯市场的格局。并且在四个单位实施职工参股入股，密切职工与企业之间的经济关系，把职工的主人翁地位落到实处，培育出真正当家理财的企业主人。 总之，成本控制是财务管理的一个系统工程，成本是一个综合性的经济指标，企业产品成本是在企业生产经营过程中的每一个细小环节上形成的，它与企业的技术装备水平、生产工艺的合理度、生产经营管理水平、生产规模、企业职工的素质以及国家或国际经济的宏观和微观形势都有着直接的联系。成本控制的好坏直接体现财务管理的水平，反映企业的经济效益。

关于管理的论文3000字

在建筑 企业管理 中，工程管理有助于降低建筑企业的成本，减少人力、物力的浪费，提高企业的竞争能力。下面我给大家分享一些工程管理3000字论文，希望能对大家有所帮助。

试谈工程项目管理

摘 要： 一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。为适应各项目“现代化、市场化、国际化的世界一流企业集团”新形势的需要，进一步规范各企业基本建设工作，合理控制工程进度，努力降低工程造价，全面提升工程建设管理水平，实现工程项目社会效益、环境效益和经济效益价值最大化。

关键词：工程项目管理 一优化 四策划

“一优化、四策划”方案是项目开工的前置必备条件。

“一优化”是指主审部门委托行业权威机构或组织专家对项目初步设计方案进行充分论证和方案比选，使项目初步设计方案在符合国家方针、政策、法规以及有关标准、规范和规定的基础上，因地制宜，进行总体方案或专项 措施 优化工作，从而达到工程项目安全可靠、技术先进、投资少、见效快、经济效益最大化的目的。

但拟建项目初步设计优化包括但不限于以下内容：

项目功能定位与建设内容;

总平面布置方案;

生产技术方案;

施工工艺方案;

主要设备选型;

主要建筑功能与机构;

环保与 安全生产 技术措施;

项目投资;

项目组织管理与施工进度;

经济效益与投资风险;

其它 。

“四策划”是指工程施工准备策划、安全文明施工策划、质量工艺策划和达标创优策划。通过“四策划”推动工程项目安全、有序、高效建设，最终实现工程项目高起点建设、高质量完成、高亮度存续的目标。“四策划”方案编制应符合规范编制、服务项目的原则，充分依据国家工程建设的法律、法规、相关规定以及行业规范和集团公司相关规定并充分考虑工程的实际情况进行编制，内容充实，图文并茂，易于实施。

“一优化、四策划”工作实行事前筹划、动态管理的原则。项目主体工程开工前必须完成初步设计优化方案和“四策划”方案编制审查工作，经过审查批复的“一优化、四策划”方案是现场施工的依据性文件。

优化工作贯穿于建设过程中的各个方面、各个阶段和各个环节，根据建设条件变化或出现的新情况、新问题，及时对施工方案进行优化，优化方案应符合安全上更可靠、技术上更先进、经济上更合理的要求。

对此，通过某一工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的“一优化、四策划”动态管理进行说明。因工程项目的寿命周期可将工程项目周期划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。

一、工程项目前期阶段的优化

这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，但应由不同的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，并作出科学得优化决策。

而加强项目的前期管理工作，从项目决策、设计管理、手续办理、确定项目实施计划和外部关系协调几个方面入手，在项目的前期管理手续办理和工程造价分析为主要工作，因为我国建设行业目前存在较大的问题就是资金浪费，工程项目投资可节省额发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省优化投资的目的。

二、工程项目准备阶段策划

该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订 承包合同 等。本阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。

建设方应尽早参与项目，从设计交底阶段着手，同设计单位多沟通，使得最后设计院设计的图纸是最优方案，是最节省成本，且效果最好的方案。

在招标阶段，选择一些有实力的施工单位，在投资成本允许的前提下，尽量选择技术计量雄厚的施工单位，因为这些单位有着雄厚的技术支持，在日后的建设项目施工中，能够最大限度的利用先进的施工技术及施工方案，可以最大限度的节约成本，提高质量。

三、工程项目实施阶段策划

该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工期、费用、质量、安全内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。该阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。在施工进行中，要分阶段分步骤对建设工程项目进行“四策划”中安全文明施工策划、质量工艺策划和达标创优策划。

1.安全文明施工策划

对于安全文明施工的管理要依据以下原则执行：

坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主、防治结合”。

安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。

2.质量工艺策划

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量工艺控制。

事前质量控制

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量工艺控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量工艺控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程。

事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

3.达标创优策划

通过达标创优深入落实“大质量”观，倡导系统性、科学性、经济性、环保性统一的工程质量管理理念，贯彻工程建设全过程达标创优控制，实现过程达标和过程一次成优。争取获得行业优质工程奖、国家优质工程奖、争取获得鲁班奖为目标。

四、工程项目投产运营阶段策划

该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由建设单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如化工生产、煤矿生产、电力生产等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中应考虑到运营问题。

最后，在整体项目工程管理中，一般有3个难点较为突出：

1.协调沟通。在项目管理中，沟通与协调是做好各方面管理工作的纽带，是与人在思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾的各方居于统一，使系统结构处于均衡状态，使项目实施和运行过程顺利进行。

2.文件数据控制：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等文件和数据，量大而且不停地在变化，投资方往往感觉难于把握，需要够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得较为十分困难。

3.文档资料保存：工程的图纸、文件、资料等文档资料，大量资料需要专业管理保存。

顾做好项目“一优化、四策划”管理工作，能更好的把握和掌控整个工程项目管理。以上为个人见解，如有不足之处请各位领导指正。

试论建筑工程管理

[摘 要]随着我国经济的快速发展，建筑工程也在不断的进步和发展，可以说，在一定程度上已经积累了大量丰富的管理 经验 ，取得了很好的成绩。但是，由于各方面的原因，建筑工程管理中仍然存在着许多的薄弱环节。本文主要阐述了建筑工程管理的意义，分析了建筑工程管理存在的问题，并提出了加强建筑工程管理的对策。

[关键词]建筑工程 工程管理 探讨

引言

建筑工程管理是一项非常系统的工程。如何做好建筑工程管理，则是当下的重中之重。只有这样，才能真正实现我国建筑工程管理事业持续、健康、快速、稳定的发展。

一、建筑工程管理的意义

1、有助于降低建筑企业的成本

研究建筑工程管理有助于降低建筑企业的成本，减少人力、物力的浪费，提高企业的竞争能力。每一个建筑企业都要经历承包工程，经过投标报价，中标成交后签定合同，然后根据工程的工艺、性质的特点和规模的大小，与建筑企业自身的技术水平、工艺装备及施工能力充分结合，最大限度上实现对动能的调动，完善和修改施工组织设计，选择最合理、最科学、最经济的施工方案，合理安排施工中的每个阶段，在组织上强化管理，可以减少成本的支出。

2、工程质量、安全的保证

在建筑工程施工中，要严格按国家安全生产行业标准和操作规程组织施工，加强监督、检查，及时发现事故隐患、问题，并及时排除。加强安全管理，减少事故的发生概率，也是减少不必要成本支出的有效 方法 。为此，建筑企业要不断提升操作员的专业技术水平，对工程质量严格执行检查及验收制度。同时，要按照设计图纸进行施工，防止诸如垫层加厚、基础挖深等现象的出现，减少不必要的人力和物力浪费。

3、建筑行业发展的需要

随着经济与科技的发展，建筑行业既有很大的发展机遇，同时也面临着一些困难和问题。建筑工程行业要实现高效、稳定发展，需要进一步完善建筑工程管理制度。在实际的建筑施工中，建筑工程管理应该针对问题找出有效的方法，不断进行改进和完善。施工企业要始终把眼光放在不断发展和变化的环境，采用科学的管理理念。随着社会的不断向前发展，在建筑工程管理工作中还会出现一些新情况和新问题，建筑工程管理工作还要时刻抓紧、改进，从而解决新出现的问题，最终保证管理制度的完善和建筑行业的健康发展。

二、建筑工程管理存在的问题

1、建筑工程管理体制和法规不健全

我国目前执行的建筑工程方面的管理规范，在一定程度上已不能适应现代管理的要求，对工程管理的约束性较差。同时，管理方法和管理方式也相对落后，不适应现代建筑工程管理工作的有效运行，甚至在一定程度上制约了建筑业的快速发展。另一方面，目前的建筑工程管理未形成良好的管理机制，没有较强的专业性，没有完善、科学的管理体系和专业队伍，这就造成了管理的不规范、不科学以及其他问题。

2、施工阶段的管理中存在的问题

建筑工程管理工作中最关键的阶段就是现场施工，对该阶段的管理是否良好，与工程质量和人员安全密切相关。目前，我国的建筑工程管理在施工阶段主要存在的问题是机械和人员问题。机械问题主要表现在：工程机械化程度不高，生产效率比较低;选用的机械不够，机械老化、性能不佳，由于缺少创新技术的支撑，在建筑施工中高效的新型机械很少采用。人员问题主要表现在：施工管理人员的专业水平普遍偏低，实际水平与 文化 程度不对称，施工技术偏低，专业技术拔尖的管理人员少，高级施工技术人员短缺，同时缺乏新材料、新机械、新技术的使用知识和敢于创新的精神。

3、劳动人员管理比较混乱

建筑业是一种劳动力比较密集的行业，劳动力在建筑工程中占主力军的地位，因此，合理地管理劳动力是良好的建筑工程管理的重要组成部分。但在大部分的建筑施工企业中，没有一套比较合理的行为准则去规范工作人员，对工作人员的调配、管理比较混乱，对劳动力未能形成良好的流动机制和使用环境。

三、加强建筑工程管理的对策

1、改进建筑工程的管理机制

完善和革新建筑工程的管理是实现建筑工程管理现代化的要求。首先，应在管理的法律、法规上作出明确的规定，这样可以在管理工作中做到有章可循，有法可依，从而达到加强管理的目的，保证建筑工程的管理工作有条不紊地进行。其次，要加大完善管理制度的力度，建立高效的管理机制和管理系统，通过借鉴一些比较先进的管理方法、管理思想以及采取必要的管理工具，对现有的操作和规划进行重新调整，使管理变得专业化、现代化。

2、提高生产的安全性

安全生产是所有的企业在生产中最重要的内容。在建筑工程施工中，技术人员直接领导着工人进行施工，必须非常重视施工中的安全问题，做到事事有底，每项施工都要有专人负责，对于违章作业要及时予以纠正或处理，排除安全隐患，保证每位施工人员的人身安全，防止意外事故的发生。这就需要完善 规章制度 ，对工程进度层层把关，各阶段都要签定生产 安全 责任书 。监督人员必须督促和检查施工企业是否建立健全了生产安全责任制以及 安全 教育 培训制度，对于没有明确责任的施工单位，要限定时间进行整改，必须做到有章可循，保证施工的安全。

3、对人员进行岗前培训

不同的岗位对工作人员的要求不同，为了能尽快适应岗位的需要，应该对施工人员进行岗前培训。经过岗前培训，不仅可以使施工管理人员的管理水平得到提升，同时也提高了施工人员的质量意识和安全意识，减少了施工过程中意外事故的发生，保证工程按计划、按质量完成。

管理队伍是建筑工程的重要部分，管理团队素质的高低直接影响到管理的效率和工程施工的效率，只有具备高素质的管理队伍，才能带领建筑施工团队赶上时代的步伐，提高企业的竞争力。在实际的强化管理队伍的工作中，要做好选、育、用等环节，从试用到聘用的过程必须要把好关，保证聘用的管理人员具有高水平的专业知识，具有较强的管理能力和责任意识。伴随着经济的快速发展和科技的不断进步，企业的管理人员要不断地学习，不断改进管理方法，保持与时代接轨，并能着眼于未来，保持管理水平的现代化。

4、优化力资源配置

建筑工程是劳动力密集型的生产过程，需要大量的人力资源。因此，优化人力资源配置是降低建筑企业成本的一种重要途径。只有优化人力资源配置，减少人力的浪费，才能保证建筑施工企业的健康发展。管理人员要对各个部门的人员需求进行预测及统计，掌握各个部门的基本情况，根据实际需要配备人员，同时对部分工作人员实行合理流动的机制，从而使人员管理显得更加灵活，达到合理利用人力资源的目的。

四、 总结 语

随着经济的快速发展，建筑工程的发展也越来越迅速。经济的全球化给建筑工程的管理提出了挑战，为了在竞争中处于不败之地，建筑企业开始就如何做好工程项目管理进行探索。因为只有高效的建筑工程管理才能保证企业的效益，在建筑工程施工中，应该将工作中心向建筑工程管理上移，坚持以社会效益和经济效益为最终目的，实现工程管理的标准化、程序化、规范化、科学化，进而使工程管理水平得到全面提升。

沟通分为正式沟通和非正式沟通，这两者都遵从沟通固有的步骤来进行信息的传递和反馈。下面我给大家分享沟通管理论文三千字，大家快来跟我一起欣赏吧。

企业沟通管理

[提要] 企业管理者应该重视企业的正式沟通和非正式沟通，前者与组织目标密切相关，后者则会影响到组织成员的士气和组织凝聚力，管理者应根据正式沟通和非正式沟通的特点来分别制定不同的沟通管理办法，才能收到良好的沟通管理效果。

关键词：沟通过程;正式沟通;非正式组织

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月15日

沟通分为正式沟通和非正式沟通，这两者都遵从沟通固有的步骤来进行信息的传递和反馈。但正式沟通往往是利用企业的正式沟通渠道来传递信息，且沟通的目的是为了完成企业的组织目标。非正式沟通则往往与企业的正式要求无关，它是以个人或者非正式组织为渠道来进行信息的传递的，传播的是职工关心或者与他们利益相关的信息。两者对于企业有效率的运营都不可或缺。下面从沟通过程管理、正式沟通管理、非正式沟通管理等角度来分别进行阐述。

一、沟通过程的管理

沟通过程可以分为七个步骤。一是“信息”，即存在于员工头脑中的观点、想法，这是沟通的起始点，这些观点和想法也必然是沟通的对象;二是“表现”，指的是将想法、观点用一定的媒体形式表现出来。这些媒体形式可能包括文字、图形、声音、动画、录像等一切可以承载信息的载体，这些载体必然方便信息传递给接收者;三是“传递”，指的是发送者将文字传输给接收者，将图形展示给接收者，或者播放动画、录像等;四是 “接受”，接收者接受这些媒体，相应的接收形式可能是认真聆听、仔细阅读、或者观看;五是“翻译”，接收者一边聆听、阅读、观看，一边试图理解发送者发送的媒体中所包含的思想、观点，这是一个过程;六是“理解”，这是一个状态，表示接收者已经聆听、阅读、观看完毕相应的包含观点、想法的媒体，表示翻译阶段的最终结束;七是“反馈和噪音”，反馈是指接收者将自己理解得到的想法观点等传递给信息发送者，以便信息发送者了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接收。反馈是“信息的发送-接收”的逆过程;“噪音”是指沟通过程中存在的一切干扰和扭曲信息传递的因素，如难以辨认的字迹、录像播放过程中的噪声和强光干扰、信息接收者的理解能力等，这些所有影响接收者充分理解发送者想法的因素，称为噪音。

为了保证各个员工可以获得清楚和明确的信息，应该对沟通的七个步骤加以管理和控制。比如在翻译阶段，应该根据沟通信息的内容、接收对象、事情的重要程度的不同来设置不同的信息承载介质。如果是涉及到企业的业务相关的信息，用文字和数字的形式无疑更加符合现实，一方面文字性的内容可以留下今后查阅的依据;另一方面，文字性的内容有助于人们仔细反复阅读和加深理解。而那些与业务没有直接联系的信息的沟通，用语音等形式可能比较适宜，这种沟通方式拥有沟通速度快，信息量大，反馈速度快等优势。对于接收者的翻译阶段，员工应该仔细阅读收到的文件，认真观看播放的视频资料，这样才可以深刻理解信息中包含的真实意图和观点。对于反馈的管理，企业中的人员在理解完毕收到的信息后，应该及时将自己理解的含义反馈到信息发送者那里，以查看自己是否真正把握了信息发送者的意图。而在信息沟通的任何阶段都应该避免噪音的干扰，如果是纸质版的文件，尽量要用电脑的文档资料，而避免用手写的文件，这样就避免了因为字迹不清楚而带来的沟通干扰，工作场所应该保持一定的安静，这样在进行口头沟通时，就不会有噪声的干扰。而强光的干扰也是要避免的，企业在播放录像动画的时候，应该避免阳光或者强烈灯光干扰收看者。

二、正式沟通的管理

正式沟通即是以组织的正式沟通渠道进行的沟通，比如上下级的意见交流、日常会议、市场调查、组织间的访问等。正式沟通是围绕组织的正式目标展开的，是为了达到组织目标而服务的。企业只有通过正式沟通才可以发现存在的问题，将问题消除于无形之中;企业只有通过正式沟通才可以协调各个个体、要素、部门之间的矛盾和冲突;企业也只有通过正式沟通才可以与外界进行信息交流，获取目标市场、国家法律政策、先进技术、竞争者的竞争策略等信息，并提前做出应对措施。因此，正式沟通对于企业的运营来说是必不可少的环节。

企业应该加强对正式沟通环节的管理。方法如下：

1、建立严格的规章制度。上下级之间根据业务的需要定期进行信息的交换，交换的信息内容必然是有关企业运营过程中出现的问题;企业的管理者在自己所管辖的部门范围内应该定期召开部门全体员工会议，在会议上，一方面员工之间可以加强对工作的经验交流，另一方面也可以对出现的问题进行群策群力的解决。建立总经理信箱，该信箱的存在是为了鼓励普通员工对企业的发展和建设提出合理化建议，并且通过该信箱，总经理可以很容易地了解企业在日常经营过程中出现的问题有哪些。设立总经理接待日，在该接待日，任何人都可以来到总经理办公室进行问题的反映，提出自己对于整个企业发展的合理化建议，或者对企业已经存在的问题进行反映。上述这些内容应该以规章制度的形式落实下来，认真执行，而不是仅仅出现在书面的文件上。

2、沟通双方应该有真诚的态度。企业的正式沟通可能是上下级之间对于工作进行信息交流;可能是上级对下级进行工作安排，命令发布;可能是下级在工作遇到挫折感到沮丧时，领导者对其进行鼓舞使其恢复信心;也有可能是同事之间就工作经验或者在协作过程中出现的问题进行交流。无论是哪种情况，都需要沟通的双方有一个正确的沟通态度，即应该明确沟通的目的是为了解决问题，协作一致共同为了企业的目标而努力。领导者应该真心实意地对下属进行关心和爱护，在其工作上出现困难的时候，予以工作方法上耐心的指导，在其出现沮丧等情绪时，对他进行鼓励，在他工作做出了成绩的时候，上级应该对其进行奖赏和肯定。在工作上有来往的同事之间应该树立互相帮助的氛围和习惯，这样才可以减少协作成本，才可以在问题出现的时候团结一致共同解决该问题，而不是互相扯皮，互相推诿。当然，这种沟通过程中的真诚应该来源于组织文化的建设，企业应该树立健康、积极、团结的组织文化，并使得这种价值观念深入到每一个员工的日常行为之中。拥有这种组织文化的企业更加容易建立畅通、有效的正式沟通渠道。 3、企业与外界环境的沟通管理。外界环境与本企业也在发生着信息的交流和交换。外界环境包括的要素有供应商、竞争者、政府机关、顾客等。企业应该加强与供应商的联系，密切注视供应商供应能力的变化，即供应商供应原材料的数量和价格的变化，以及这种变化对本企业产品的影响。供应商在很大程度上会影响到企业的产品价格。如果供应商的价格提高，那么企业应该及时寻找替代的供应商或者考虑对供应商进行并购来减少自己的供应链风险。企业也应该密切注意获取竞争者的信息，因为竞争者的市场策略会影响到本企业的市场策略，如果竞争对手采取了降价策略，本企业是否跟随降价或者干脆价格不进行变动，而是提高自己产品的质量。如果竞争对手开发了新产品并且投入市场，本企业是否应该对这种新产品的市场前景进行分析，而考虑采用相应的应对策略。企业应该密切关注国家法律政策的变化，这些变化要么对企业的经营成本带来影响，要么干脆就会影响到企业的生死存亡。如果国家准备对本行业提高税收，企业是否应该拿出相应的降低成本的策略?如果国家准备投入替代产品的行业，本企业应该如何应对?企业应该密切注意消费者消费偏好的变化，人的消费欲望总是无止境而且喜新厌旧的，企业应该多做市场调查，关注消费偏好的转移，设计和开发相应的产品来满足人们日益提高的物质消费欲望。与供应商的信息交流、市场情报的获取、国家法律政策的获取，这些都涉及到企业的正式沟通。企业应该重视本组织与上述因素的沟通。

三、非正式沟通管理

非正式沟通是企业以个人或者非正式系统为渠道进行的沟通，传播的是职工感兴趣的信息或者是与职工利益相关的信息。非正式沟通的存在有其必然性，毕竟人们的活动不仅存在于工作之中，也存在于生活和情感之中。而非正式沟通的对象往往与上述内容相关。

非正式沟通有如下特点：非正式沟通信息传播速度快，由于非正式沟通中的信息是与职工利益相关，因此传播速度要大大快于正式沟通，因为正式沟通的信息传播要经过一些正规的程序。通常，企业内部信息都是通过组织内部的正式沟通渠道，或是自上而下，或是自下而上地进行书面的或口头的传播。这势必造成信息传递的速度较慢，由此会导致一个时间差，即人们需要适当的信息的时刻和信息最终到达时刻之间的时间差。而非正式的信息传播渠道，恰好可以弥补这一空缺，由于它是一种多方位的信息传递方式，即信息传递不仅可以是垂直的，还可以是横向的、斜向的甚至是跳跃的，信息通道全方位发散，使信息的传递更迅速。此外，这种信息由于是个人之间的私人交流，所以信息传递也不受时间限制，可以在24小时内全天候进行有效传播，这无疑也加快了它的传递速度。

非正式沟通有一定的片面性，其中的信息内容往往会被夸大和曲解。这是由于每个传播信息的人都会加入自己的理解，甚至会掺杂个人的情感评价，如此信息的片面和扭曲都是容易产生的;非正式沟通可以满足员工的尊重需求、社交需求。当一个员工传播别人感兴趣的信息时，该员工自然而然会有一种被重视的感觉。在信息的传播过程中，人们完成了与人打交道的行为，与他人进行信息和情感的交流，从而满足了社交需求。

非正式沟通和谣言有着本质的区别。虽说两者在信息传播渠道、传播方式、传播内容上一致，即谣言和非正式沟通都是依靠个人或者非正式组织来进行信息的传递的，传播的都是与职工利益相关或者他们感兴趣的内容，但是非正式沟通大多是在传播以真实性信息为基础经过夸大的或者片面的信息，而谣言则完全是无中生有，是与事实的真实性完全背离的。非正式沟通的信息往往会很准确，研究表明，非正式沟通中信息的准确性高达80%。一些信息适宜从非正式沟通渠道获得，如公司的背景、内部明争暗斗的人际关系、上司的喜好、公司内部一些未成文的约定俗成的做法等等，是根本无法从正式渠道获得的，而这些有时却是员工在一个组织中工作所必须了解的。

无论管理者喜爱还是厌恶非正式沟通，它都作为一种客观存在于组织之中，并且扮演者非常重要的角色，管理者应该小心谨慎地对待非正式沟通。那么，管理者应该如何对待非正式沟通呢?

1、非正式沟通作为伴随着人类生活而产生的一种沟通方式，不是管理者通过消灭打击否认就可以阻止其传播的。如果管理者试图消灭阻止打击非正式沟通，势必在组织人群中形成逆反心理，同时也会在暗示组织人群，正在传播的非正式沟通信息非常可能是真实的，有一句俗语来形容这种逆反心理就是，解释就意味着掩饰。但是，也并不是说管理者对非正式沟通就无计可施，堵不如疏，管理者可以通过建立健全相关的正式沟通渠道，各种标准如工资标准、人事变动等方面信息完全透明化、公开化，就可以打消人们的疑虑和议论，从而在一定程度上减少关于这方面的非正式沟通的信息。

2、对于非正式沟通中产生的错误信息，可以考虑通过非正式沟通渠道加以修正，以其人之道还治其人之身，也可以考虑通过正式沟通渠道予以澄清。双管齐下可以起到更好的效果。通过非正式沟通渠道纠正非正式沟通产生的错误信息，由于新的非正式沟通信息是完整的，更加真实的，更加具有可信性的，因此可以很快替代原先的错误信息。如果问题很严重，组织内的士气和凝聚力已经被非正式沟通的错误信息所影响，此时还可以通过召开全体职工会议、下达文件指示等方式予以澄清和纠正。

3、管理者可以将自己想传递但是又不便于从正式沟通渠道传递的信息从非正式沟通渠道传递出去，从而达到某种管理效果。如管理者可能要面临人事选举，他可以通过非正式沟通渠道向他的员工表示未来他的计划和打算，从而赢得这些员工的支持。管理者也可以通过非正式沟通渠道听到从正式沟通渠道听不到的信息，从而可以在决策时作为参考的依据之一。如管理者可以通过非正式沟通渠道了解到某个员工性格特征和优缺点，以及从事的其他社会活动是什么，从而为将来的人事调动和工作分配决策打下基础。管理者也可以通过非正式沟通渠道了解到员工的主导需求是什么?如物质需求还是精神需求，这样管理者可以做到有的放矢，有针对性地对不同员工实施不同的激励措施。

主要参考文献：

[1]钟坚，王妙，甘敬东.社会沟通论[M].杭州：浙江教育出版社，2011.

[2]刘美芬.管理沟通：再造企业凝聚力[J].阶梯，2010.

[3]张翔，赵燕.企业内部有效沟通障碍的分析及其改善[J].宜春学院学报，.

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关于行政管理的论文3000字

行政管理改革的核心问题就是政府职能的转变。下文是我为大家整理的关于电大行政管理本科 毕业 论文的 范文 ，欢迎大家阅读参考!

电大行政管理本科毕业论文篇1

论行政管理效率观

摘 要：对行政管理进行研究，即是对其效率进行研究。改革机构最终的目标就是提升效率;如果撇开效率谈改革机构相当于说空话;目前，伴随不断地深入改革经济制度，改革政府机关也在慢慢地进行，一定要对行政管理法律进行研究，并且认真地分析行政的效率，争取 总结 出提升 方法 。

关键词：行政管理;改革机构;行政效率

一、引言

当前人们已经步入管理的时代，不论是单位，还是国家，均不能离开科学管理，而且这类管理一定要是有效的。如果想达到目标，提升行政管理的效率是非常重要的。效率不但是实践方面的问题，而且还是理论上的问题，我们需要将实践和理论紧密地结合在一起才可以起效。

二、讨论行政管理效率的现实意义

当前，我国在面临全面地进行改革的环境下，论述其现状和效率较低的原因对于提升行政管理的效率具有非常重要的含义。

(一)行政管理效率低下的状况依然存在

在实践层次来讲，当前我国的实际情况令人不是很满意，主要体现在如下若干方面：

1、人浮于事。当前这种现象不但体现在工作的人员比较多，还体现于政府管理层领导职位过多，使得职位没有实权。根据调查，在很多厅局里，处级干部就达到70%左右。官员多了必然阻碍政令畅通。而且由于上层领导过多，使得下级人员不知道该听谁安排，这样一来极大地降低了管理效率。

2、程序冗长。少数的领导仅仅片面地对国家政策进行强调，对自身职权范畴里的工作不加以重视。对于任何事情，均需要通过集体会议来进行决断，没有掌握最佳决断机会，影响了实际效率。如果出现了失误，要求集体进行承担;该类行为不但降低了行政效率，而且还体现了领导的不负责任。并且，上级下达指令时，一般也会是经历几番周折。假如自己满意就去实施，如果不满意就延误不办。有的部门将上级文件歧义化，依据上级需求进行宣传，执行起来按照自己要求。更有甚者，直接违背上级指令。

(二)行政管理效率低下的原因错综复杂

我国究竟为什么出现这种现象呢?原因具有如下若干条：

1、旧观念的束缚。中国经历了数千年的封建统治，人们脑海里的旧思想根深蒂固，由于旧观念的危害十分广，一些私有的观念也非常严重。这些现象出现在行政机构里，促使官员形成了官僚思想。他们只顾及个人利益，不顾大众利益。新中国建立之后，国家即使为消除这些现象做出的努力取得一定成绩，然而想根除这些思想需要非常漫长的时间。而且即使根除了这些思想，在以后日子里它也可能再出现。旧的思想理念即使和旧社会同时消失，然而它仍有可能会发臭;特别是在政府改革体制过程里，一般旧体制里的弊端还没有消除，对于新体制又出现了新的弊端;并且二者互相结合。所以，历史原因对如今的行政效率造成了极大地影响。

2、行政法律制度不完善。法律体制不完善是影响行政效率较低根本的原因。一些法律法规即使颁布了，然而却未执行好。对于机构的立法即是这样，机构的膨胀为改革机构非制度产物;机构多了，环节必然增加，使得办事的效率就会极大降低。

三、提高行政管理效率的简要 措施

行政效率作为一类综合性指标，使得行政效率较低的原因也来源于多方面。因此，提升行政效率一定要考虑多方因素，综合进行处理。根据当前实际情况来讲，要进行多层次的努力，主要注重如下若干方面：

(一)更新观念

伴随经济体系的转换，人类自身行为的准则与思维均发生转变。在这类背景环境下，更新观念也十分重要。

1、树立全局观念。一定要从旧习惯和私有理念里挣脱出来;这样才会在日常工作里考虑大局，办实事，提升工作的效率。

2、树立人才观念。行政机构是政府组成的部门，里面人才济济。一定要树立人才理念。仅有对用才和选才产生了新观念，在选取干部的时候才会正确的选取。对于起用者而言，他们也才会主动地去进行工作，这样才会提升效率。

(二)机构要合理

对于行政管理，它就是一个持续流动的过程。而且流程的时间对效率有着直接影响。很明显，流程长短不但和机关的作风相关，并且和机构的设置相关;然而如何改变环节繁琐的情况呢?需要注重如下几点：

1、确定正确的目标。如今，需要依据改革经济体系的相关要求，对照过去对机构进行改革的教训与 经验 ，来对行政机构管理的整体布局进行全盘的考虑。将机构的设置进行变革，采取相应的方法解决对应的问题。一切都根据实际情况出发，从科学的角度出发。

2、确定编制的依据。设置机构不但需要理论依据，并且还需要法律来进行保障;上级领导一直在对这方面问题进行强调。如今一些部门设置机构的时候，仍然缺乏理论依据和科学依据，带有盲目性与随意性。这样的行为对行政工作造成严重的危害;如果想在设置机构的同时，有依据支持，一定要按照科学要求，根据法律的观念，慢慢地把行政管理研究的成果转化成现实的行政工作里，而且正确的认识，方便制定适合的方案;周密的进行考证，安稳的实施。

(三)制度要健全

将行政管理进行法制化，是在构建国家法制的核心。如果想提升管理的效率，构建完善的法律体系是十分重要的，按照相关法律法规来办事。国家重要领导人经常强调：“在健全和改革国家各项法制的过程里，一定要制定法规法令，让制定民主化。”仅有尽力让全部行政工作法律化，才可以发挥所有制度的成效。

1、岗位责任制。按照分工处理与行政的管理授权，对所有工作成员进行任务分配，明确他们自身的职责，由上至下构建责任制度。行政机构里的事务非常繁琐，发文人员由于经常处理事务，所以不能够及时地催办督查。同时又没有对下级部门进行调查，未能追究其责任，导致相关政策没有真正落实。因此需要在制度的角度上来使对应职责明确化，对所有的工作成员进行不定时调查，对他们的工作表现给予打分，分清各个科室间的职权。如今，中国还没有对职位进行分类，因此还没有对职业的类别和职务的类别等做到标准化和制度化。所以，这项制度不但能够提升效率，还能够创造中国改革职位体系的先河。

2、分级责任制。从管理学角度来讲，所有的行政机构一定要解决上司管辖的下属的数量问题。管辖的人数即是管理幅度。任何机构，任何层次，均存在管理幅度问题。过于宽则会让机构陷入臃肿，过于窄，会降低事情的处理效率，给工作成员造成压力过大。所以，不合理的管理幅度对开发人力能源不利。按照分级进行管理的准则，下级和上级机关之间需要对职权的范围与责任范畴进行明确地划分，分级进行管理能够切实地解决掉越级进行指挥等现象。事实证明，落实好该项制度才可以对权利和工作进行明确地划分，分级管理，发扬民主，调动各方的积极性。

四、总结：

总的来讲，行政管理的低效率能够让政府部门僵硬化，使得政府的调节出现错误，降低政府的权威。而高效率则会让政府灵活地调控各项工作，使得政府的调控更加有序，同时也会提升政府在人民群众内心中的威望。提升行政的效率关系十分重大，并且牵涉甚广，需要行政机关实际的工作者与研究管理学的相关人员一起探讨，这样才会树立一种正确的效率管理观。(作者单位：东北师范大学)

参考文献：

[1] 周文彰，李建秀.推行小政府、大社会的探索[M].中国行政管理.2010.

[2] 任德荣.深化行政改革，提高行政效率[J].科学之友，2012.

[3] 李蓉.论高校行政管理中的问题与对策[J].科技创业.2009，(9)：90―91.

[4] 黄青山，__强，洪雪辉.高校行政管理效率的提高[J].广西 教育 ，2cHD3，(11)：20―22.

[5] 夏书章.行政管理学[M].广州：中山大学出版社，.

电大行政管理本科毕业论文篇2

政府行政管理改革探究

摘要：行政管理改革的核心问题就是政府职能的转变。经过历次的改革调整，我国政府职能转变迈出了较大的步伐，但是目前行政管理改革中还面临着诸多的问题，本文首先介绍了政府行政管理体制改革在经济发展中的作用人，然后论述了改革中存在的问题，最后针对这些问题提出了改革的几点建议。

关键词：改革;行政管理;发展

改革开放以来，我国政府一直在积极探索行政管理改革的发展道路，而且行政管理改革中也取得了一定的成就。但是还应该看到我国目前的行政管理体制还存在着一些问题，阻碍了社会主义市场经济的快速发展。行政管理改革的核心问题就是政府职能的转变。经过历次的改革调整，我国政府职能转变迈出了较大的步伐，积极建设新型服务型政府，政府职能逐步转变到了经济调节、市场监管、公共服务和市场化上来。

一、政府行政管理体制改革在经济发展中的重要作用

首先政府行政管理体制改革是完善社会主义市场经济体制的重要保证，一直以来，我国的行政管理体制改革都是伴随着经济体制改革而进行的，成了经济体制改革的附属，在改革战略中，人们最关注的就是经济改革，经济改革成为了整个社会改革的核心，国有企业改革更是经济改革中核心的核心，占据着非常显赫的位置。然而社会改革的实践表明,如果政府行政管理改革跟不上，经济体制改革根本不能顺利完成。社会主义市场经济体制改革能否深化,经济发展方式能否实现根本性转变,关键在于政府职能转变和行政管理体制改革能否真正落实。

其次，进行政府行政管理体制改革关系着我国经济的稳定长远发展。政府行政管理改革是贯彻落实科学发展观、促进国民经济又好又快发展的基本前提。我国行政体制改革的重点就是要不断强化中央政府对社会经济发展的计划控制力度,从实际出发，采取有效措施，推动社会和国民经济各部门协调、稳定、快速发展;行政管理改革进行的同时,要努力克服中央权力的过分集中和官僚主义弊端,把中央和地方的积极性都充分发挥出来,适时、适度地扩大地方的行政管理权限，从根本上解决党政不分、政企不分、政资不分的问题,处理好政府与企业的行政关系和资产关系,这样才能逐步确立起来现代企业制度和现代产权制度，保证经济体制改革的顺利进行，促进经济稳步发展。

再次，企业的行政管理体制改革是解决我国经济体制改革中存在的问题和矛盾的根本途径。当前我国经济体制改革中长期存在的深层次矛盾和问题,如粗放增长方式、盲目扩张投资、低水平重复建设、单纯追求国内生产总值和 财税 收入等问题的解决,都有赖于行政管理体制改革的顺利进行。只有从根本上转变政府职能,积极推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开,减少政府对微观经济运行的干预,才能打破各种垄断、行政干预和地区封锁,建立统一开放有序的现代市场体系,形成反映市场供求状况和资源稀缺程度的价格形成机制和税收调节机制,实现建设资源节约型、环境友好型社会的目标。

二、深化行政管理体制改革面临的现状

自从我国加入WTO后，政府行政管理改革势在必行，因为我国经济发展环境发生了很大的变化，客观上要求政府的行政管理职能与经济发展相适应。这在客观上要求我国政府行政管理创新必须跟上经济发展步伐，目前政府管理的落后，制约着我国市场经济的发展，但是也面临着诸多问题。

1.政府职能定位不明确。

目前来讲，我国的政府职能定位还不明确，还没有达到本来应有的位置。而且管理中还有滞后的地方：国内体制改革速度跟不上改革开放;政府管理体制的改革跟不上经济体制改革的速度;政府职能的转变跟不上政府机构的改革。这些滞后点严重阻碍了政府职能的转变，还一直存在着政府职能的“错位”和“越位”等现象，或者是政府机构设置冗余复杂，行政效率低下，没有理顺政府与市场调节的关系，管辖什么都管，什么都负责，取代了市场的调节;还有的地方政企不分，企业没有拥有真正的自主权，政府仍然高高在上，政府与企业之间仍然是上下级的关系。

2.行政管理体制的落后阻碍了改革的步伐。

由于我国深受计划经济时代的管理体制的影响，行政管理体制跟不上时代发展步伐，落后的行政管理体制往往会在发展的关键时期和改革的攻坚阶段，成为制约各项改革的突破口和瓶颈，一旦行政管理体制改革与各项改革的整体性和配套性更强了，那么行政管理体制改革的难度也就更大了。在全面改革的过程中，行政管理体制改革与各方面的改革都有联系，不仅会关系到政治体制改革，而且还会关系到经济体制改革，行政管理改革处于各项改革的中心环节，如果行政管理体制改革不到位，那么就不能很深入地进行其他的各项改革。

3.政府行政管理工作中的透明度不高。

随着改革的逐步推进，虽然各级政府也都相继采取了增强透明度的举措，但是效果并不明显，政府行政管理透明工作没有制度保障，所以很多时候政府行政管理改革都是流于形式，没有形成制度作为保障。实际操作中，所谓的公开也并不是全部的公开，而是部分地公开，带有很大的随意性和偶然性。也就是说公开受人为因素影响较大。从另一个角度讲，就是在政府管理中，政府对公民的知情权不够重视，甚至是截留和剥夺了公民的知情权。再加上政府监督没有制度和法律保障，缺乏刚性，缺乏有效途径，这些都导致了政府行政管理工作中的透明度不高问题。

三、采取措施积极促进政府行政管理改革

1.政府应该不断完善各项行政管理制度。

政府要积极完善各项行政管理制度，贯彻落实行政许可法，对行政许可方式进行改革，目前我国行政管理改革最迫切的任务就是全面清理现行的行政法律规范和各种类型的行政许可制度。保留和完善那些国家宏观调控必须的、符合社会主义市场经济需要的制度，彻底清除和撤消掉带有计划经济色彩的、不符合社会主义市场经济需要的各项制度。政府一定要做好本职工作，把那些不该管的事交给企业、市场去完成，建立“廉洁而高效”的政府。认真研究新的管理方法，从政府管理实际出发，积极运用监管、检查、备案等管理手段，来不断完善各项管理，建立后续监管制度;对保留的审批事项，政府应该调整的审批事项，制定严格的审批程序，建立管理科学、结构合理的管理制度，形成制度规范。

2.改革管理手段，加强宏观调控。

行政管理实践中，政府对于经济和社会事务实施的管理应该积极运用间接管理、协调服务和事后监督等手段。政府要充分运用间接管理方式来管理市场经济，尊重市场规律，运用各种经济政策来引导市场主体的行为，实现政府间接管理。在行政管理活动中,政府要从实际出发，根据内外部环境的变化及时调整政策思路，实行动态管理，这样才能在管理上快速适应环境的不断变化。通过外部行政环境的预测以及对政府内部行政系统数据分析，适时调整政府 工作计划 ，提高政府的行政效率。政府行政管理主要采取事后监督为主的方式，做好事后检查和监督，而不能包揽一切。

3.积极推进政府行政管理的信息化发展。

政府应该不断推行电子政务建设，扩大政府网上办公的范围。所以我国政府应该重视这个问题，制定我国政务信息化建设发展规划，从本地实际出发，进一步建立健全电子政务网络框架体系，按照电子政务的要求，对现行政府管理的各项职能，以及政府的各个组织结构进行必要的调整和改革，为政府管理信息化提供前提条件; 网络技术 的运用为政府管理的服务化和社会化提供了可能。科技革命日新月异，信息技术的应用范围越来越广泛，深刻地改变了人们的生活方式和行为方式，同时信息技术的发展也带来了政府行政管理改革手段的不断进步。

参考文献：

[1]高小平. 以科学发展为指导转变政府职能[J]. 中国行政管理，2005(1).

[2]江泽民. 全面建设小康社会开创中国特色社会主义事业新局面——在中国共产党第十六次大会上的 报告 [R].背景：人民出版社，.

行政管理是企业管理的一个重点，需要全员参与，不断创新。下面是我为大家精心推荐的关于行政管理的论文2000字，希望能够对您有所帮助。

浅谈服务行政管理

[摘要]政府的产生源于人民的公意达成和公意授权，这就决定了行政管理的服务性质。21世纪，服务将是行政管理职能的必然选择。为公民服务，为国家服务，为社会服务，将是行政服务的主要对象;而效率与效益，将是行政服务的价值取向。在社会主义初级阶段，判断行政服务的标准，则看其是否有利于发展社会主义的生产力，是否有利于增加国家的综合力，是否有利于提高人民的生活水平。而最终依据将是用人民是否满意这个尺度来衡量。

[关键词]行政管理;服务;衡量尺度标准

[中图分类号]D630[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2014)47-0034-02

21世纪，以服务为方向的中国政府职能选择将成为一种必需和必然。政府将按照企业化的方式努力为公民、为国家、为社会服务，并自觉把“效率”和“效益”作为自身服务水平的内在评判尺度，把人民满意不满意作为外在的评判尺度。

1服务

21世纪中国行政管理的职能设计管理在本质上就是服务，服务理所当然成为政府职能的必然选择。中国政府必然也应树立“小政府、大服务”的行政理念，进行职能的再设计。

管理就是服务管理，是社会发展到一定阶段的产物

在本质上管理与服务是统一的。社会生产力的发展，使社会主体产生分化，并逐步形成群众组织(包括国家)，各组织内部及各组织之间都存在着严重的利益冲突，各组织成员为避免无谓的消耗，以最少成本换取最大利益，相互订立契约，把自身的一部分权利让渡出来，形成公共权力，由全体成员选举的少数代表掌握。掌握权力的少数人根据其成员的要求，管理公共事务，维护组织及其成员的利益。同时，各组织之间也基于同样原因签订盟约，把部分权力交给凌驾于其他组织之上的组织(国家政府)，管理全体社会的公共事务，维护社会秩序，进而维护整个社会的利益。管理的实质，就是利用组织及其成员赋予的权力为公众利益服务。因此，从本质上讲，管理就是服务。

服务是政府职能的必然选择，政府是公民间契约的产物政府在本质上是一种为公民和社会共同利益服务的组织。随着社会的发展，它日益脱离并凌驾于社会之上，但这种服务性质不可能改变，只不过是服务的对象不同而已。政府最根本的职能仍然是服务职能。政府作为众多社会组织中的一种，也是为社会需要而存在，为社会利益而存在。因而，它必须为促进社会的发展和进步服务，为社会日益增长的物质和文化需求服务，而不是相反。政府行政在理论上不仅仅是单纯的管理制行政，而应是为社会和公众提供服务的行政。服务是政府的首要职能。现代西方各国政府的职能再设计也正是出于这种选择。

转变观念：小政府与大服务

服务在理论和实践上都成为政府职能的必然取舍，但我们的政府仍然习惯于全面干预，强调行政管理。这首先是因为，我们的各级领导行政人员及公民本身还没有意识到政府就是服务机关，政府的职能就是为公民、为国家、为社会服务。我们的政府仍然习惯于全能角色，不该管的也要管，结果什么都管不好。我们的企事业单位、社会团体也习惯于政府的全面干预和行政控制，不仅不争取自己应有的权利，而且对政府过分依赖。公民更是“势单力薄”，一味指望政府能“为民做主”。一方面权力主体没意识到自己的权力，自然也不对政府提出什么要求;另一方面，政府最大限度地行使自己的权力，忽视了权力主体的权力。现代政府职能的转变首先要求政府树立新的行政理念，从制度和体制及运作机制上，使行政管理为公共利益服务。其次，还要求权力主体观念也要有所转变，要认识自己的权力，争取自己的权力，限制政府的权力，主动要求政府提供服务，最终实现“小政府、大服务”的理想格局。

2政府该为谁服务

为公民服务

从政治学角度理解：契约理论认为，政府的合法性是建立在公民与政府、公民之间的政治契约的基础上的，政府的一切权力来自公民之间的契约或公民与政府之间的权能委托，政府应保护全体公民的公共利益，维护和平的社会秩序，充当公民的忠实奴仆，全心全意为人民服务。否则，公民有权收回委托之权能，选举出新的政府。大家都知道，政府机关本身并不直接创造社会财富，它们的运转和活动靠公民所交纳的税金支持，公职人员靠纳税人来供养，公民是公职人员的衣食父母。政府为公民服务，反映公民的意愿，为公民利益尽心工作，完全是应有之义，应有之举。经济学尤其是制度经济学和公共选择理论，为我们提供了另一种理解模式。经济学理论认为，政府管理过程就是基础设施、治安、政策、法律等公共产品的生产过程。而公民则是政府提供的公共产品的消费者，政府存在的目的就是满足消费者的不同需求，以高效率、高质量的公共产品的生产与服务争取消费者的支持。各种理论虽然理解的角度不同，但它们都证明了这样一个观点：政府必须为公民服务。

为国家服务

行政管理是国家发展的产物，它通过自身的管理活动来发挥、实现国家的职能，执行国家的意志。它不可能脱离国家而独立存在。任何行政管理活动都服从于国家、服务于统治阶级。行政管理在本质上是为国家服务的，政府代表并为国家的利益开展活动。

为社会服务

政府职能除了为国家服务和具有强制性的一面之外，还具有为社会服务的非强制性的一面，这是由国家和社会关系决定的。现代民主社会才真正体现了社会决定国家，国家按照社会的旨意运作的内在含义。国家与社会的这种关系具体化为政府与市场、政府与企业、政权组织与社会、国家机构与社会民众的关系。上层建筑服务于经济基础的关系，所以国家要为社会服务。政府则代表国家执行这种服务职能，这种服务具体表现为政府为市场服务：培育市场体系、制定市场规则、维护市场秩序、进行宏观调控，为企业服务：统筹规划、掌握政策、信息引导、组织协调、检查监督等，维护社会的公平和正义保障公民合法权益。

321世纪中国政府

掌舵而非划桨，今天我们政府问题的主要之处，不在目的而在手段。政府扮演什么样的角色，以何种方式提供服务，是我国各级政府必须思考的关键问题。 掌舵与划桨

现代国家的政府，既具有决策与指挥的职责，又具有执行和操作的职责，如果把决策指挥比作掌舵的话，那么具体的服务执行就是划桨，掌舵是一种方向性、目标性的引导，而划桨则是实现目标的手段。掌舵是政府方针政策等宏观方面的服务，而划桨则是具体的服务。

掌舵而非划桨

彼得・德鲁克在《不连续的时代》一书中说：我们面对的不是国家的逐渐消亡，而是强大的和非常活跃的政府，但是我们面临着选择，选择一个庞大的但软弱无力的政府?还是选择把自己局限于决策和指导从而把实干让给他人去做的强有力的政府?我们需要一个能够以治理而实行治理的政府。

满足公众的需要

政府是决策机构，如何掌舵即提供什么样的服务，并不能由政府自身说了算，而要根据服务对象，尤其是政府服务的直接受益人――公众的要求而确定。政府使用纳税人的钱，为公众服务，应以顾客为中心，按照公众的要求提供公共服务，满足公众的需要，就是说政府的服务要面向公众，而不是面向权力;政府对公众的利益、需要和要求应具有灵敏的反应能力;政府的一切活动要围绕着公众的切身利益，树立公众至上意识，一切以服务对象的满意为标准。把竞争机制注入提供服务工作中去。政府服务也是一种经济行为，需要进行收益――成本分析，只有其收益高于成本才是合理的。因此政府服务也存在降低成本、提高效益的要求。在政府服务中引入市场机制，把竞争注入政府服务工作当中将有助于实现政府服务低成本、高收益的预期。同时，这也是满足公众需求、提高服务质量、打破政府垄断的有效途径。政府服务中引入竞争机制，主要考虑三个方面。一是政府内部的竞争，在政府同类部门中政府雇员以及为政府服务的机构，如印刷、会计、采办、通信数据处理、车队、修理等之间开展竞争，可以解开官僚主义的死结。二是政府与私营部门的竞争。在一些由政府垄断的服务中，如：交通、电信、邮政、水电等引入竞争机制，打破政府垄断，对政府形成竞争压力，迫使服务质量的提高。三是私营部门之间的竞争，把一些政府可以撒手不管的服务，诸如清除垃圾、城市环卫、医疗卫生、职业培训等通过招标方式出租或承包给私营部门，实行有偿服务，由市场来完成，可减轻政府负担，以便政府更好地掌舵，竞争不能解决一切问题，但至少能使我们的政府服务质量有所改观。

4效率与效益

政府服务的价值评判行政效率与效益是行政服务的核心问题，贯穿于行政服务的各个环节，是全部行政活动追求的目标，也是检查政府工作质量的客观标准，政府服务的好坏都要经过效率与效益这一对价值判断标准的检验。高效率基础上的高效益是良好行政服务追求的目标。

效率与效益的可比性

广义的行政效率是质与量的统一，包括质量和数量两个方面的规定性。数量上的规定性，是指行政服务总产出与总投入的比率，即效率，质的规定性，是指行政服务的社会和政治价值，看其是否达到了有益于社会，能够为大多数人谋福利的既定价值目标，即效益，这是对行政效率的社会性评价。效率与效益，虽同为行政服务的价值评判标准，但二者并非完全一致，或者说，二者之间具有某些可比性。长期以来，人们往往只注意到二者的一致，却忽略了它们的区别，效率等于效益，效率越高，效益越高，这话包含了部分真理。在一般情况下，人们从效率中获取相应的效益，二者成正比，但问题还有另一面，如果行政服务活动远离了原定目标，或给社会带来不利影响，其效率越高，结果就越糟。这表明，效率越高，效益也可能越低，甚至成为负值，在一定条件下，两者成反比。只有当两者以最恰当的方式结合起来，并产生最佳值，效率与效益才可兼得。否则为片面追求效率，而忽视行政目标的正确与否，会给国家、社会和人民的利益带来重大损失。

短期与长期的统一性

衡量行政工作的真正效率与效益往往需要相当长的时间，才能作出恰当的评价。有些行政活动刚开始，效率或者很差，效益很不明显，但随着时间的推移，条件的日趋成熟，效率会逐步提高，效益也会日益明显，并最终变得极为可观。因此，对效率和效益的追求，不能只看眼前，仅在短期效率和效益上做文章，还要顾及长远利益，更不应为片面追求短期的效率和效益而损害长期的效率和效益。任何放弃长远效率和效益的行政行为，都不可能真正实现行政服务的高效率和高效益。效率和效益的统一及二者长期性的统一，都只是政府服务的价值评判原则问题。对于政府来说，终极目的是要实现效率基础上的高效益，究竟什么样的服务才是高效率基础上的高效益，则有一套客观的判断标准和尺度：就是看政府服务是否有利于发展生产力，有利于增强综合国力，有利于提高人民的生活水平，并最终依据“人民是否满意”这个尺度来进行衡量。我国仍处在社会主义初级阶段，这一基本国情决定了我们的生产力水平很低，远远不能满足人民和国家需要，落后的生产力和人民日益增长的物质文化生活需求之间存在着严重的矛盾。这种现实也就决定了社会主义初级阶段最根本的任务是发展生产力，通过生产力的发展，来增强社会主义国家的综合国力，提高人民的生活水平。

以三个有利于标准进行判断

我国的政府是服从和服务于这一根本任务的，其服务质量的优劣，服务效益的高低，最终也要看是否发展了社会主义的生产力，是否增强了综合国力，是否提高了人民的生活水平，三个有利于是一种实践标准，政府的服务是否达到了这一标准，最终要依据人民是否满意这个尺度来衡量，政府服务是否符合人民的根本利益和长远利益，是否能让广大人民群众得到真正的好处主要看人民满意不满意、人民拥护不拥护、人民赞成不赞成、人民高兴不高兴。这是对政府高质量、高效率和高效益服务的最具权威性和决定性的价值评判。

参考文献：

[1]何小随.论政府与公民的关系是行政体制改革需要处理的基本关系[J].地方政府管理，2008(10).

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第四章 案例分析 华林证券公司绩效管理现状分析1. 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。2. 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。华林证券公司绩效管理问题探讨1. 没有以人为本的管理理念鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 .绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的.在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括a.沟通绩效理念b.绩效目标沟通c. 绩效过程沟通d.绩效结果沟通。而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。3. 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。5. 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。

企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词：预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理，不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神，不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。

对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。

建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。

通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。

参考文献：

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[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.

[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.

[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.

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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!

浅谈绩效管理

【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：

第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：

(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。

(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。

(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。

总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：

(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。

(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献：

[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);

[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);

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[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;

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我有一篇民营企业内部控制的论文，给你发上来吧，不知道能帮上忙不。如果建立民营企业内部控制我国民营企业在其曲折的发展进程中发挥着越来越重要的作用,但现实中一大批三株、太阳神等民营企业也经历了从辉煌到噩梦的轮回,其失败的原因是多方面的、复杂的,但也存在共同之处,即缺乏有效的内部控制机制。企业内部控制经历了内部牵制———内部控制制度———内部控制结构———内部控制整合框架的演进过程。我国中小民营企业的内部控制尚处于内部控制制度阶段。加快中小民营企业内部控制建设的发展,建立中小民营企业有效的内部控制建设的整体框架,已经成为中国民营企业的当务之急。一、内部控制的理论发展要想建立起有效的内部控制机制，就必须了解内部控制发展的各个阶段。内部控制经历了不断发展、完善的历史进程。其发展完善的推动力来自于企业自身的客观需求和外在环境的变化。（一）内部牵制阶段（二）内部控制二分法（三）内部控制结构提出了内部控制结构三要素（四）内部控制初步注重整体框架与结构（五）新COSO报告关于内部控制的新发展二、我国民营企业内部控制现状我国民营企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量，其作用和地位随着国有经济战略性调整而日益突出。但是，民营企业的内控管理不容乐观。较突出的问题是在控制中缺乏对组织、人员素质、信息资源管理、风险的控制，且内部审计再控制手段软弱，内部控制体系尚未真正建立。下面我们重点从COSO报告中内部控制的相关联要素来分析我国中小民营企业内部控制现状 ：（一）控制环境控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。控制环境反映了中小企业内部管理者、业主、其他人员对控制的态度、认识和行动,它包括:员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、管理组织结构、管理哲学和经营方式、信息的传递、授予权利和责任的方式、人力资源政策和实施七个方面。（二）控制活动控制活动是指用以保证达到一定目的的方针和程序,包括职责划分、交易授权、凭证与记录、实物控制和独立审计等。我国中小民营企业的目标多是做大做强,为了达到这一目标,多数企业家依靠直觉做决策,但在凭借自身能力和良好的外部环境把企业做大到一定规模时,由于控制程序跟不上,又会很快陷入混乱,巨人、爱多、三株即是如此。企业风险的有效控制不到位。影响企业经营的风险因素较多，如经营策略所形成的风险;行使经营手段所形成风险；以及财务风险；信息风险；环境与法律风险；灾害风险等。而针对如此多的风险，企业却缺乏相应的控制，缺乏专门的风险管理机构、人员和适当的控制活动，造成企业的隐形失控因素。（三）信息沟通我国民营企业信息沟通方面存在很多问题。良好的信息系统有助于提高内部控制的效率与效果, 能够使职员更好地履行职责。信息与沟通包括内部信息与外部信息的收集及信息的交流形式。在“内部人”控制的情形下大股东与其他小股东存在严重的信息不对称。会计信息系统是利用会计作为管理工具,规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报的方法,明确各项资产和负债的经营管理责任，并对外报送企业财务信息，进行信息沟通，而我国中小民营企业的信息沟通状况令人堪忧（四）监控缺乏实质性的内部审计监督。内部审计既是内部控制不可缺少的重要组成部分，又是内部控制的一种特殊监督形式。然而，目前企业内部审计监督并没有真正履行其应有的职能，依靠行政干预建立起来的内部审计机构很难受企业重视，有的民营企业没有专门设审计部门和人员，由财务人员兼任。企业审计部门基本上与其他职能部门平行，或者是在财务部门里面设置内审人员，受经理层的领导，无法保证内部审计的独立性和权威性。内部审计的职能还停留在查错、防弊上，而不是针对企业的管理状况提出分析、评价、建议。内审的各项职能的履行存在偏失, 大部分企业根本不存在对风险管理的评估。（五）风险评估风险意识差, 内部压力不足。由于社会经济环境的变化, 企业间竞争越来越激烈, 企业经营风险不断提高。然而, 从我国民营企业的现状来看, 企业的风险意识并没有提到应有的高度, 没有形成风险意识, 更缺乏有效的风险管理机制。对一个持续经营的民营企业而言, 常见的企业风险包括战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险、灾害风险。风险防范既是企业管理的必要部分, 也是内部控制机制建立的内在动力三、我国民营企业内部控制问题产生的原因 我国民营企业内部控制的现状中暴露的问题就其产生原因来说是多方面的，下面我结合COSO报告对其原因进行分析 ：（一）法人治理结构不完善,内控组织虚位 （二）风险意识差,内部压力不足（三）信息流通不畅,职责不清,责任不明（四）内控机制不健全,控制乏力（五）会计人员素质较低四、完善民营企业内部控制的对策在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应从本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对会计政策和会计控制制度，应做出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯 。（一）建立健全民营企业内控体系民营企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业一线“供产销”全过程中融人相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务最好实行双签制，禁止一个人独立处理业务的全过程。第二个层次是设立事后监督，即在会计部门常规性的会计核算的基础上，对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的监控防线。事后监督可以在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人，如不需配备专职人员，可由财务部门负责人直接负责此项工作。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对民营企业发生的经济业务和会计部门进行“防、堵、查”递进式的监督控制，对于及时发现问题，防范和化解企业经营风险和会计风险，将具有重要的作用。 （二）加大监督力度“监督评审”是内控体系的第五大重要组成部分，其主要内容是对上述内控活动，包括“控制环境”、“风险评估”、“控制活动”和“信息与交流”等内容进行严格的检查监督和客观公正的评价。这包括从整体水平上和从业务活动水平上对内控进行持续性的或分别单独的评审。重要的是认识到这种检查评价不仅首先不是，而且主要不是内审（稽核）部门的工作。对内控情况进行监督评审犹如设立一道道防线，而第一道检查监督的防线就应由经营管理部门的各级负责人监守，包括设置和执行岗位内部和岗位之间的相互牵制，进行前后台和部门之间的平衡制约等等，并应不断在日常工作中监督评审内控的整体效果。他们要对内控的情况和问题及时进行分析和研究，把大量主要的风险问题在第一道防线予以切实解决。这里，他们不仅要深刻地自我评价所开展的控制活动，还要提出改进控制和进一步化解风险的措施，并交上级主管验证。这种自我评价要规范化和制度化，必要时应实行离岗检查和交叉检查的制度。在实际中，这种工作往往被以工作忙、人手少或成本高而忽略掉了。例如把对离任负责人的评审统统推给内审（稽核）部门进行“离任稽核”，不仅加重了内审负担，而且常使该项工作流于形式。恰恰是疏于自我检查和评价，造成部分管理人员有章不循，一些基层单位问题成堆。财会部门应当形成化解风险的第二道防线，财会人员负责行使后台监督的重要职能。业务的每一项收付和债权债务的发生都会在帐面上反映出来，这本身就是一种监督；会计人员在会计核算中保证这种反映的真实、准确和完整，并有责任以会计资料为依据，控制企业经济活动按预定计划目标进行，并报告所发现的违法违规的财务事件；财务主管在会计科目设置、帐务汇总和财务报表分析后也可以发现经营管理活动中的种种问题，促使企业遵守国家法律和政策，加强经济核算，改善经营管理，完善现代企业制度，提高经济效益。财会部门不仅要把第一道防线上遗漏掉的大量问题尽力查找出来，而且要从管理会计的角度，在更深层次和更大范围内（例如在跨部门乃至全单位范围）发现问题，研究对策，预测风险，并提供信息。目前，财会部门在金融系统中的权威性是有的，不过，一些财会部门忙于一般性会计核算，加上种种原因造成责任心不强，尚未充分发挥会计监督的职能和管理会计的职能。如果认为对内控的检查评价只是内审（稽核）部门的工作，上述两道化解风险的重要防线就会被忽略甚至取消。这一方面会大大削弱各单位防范风险的意识和能力，而且另一方面会因为大大加重内审部门的工作负担，而必然降低内审工作的质量，提高内审方面的监督成本。（三）加强单位负责人的自觉控制意识当前我国会计工作中存在的假账泛滥、信息失真、秩序混乱等问题较为严重。特别是在我国现阶段经济转轨的过程中，层出不穷的“小金库”现象更是屡禁不止。一些单位领导为了将公家的钱（物）变成自己的钱（物），于是就将“小金库”看成是暗藏的“万能箱”，凡是明账不能开支的发票，统统放进“万能箱”进行暗箱操作，他们认为这样不但花钱方便，而且隐蔽性强。各职能部门私设“小金库”、现金坐支现象普遍，资金管理严重失控；有些单位会计人员素质不高，无视财经纪律，在领导的授意、指使或强令下，账外设账、弄虚作假、篡改账目、编造虚假会计报表，导致报告严重失真，会计信息严重失实；有的单位负责人私自对外投资，收入不进帐，中饱私囊；有的企业甚至发生负责人卷巨额公款外逃的现象。所以，必须加强单位负责人的自觉控制意识。（四）建立良好的信息沟通系统，提高民营企业内部控制效果一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。对企业重点业务以及具有业务发展潜力的重点财务跟踪。并基于各部门不同时期进行纵向比较跟踪，以及单位之间关键资料进行横向比较。建立新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流、物流、资讯流的高度统一，使公司的经营理念、管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的、具备前瞻性的决策支持。（五）建立内部信用风险管理机制企业应采用信用管理模式，对企业管理进行全过程，全方位的风险控制。在加强客户的资信管理和信用分析的基础上、建立内部企业授信制度、应收账款监控制度。加强事前、事中、事后控制的结合，使信用制度的合理使用真正在管理模式中发挥作用。（六）要真正发挥内部审计的作用 针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时，就应有针对性地加强相关方面的内部审计工作。内控的明确而科学的定义为各种单位提供了比较一致的标准，以便各单位能够评价其控制系统和决定如何加强控制。经营管理部门和内审部门应该参照有关法规和实施细则，设定一些具体的标准，认真考察被检查单位的内控系统，看其是否合理地确保了这些目标的实现。如果不能，总是可以从内控的某些方面找出问题的。一家银行或公司内控抓得好不好，可以从上述三大目标加以总体考核：它的董事会和高级管理层是否合理地确保了他们理解该单位实现其操作性目标的程度；它的财务报告和各项管理信息是不是可靠、完整和及时地被草拟和提供了；它的各项活动是否遵从了现行的法律和规章制度。这些方向性的标准无疑是对一个单位比较有力的鞭策。细化这些标准，对内控的深入考核更有益处。在新报告中COSO必须识别目标和战略，对企业的经营结果负有最终的责任。同时，又新增了一个角色———风险主管或风险经理。风险主管或风险经理要在自己的职责范围内建立起风险意识，除了管理外，还要帮助其他经理人报告企业风险信息，并可能是风险管理委员会的成员之一。《企业风险管理总体框架》为内部控制的发展创造了良好的空间。

企业管理论文3000字格式

上传我自己大学毕业的毕业论文设计题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文中小企业品牌塑造的思路与策略谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：一、 客观财力资源短缺：国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。二、 主观心理压力：诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。三、 经营理念压力：目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：1、 重点投放，各个击破应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。2、 快速品牌战略：笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。3、 转型企业品牌战略：对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？一、端正认识，走出误区认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？二、中小企业做品牌需要的基本条件一个好产品消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。一个好理念如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。一个好外脑建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。一种本土思维大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。三、中小企业强势品牌的建立1．精心寻找一个好产品产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！2．借势中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。借渠道终端毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。借产品，打自己品牌恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

1.特步企业实施ERP的原因？ （1）企业信息化管理方面：实施 ERP 的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。通过 ERP 系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。 （2）企业决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动，企业在进行决策时需要科学研究、正确处理和快速反应。如：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下，可以实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速，达到公平与效率的均衡。 传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做。 实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。 （3）企业战略管理方面：通过实施 ERP 系统，可以实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。 ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，由使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。 （4）企业成本管理方面：现代企业竞争的一个常见现象是价格相戈，其实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合 ERP 的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难令人满意。