现代与国际企业管理论文2000字

现代与国际企业管理论文2000字

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知识管理在现代企业中的运用 摘要：随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上，具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。 关键词：知识管理 知识库 产品创新 客户管理 邓立治版权所有 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi，1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise，1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 　　● 人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； 　　● 员工相互间面对面的直接交流机会越来越少； 　　● 一些复杂的业务流程难以在短时间内被人所理解和接受； 　　● 进行客户关系管理，提升客户的满意度进而提高客户对公司和品牌的忠诚度； 　　● 由于知识的不断产生，同时知识本身特别是一些专门的知识具有较强的时效性，员工有持续再学习的需要以适应不断变化的环境和要求，迎接新的挑战； 　　● 对市场变化作出快速敏捷的反应和调整。　　所以为了解决以上出现的情况，企业管理者引入知识管理是非常有必要的。知识管理可以为企业管理者实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和储存，隐性知识集中在劳动者脑里。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合于社会环境的方式表现出来。实施良好知识管理的管理者能够对外部需求作出敏捷反应，明智地应用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。 二、知识管理在现代企业中的运用 （一）知识管理与企业知识库的建立 国外知识型企业大多十分重视组织和建设企业知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种经验和知识，经过分类编目，使用计算机和网络技术存储和积累起来，成为企业知识共享和使用的必备基础结构，构成企业知识管理的重要组成部分，形成企业知识资源的集散中心。而国内企业在这方面比较欠缺，所以对于现代化企业来说建立企业知识库对知识进行有序的管理是十分重要的。 企业的知识库内容可以非常丰富，这其中可以包括：（1）公司的人力资源状况。知识管理是从强调人的重要性、人的工作实践和文化开始的，然后才是技术问题。因此，公司的人力资源状况是知识库的首选。（2）公司员工的各种经验和建议。员工解决各种难题的成功经验或方法建议，由专家评审小组进行审核，经筛选后存入知识库，并列出提供者姓名，以资鼓励其积极性。（3）公司各部门和各地分公司的内部资料。（4）公司客户的全部信息。由此可以了解客户的需求的新动态和其对产品的偏好。（5）公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料。这样可以为公司人员了解对手的动态提供一个平台。（6）公司内部研究人员的研究文献和研究报告。内容如此广泛而丰富的知识库通过企业内部网络系统为全体员工提供快捷和方便的服务，公司员工可以使用该系统查询和获取必要的知识和信息，也可在虚拟的公告板上相会，交流和讨论各种问题。 企业知识库对于企业的知识管理有莫大的帮助，这主要有：（1）企业知识库乃是这些企业信息库或数据库发展出来的高级形式，它正在促进隐性知识向显性知识转化，推动难以“言传”、只能“意会”和“身教”的隐性经验知识的文字化和编码化进程，从而实现更多知识的无障碍交流和共享。库藏也比一般信息库更广泛、更丰富。(2) 企业知识库的组建并发挥功能，正在加快和完善企业知识的采集和加工、积累和交流、共享和使用的有序过程。其中知识的分类、时事和新闻栏目的开设、生产方法的优选、成功商业经验和管理经验的报道以及员工建议和客户知识的进入知识库等，都充分说明了这一点。(3) 企业知识库的文化环境乃是其成功组建和持续发挥作用的基础性条件，企业文化和员工的精神状态乃是对知识库建设和发展的主要制约因素。企业艰苦创业和不断创业的文化氛围，员工积极进取和旺盛的求知欲望，奋发图强的精神风貌，以及与合作伙伴共存共荣的品格风范等，都成为企业知识库成功实践的文化支持和力量源泉。 (二)知识管理与企业产品创新过程 知识管理在企业产品创新的过程中起到了非常大的作用，并且渗透到了企业产品创新的各个过程。在这我们可以把产品创新过程分为四部分，即产生产品创新想法的过程、产品创新想法实现的过程、创新产品的商业化过程和新产品知识的共享过程。 （1）产生产品创新想法的过程：产生产品创新的冲动需要一定的动因。而对产品喘息的意识和火花是建立在已有的知识和经验基础之上。在产生一个创新的想法之前，知识的内化过程已经发生，也就是指相关知识的共享和交流已经发生。并且也就是在此基础上，个人通过对知识的获取、自身经验和与他人交流使产品得到创新。所以产品创新离不开知识的内化过程。 （2）产品创新想法的实现过程：怎样才能是这个产品创新的想法获得实现呢？最重要的让有关部门和人员能理解这个想法所蕴涵的基本思路，这也是说要把这个个人的隐性知识进行外化成为一种明确的概念。这个概念可以是字面的描述、原型、试验等等，并由整个组织的人员对其实现。这样，想法就能够一步步得到证实并最终成为一种基于产品的发明。 （3）创新产品的商业化过程：为成功实现产品商业化，首先要做的是要有一种整体方法将企业已有知识和伙伴知识有效的整合起来，这些知识的结合对于最终开发一个有市场价值的创新产品非常重要。其次，这些知识还需要跨越组织得到整合，因此也因能够实现和供应商、分销商、广告代理商等之间的知识交流， 进行市场研究、制定公司产品策略等，以使新产品的商品化能够得到有效的资源支撑，假如这种产品能被客户所接受而创造出经济价值，就将最终成为创新的产品，最终实现它的商业化过程。 （4）新产品知识的共享过程：在商业化后，总结出新产品的知识，并使这些知识继续提供给相关人员共享。这样，就可以为下一个产品创新打下良好的基础。并由此形成一个良性循环。(三)企业设立知识管理部门，建立知识经理制度 知识作为一种无形资产，必须有专门的部门和人员负责，对其进行管理，才能提高其利用效果，充分发挥知识创造财富的巨大价值。目前，国外许多大型企业已经建立其以知识总监CKO（Chief Knowledge Officer）为中心的知识管理体系，其地位居于行政总监CEO和信息总监CIO之间，是公司中最具有挑战性的职位，其主要任务是将知识资本化。具体职责应包括：首先，为组织建立一套知识管理的信息基础结构。它包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力基础结构，如人力资源的发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络和知识组织（团队）等。其次，为组织营造一种知识共享、知识创新的企业文化。CKO必须配合组织的高层管理团队出台一系列激励机制，促进以知识导向开展工作。通常，CKO此时会真切地感到来自组织多方面、多层次的挑战和压力。最后，为组织获得经济回报。CKO必须决定如何通过知识管理更好地产生知识产品，以便帮助组织赚钱或者省钱。（四）企业客户的知识管理 了解客户的知识对企业来说十分重要，而目前的现状是大多数企业缺乏详细的客户资料。而在现代化的企业中我们因该不遗余力的去了解客户的知识，了解他们到底需要什么，并提高他们对本企业的忠诚度。在实际操作中可以通过以下方式进行，比如说： （1）在销售人员接触顾客时，可以通过各种手段了解其个人信息，这些信息将汇总到企业知识库中，这些信息经过信息提炼与数据挖掘过程形成关于顾客的知识，比如“青年人喜欢休闲服饰”、“学生喜欢购买音像制品”……然后，该知识库根据顾客的信息归纳出该顾客的购买倾向，生成顾客知识，并由此为顾客提供个性化的服务，而每次的个性化服务结果都会记入到顾客知识库中去。顾客知识库将尽量保持精简，在多变的市场环境下保持过旧的纪录是毫无意义的，所以要及时更新并使顾客信息系统化，这样就能及时更换掉数据垃圾，为顾客以后的服务提供知识和信息，提高企业反映顾客需求的速度，缩短为顾客服务的时间，这样对客户的知识管理可以增加顾客服务的满意度。 （2）在对代理商、销售商的调查和反馈过程中，可以了解客户需求的最新动态。经过专门人员的处理和归纳可以使其系统化，并纳入企业的知识库中。这样为企业其他不太接触客户的部门人员了解客户和市场提供一个便捷的途径，使客户的知识得以共享。这样才能更好得发挥企业人员得主观能动性。 （3）对客户进行知识管理能更好的留住客户，使消费者成为企业长期忠实的客户，保证企业能够拥有稳定的顾客群，企业在进行营销时，能够从对客户知识管理中分析出顾客是什么人，应采取什么样的措施，并且可以通过了解客户的知识，采取一些好的促销方式，与客户建立紧密的联系，使客户不再转向其竞争对手。所以在企业客户的知识管理过程中，我们主要考虑的是通过客户的知识管理，如何能够有效的为客户提供定制化服务和有效的解决企业面对客户的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应客户需求和市场变化，缩短客户服务时间与流程，增加客户服务满意度，提高其对企业产品的忠诚度。

随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?　　无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。　　一、企业管理中为何要引入激励机制　　（一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。　　(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。　　(三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源　　二、目前企业激励机制存在的问题　　1．激励意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。　　2．未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。　　3．考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。　　4．激励方式单一，缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。　　三、企业激励机制的选择路径　　（一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。　　(二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。　　总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，现代企业管理中，管理者必须采用合理而有效的激励方式，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。

现代与国际企业管理论文2000字开头

如何搞好企业非业务人员的考核 　 在《管理科学化 考核是关键》一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。 　　但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。 一、如何考核非业务人员的"业绩" 　　事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ��欠褐钙笠抵兴�懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼�〉玫墓ぷ鹘�够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。 　　那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。 　　1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：

国际企业管理论文在对现代商务的研究中，人类学家发现：当海外公司在处理营销市场、企业管理、或商业谈判的问题时，其成败决定于海外雇员在外地能否尽展所长。这类能力决定于雇员对其工作有关知识的专业程度以及个人对新环境的触觉与反应。一个对国际商务的普遍误解是某人在本土环境下成功，他的专长技术也能同等地应用于不同文化之下。有研究指出，一个海外公司或企业的失败，最大问题不是其技术及专业能力之不足，而是它不能了解及适应外地的思考及工作模式。在美国本土的商家会通过搜集其雇员、消费者及贸易伙伴的大量资料和文化咨询来装备自身。很多民族志研究结合市场调查能提供大量而详细的资料，如美国消费者的价值、态度及购买喜好，中高层经理对组织文化的良好掌握，以及劳工谈判代表一定要对谈判桌上的另一方的动机有高度的敏感度，等等。目前，当北美商人开始涉足国际贸易舞台时，他们经常希望获得一些本土难以想象而又缺乏的文化资讯，比如外地消费者和雇员的资料之类。在国际贸易的文献里，列举有很多美国企业试图拓展国际市场但却屡遭挫折和失败的例子，其中很多是非常可笑的，有的甚至十分令人难堪。在所有这些记录中，某种程度上与金钱或名声有密切的关系，或两者皆然。例如，当美国厂商在拓展海外市场时，他们经常认为在克里夫兰（Cleveland）中有效的销售策略或者宣传口号，在世界其它地方也能得到同一效果。其实问题是出于文化背景和环境的改变。例如通用汽车公司（the General Motors Corporation）的广告语中，“身在比利时”（"Body" in Belgium），将此口号译作法兰克斯语（Flemish language）就会变作“渔夫旁的尸体”（"corpse by Fisher"）。一个巴西的航空公司有则广告说她有一个“很舒适的机舱”（comfortable "rendezvous"），换作葡萄牙语则为“非法的性服务场所”（a room for illicit sexual encounters）。某一鸡肉商家在译一个非常成功的宣传口号到西班牙语时，其新的宣传口号并不能得到预期效果。这宣传口号是“这能使一个粗鲁的男人变得像小鸡般柔情”（“It takes a tough man to make a chicken ”） 译做西班牙语时变成“这能使一个有很强生殖能力的男人变得像鸡一般柔情”（It takes a virile man to make a chicken affectionate”）。研究表明，国际商务中若对海外工作的文化现实反应迟钝将会招致悲惨的后果、留下伤心的记忆。人类学家劳伦斯?苏特欣(Lawrence Stessin)的一个报告指出一个北加洲厂商收购一个英国伯明翰市附近的一所纺织机器公司，希望藉此能打开欧洲市场。在接管公司后不久，美国的管理人员希望去矫正一个生产上的问题，就是下午茶点休息时间的问题。苏特欣告诉我们：“在英国，每人可以有半小时的下午茶点时间，这时每个工人也按他独特的口味品尝和吸啜一些大型盎司容器盛载的葡萄酒……管理层提议加速 ‘吸啜时间’为十分钟的休息……工会同意尝试但失败……之后的一个星期一早上，工人们暴动，窗户被打烂，当行政管理人员到工厂时便叫嚣，最后召唤警员去维持秩序。后来公司立即安装一部自动贩茶机（只需把纸杯放在水掣底下便会倒出标准份量的饮品。这细小的容器取代了五盎司的杯）因为他们是以美国人的意志建立起来的规则，其所传达的信息原本是请求员工对工作的更大贡献及忠心……但结果却是：工厂此后的生产再不复前，即使在贩茶机被送走后，工人们仍继续杯葛公司，最后，该公司以倒闭告终。”这个例子说明，若不注意文化背景和文化的差异，企业就会在市场上及管理上产生失误，而且会影响到国际市场的拓展以及各方协商的成败。忽略文化因素可能会导致时间、声誉、投资、甚至贸易合约上的损失。人类学家阿利松?蓝尼尔(Alison Lanier)讲述了一个美国行政人员因为没做好文化的准备工作而付出的巨大代价：“一个很高级别的副总裁经常出入巴林——一个准许酒精进出的国家。他后来被派往邻近卡塔尔去进行一个无限期的长期谈判。基于对成功的信念，他放了两瓶白兰地在他的背包，准备在仪式后与他的同事庆祝。结果，他不单止在严谨的回教国家里的一个对习俗虔诚的男子立刻赶走，且他的公司也成为不受欢迎和被指令永不能重返的对待。卡塔尔人的态度是认为此人尝试藐视源远流长的宗教信条，无论他或他的公司，结果都被视为不适合与之签约的。”这类只是因为忽略文化背景与差异而而导致钱财损失的例子，在国际贸易中不时在发生着。粗略地去流揽国际贸易的文献记载，还可找出很多其它有着类似严重错误的例子。为此，一部份人类学家专门去探究国际性企业怎样去改进从而来防止这类失误出现。他们的目的并不仅仅是陈述北美商家在海外开设公司时对他们的任何合理的怀疑及指出他们的荒唐及迟钝。真正的目的在于指出世界变化的速度远远超过我们所能预估和计量的，倘若一个美国商人要去挑战这个越来越互相依靠的社会，他必须对文化的转变如何影响国际企业有更深的了解。在人类学者和国际贸易组织或社团的成员之间，实需要建立起一个健康与有益的对话机制，以促进之间的良性互动和相互发展。 给你个论文网站

中国企业，还没有真正的公共关系。所以，做对比文化研究，最好。

摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台――世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括： （1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强； （2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求； （3）从全球范围吸纳最优秀的人员； （4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会； （5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。 在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。 在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。 补充： 在评估和薪酬管理领域，制度设计要做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于经济体制发展水平政治制度情境以及传统文化差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。 二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型 国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。 补充： Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础。 跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理 组织设计 民族中心型 多中心型 地球中心型 组织复杂程度 母国组织复杂，子公司简单 多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制 复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调 权威、决策权 总部具有很高权威；决策权集中于总部 总部权威相对较低；分权程度较高 目标在于形成总部与子公司间的合作关系 评估和控制 将母国的标准应用于员工和业绩评估 由当地决定 寻求通用的、考虑当地情况的标准 奖罚、激励手段 在总部较高，子公司较低使用 多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬

现代与国际企业管理论文2000字怎么写

你可以去看下（现代管理）、（服务科学和管理）、（管理科学与工程）等等这样的期刊~看下里面的参考范文吧~

国际企业管理论文在对现代商务的研究中，人类学家发现：当海外公司在处理营销市场、企业管理、或商业谈判的问题时，其成败决定于海外雇员在外地能否尽展所长。这类能力决定于雇员对其工作有关知识的专业程度以及个人对新环境的触觉与反应。一个对国际商务的普遍误解是某人在本土环境下成功，他的专长技术也能同等地应用于不同文化之下。有研究指出，一个海外公司或企业的失败，最大问题不是其技术及专业能力之不足，而是它不能了解及适应外地的思考及工作模式。在美国本土的商家会通过搜集其雇员、消费者及贸易伙伴的大量资料和文化咨询来装备自身。很多民族志研究结合市场调查能提供大量而详细的资料，如美国消费者的价值、态度及购买喜好，中高层经理对组织文化的良好掌握，以及劳工谈判代表一定要对谈判桌上的另一方的动机有高度的敏感度，等等。目前，当北美商人开始涉足国际贸易舞台时，他们经常希望获得一些本土难以想象而又缺乏的文化资讯，比如外地消费者和雇员的资料之类。在国际贸易的文献里，列举有很多美国企业试图拓展国际市场但却屡遭挫折和失败的例子，其中很多是非常可笑的，有的甚至十分令人难堪。在所有这些记录中，某种程度上与金钱或名声有密切的关系，或两者皆然。例如，当美国厂商在拓展海外市场时，他们经常认为在克里夫兰（Cleveland）中有效的销售策略或者宣传口号，在世界其它地方也能得到同一效果。其实问题是出于文化背景和环境的改变。例如通用汽车公司（the General Motors Corporation）的广告语中，“身在比利时”（"Body" in Belgium），将此口号译作法兰克斯语（Flemish language）就会变作“渔夫旁的尸体”（"corpse by Fisher"）。一个巴西的航空公司有则广告说她有一个“很舒适的机舱”（comfortable "rendezvous"），换作葡萄牙语则为“非法的性服务场所”（a room for illicit sexual encounters）。某一鸡肉商家在译一个非常成功的宣传口号到西班牙语时，其新的宣传口号并不能得到预期效果。这宣传口号是“这能使一个粗鲁的男人变得像小鸡般柔情”（“It takes a tough man to make a chicken ”） 译做西班牙语时变成“这能使一个有很强生殖能力的男人变得像鸡一般柔情”（It takes a virile man to make a chicken affectionate”）。研究表明，国际商务中若对海外工作的文化现实反应迟钝将会招致悲惨的后果、留下伤心的记忆。人类学家劳伦斯?苏特欣(Lawrence Stessin)的一个报告指出一个北加洲厂商收购一个英国伯明翰市附近的一所纺织机器公司，希望藉此能打开欧洲市场。在接管公司后不久，美国的管理人员希望去矫正一个生产上的问题，就是下午茶点休息时间的问题。苏特欣告诉我们：“在英国，每人可以有半小时的下午茶点时间，这时每个工人也按他独特的口味品尝和吸啜一些大型盎司容器盛载的葡萄酒……管理层提议加速 ‘吸啜时间’为十分钟的休息……工会同意尝试但失败……之后的一个星期一早上，工人们暴动，窗户被打烂，当行政管理人员到工厂时便叫嚣，最后召唤警员去维持秩序。后来公司立即安装一部自动贩茶机（只需把纸杯放在水掣底下便会倒出标准份量的饮品。这细小的容器取代了五盎司的杯）因为他们是以美国人的意志建立起来的规则，其所传达的信息原本是请求员工对工作的更大贡献及忠心……但结果却是：工厂此后的生产再不复前，即使在贩茶机被送走后，工人们仍继续杯葛公司，最后，该公司以倒闭告终。”这个例子说明，若不注意文化背景和文化的差异，企业就会在市场上及管理上产生失误，而且会影响到国际市场的拓展以及各方协商的成败。忽略文化因素可能会导致时间、声誉、投资、甚至贸易合约上的损失。人类学家阿利松?蓝尼尔(Alison Lanier)讲述了一个美国行政人员因为没做好文化的准备工作而付出的巨大代价：“一个很高级别的副总裁经常出入巴林——一个准许酒精进出的国家。他后来被派往邻近卡塔尔去进行一个无限期的长期谈判。基于对成功的信念，他放了两瓶白兰地在他的背包，准备在仪式后与他的同事庆祝。结果，他不单止在严谨的回教国家里的一个对习俗虔诚的男子立刻赶走，且他的公司也成为不受欢迎和被指令永不能重返的对待。卡塔尔人的态度是认为此人尝试藐视源远流长的宗教信条，无论他或他的公司，结果都被视为不适合与之签约的。”这类只是因为忽略文化背景与差异而而导致钱财损失的例子，在国际贸易中不时在发生着。粗略地去流揽国际贸易的文献记载，还可找出很多其它有着类似严重错误的例子。为此，一部份人类学家专门去探究国际性企业怎样去改进从而来防止这类失误出现。他们的目的并不仅仅是陈述北美商家在海外开设公司时对他们的任何合理的怀疑及指出他们的荒唐及迟钝。真正的目的在于指出世界变化的速度远远超过我们所能预估和计量的，倘若一个美国商人要去挑战这个越来越互相依靠的社会，他必须对文化的转变如何影响国际企业有更深的了解。在人类学者和国际贸易组织或社团的成员之间，实需要建立起一个健康与有益的对话机制，以促进之间的良性互动和相互发展。 给你个论文网站

国际企业管理论文2000字

企业管理论文范文：企业管理分析摘 要:针对企业在管理中存在的问题，提出了向管理要效益的措施，主要是重视人才，制定适合企业的管理制度，加强企业节能降耗管理，得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，向管理要效益是企业永恒的主题。 　　关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度 　　 　　向管理要效益，向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流，提高效益这就是管理的本质。 　　 　　1 管理的关键就在于用人 　　 　　企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电，却只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。 　　发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。 　　对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑，谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作，应当有所交待。否则，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳，干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才?即便老职员，也没有不做错事的。领导者应从爱护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。凡有才者一般也都有脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从，成为蠢才;或变得唯唯诺诺，成为庸才。 　　 　　2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展 　　 　　管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落，严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接，绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事，出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢? 　　管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等，国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。 　　 　　3 加强企业节能降耗管理 　　 　　首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划，非但没有降低能耗反而大副度提升，纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量每月用量周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报，谁负责谁担责谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金，减少负责人的浮动工资收入，车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。 　　管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者，员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况，符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，所以说向管理要效益是企业永恒的主题。 　　 　　参考文献 　　[1]张文昌现代管理学(原理卷)[M]山东人民出版社， 　　[2]姜杰管理学名著与案例[M]山东人民出版社， 　　[3]张康之，齐明山一般管理学原理[M]中国人民大学出版社，

现代企业管理小论文2000字

企业管理论文范文：企业管理分析摘 要:针对企业在管理中存在的问题，提出了向管理要效益的措施，主要是重视人才，制定适合企业的管理制度，加强企业节能降耗管理，得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，向管理要效益是企业永恒的主题。 　　关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度 　　 　　向管理要效益，向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流，提高效益这就是管理的本质。 　　 　　1 管理的关键就在于用人 　　 　　企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电，却只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。 　　发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。 　　对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑，谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作，应当有所交待。否则，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳，干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才?即便老职员，也没有不做错事的。领导者应从爱护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。凡有才者一般也都有脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从，成为蠢才;或变得唯唯诺诺，成为庸才。 　　 　　2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展 　　 　　管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落，严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接，绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事，出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢? 　　管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等，国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。 　　 　　3 加强企业节能降耗管理 　　 　　首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划，非但没有降低能耗反而大副度提升，纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量每月用量周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报，谁负责谁担责谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金，减少负责人的浮动工资收入，车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。 　　管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者，员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况，符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，所以说向管理要效益是企业永恒的主题。 　　 　　参考文献 　　[1]张文昌现代管理学(原理卷)[M]山东人民出版社， 　　[2]姜杰管理学名著与案例[M]山东人民出版社， 　　[3]张康之，齐明山一般管理学原理[M]中国人民大学出版社，

现代企业已经成为国家管理中的重要元素，其社会责任和义务凸显。西方企业管理既有优势也有不足，所以有必要在 学习西方企业管理的同时弘扬我国优秀的传统管理理念，倡导得民心者得企业的管理思想，对企业进行科学化管理。 一、企业管理的概念 企业已经不是18世纪以前资本家私营企业那般简单和原 始。现代企业中涵盖着政治的、金融的、经济的、法律的、制度 的、社会保障的、乃至社会化再教育的、人民福利的等诸多的社 会要素，其社会责任和社会影响非常巨大。企业已经是国家管 理中的重要单位。随着科技的进步，一体化的进程，企业必将是 国家管理中的最重要的、最基本的单位，企业管理的水平也在 相当程度上标志着国家管理的水平。因此，对于企业进行科学 化管理就极其重要了。 科学的企业管理之原理不是寥寥数语就可以介绍的，但是 对于科学的企业管理原则、方法是可以简单再简单地说明出来 为什么这样说？科学成果的最高境界是什么？两个字“：简单”。 曾对很多中老年朋友介绍他们使用电脑，但很多人畏惧 他们怕的是什么呢？怕的是计算机高深，不能掌握。我告诉他们 科学的结果就是简单，如果计算机在使用上弄的很复杂就失去 了高科技的意义，也就是说失去了科学的意义。 企业科学的企业管理也是如此，其管理原理虽然非常深邃 复杂，但科学的企业管理方法必然（须）是简单的、易操作的。 在MBA管理学中，罗宾斯先生把管理定义为“：是指使他人 或者和其他人一起有效率和有效或地将事情完成的过程”。这 个定义强调了过程、有效率和有效果，但只是轻描淡写地说了 三个字“使他人”，如果没有这三个字那么任何一个单位的员工 所做的工作都应该具备过程、有效率和有效果，而即便加上了 “使他人”三个字也没有突出管理人员脑力劳动的重要特征。 预测性、逻辑性、创造性、权衡性和调度性这个管理者的基 本思维和职业特征被忽视了，那么就没有弄清楚什么是企业管 理者，那么也就忽视了建立和建设管理型的思维程序，就无法 科学的培养优秀的企业管理人才，就无法科学地建立和建设优 秀的企业领导团队，这个问题尤为严重。 那么什么是企业管理？我认为企业管理就是预测、决策、调 度。预测：是指对内外相关信息的采集、储存和分析处理；决策： 是指对信息处理、分析结果基础上左右权衡之后的抉择；调度： 就是安排调动企业内部机制中诸因子实施决策。 二、企业管理中现存的问题 一）管理者有把员工当做机器来看待的倾向 不能否认，一个私有（也包括一些公有）权力者能够把员工 当做机器看待是一个非常了不起的进步。原始的企业盛行着对 工人阶级的剥削和压迫，资本家想尽办法在工人躯体里榨出油 水，增加必要劳动时间、调高质量要求、增加劳动强度，目的只 有一个———增加自己企业效益，为企业最大效益来挖掘员工各 种潜力。 剥削和压迫导致了工人的反抗，剥削和压迫也导致了大量 的工人生病乃至死亡。资本家也会算账，工人本来就是资本家 管理下的肉体机器，机器需要保养，需要休息，需要大修，那么 对肉体机器是保养好还是剥削压迫好？前者工人可以安稳地工 作，后者工人也会用尽办法来反抗剥削和压迫，那么，与其剥削 导致工人病、死，剥削导致工人消极怠工、罢工甚至是暴力反 抗，还不如给工人一定的实惠让他们安稳地工作。 最常用的是他律的制度和激励技巧。员工在他律的压力下 机械性地进行工作，在激励的刺激下在竞争中生存，不论是他 律还是激励，说穿了就是原始残酷的资本家遗留下来的管理工 人的手段而已，这些管理没有真正把员工当做一个活生生的人 来看待。他律也好，激励也罢，那不过是一软一硬调教畜生般的 手段，老板高高坐在金字塔之上。智慧的领导从不靠霸道树立 威信，那是极度愚蠢的行为。一个人的威信来自哪里？来自对 （正确）原则内涵的理解和坚持，来自对言行的高度统一，来自 对下属的认真负责。 非常遗憾的是，在我们引进西方企业管理方法的时候放弃 了我们优秀的管理内涵———凝聚人心，而且把西方管理术中最 腐朽的东西拣来，什么东西呢？就是把工人当做机器！那些管理 者用尽了西方管理术仍不奏效，便一脸铁青用霸道来稳定自己 的权威，或者再用末位淘汰制来威胁员工。这是什么？说穿了就 是管理者黔驴技穷而已，是高度的管理无能。 （二）没有把权衡术当做管理人员的基本素质 一些企业的管理者不习惯也不懂得权衡利弊，更不习惯全 方位地权衡利弊。不懂权衡就不懂得得失，不懂得得失就无法 进行科学管理，因为不懂得权衡的管理者往往只顾及了眼前利 益而忽略了长远利益，只顾及了局部利益而损失了大局利益， 而这样的损失必然是惨重的。所以，一定要培养管理者掌握权 衡术，习惯全方位权衡利弊。 （三）信息的匮乏和不科学，预测的近视、盲视化 1．很多企业的基层单位尚不能直接接触市场等相关的外 界信息，更谈不上对相关信息的采集和分析，作为基层单位对 相关的市场信息的采集和分析是企业管理中非常重要的一个 环节。由于信息的近视和盲视决策者往往只顾自我利益不顾及 企业的纵横连带的关系，没有比较稳定的、相互协作的企业发 展外围环境。 2．高管理层不能与基层进行信息的有效沟通，没有建立 企业内部信息网络（不是单只计算机网络）。 3．没有预见性。必须指出的是，一些企业管理层不习惯对 政治的、金融的、经济的大气候进行分析预测，这次金融危机推 倒一片企业就是惨痛的教训。没有足够的预见性就不会有长远 的、大局的认识，就必然没有确实的保障体系的建立，这就如同 汽车只有油门而没有刹车装置。 4．腐败的管理思想严重。一些管理者不能客观地对下属 的专业、素质、性格进行分析，在用人上任人唯亲，因此，在管理 上不能人尽其才，物尽其用。一个管理者思维的腐败愚蠢对企 业的危害最为严重。 （四）过度强调竞争 竞争在自然界比比皆是，但是团结协作在自然界中更是数 不胜数。一味地强调竞争，把很多的人、很多的关系，甚至是内 部关系都当做竞争对象，其局面必然是纷纷落马，危机、矛盾往 往就在这种环境下被制造出来。 三、用心凝聚成企业健康的生命 （一）让员工安居乐业 企业不单单是老板自己（或政府）获利的单位，更是员工赖 以生存的家。所以企业否给员工一个安居乐业的保障是关乎企 业、国家乃至人类安全（文明）的大事。 中国的管理思想来自国家管理繁荣全民的哲学，西方的管 理思想则是来自资本家为自己企业谋利的思想，有着本质的不 同。因此我说，中国管理思想侧重与人民的同心，而西方管理思 想侧重企业自身效益。 不过在西方管理过程中也诞生了很优秀的管理手段，我们 应该科学地学习西方管理学当中有用的东西。我认为关键是要 学习他们企业的质量控制的成果，但是学习必须有取有舍，要 取其精华。比如，日本50年代推行的5S方法也值得我们学习。但 我认为，不论是六西格玛还是5S，还是什么管理方法，一定要简 单，容易理解，容易操作，简单才是科学成果的使用特性。有一 本介绍5S的书写了将近20万字似乎还没有写完，其实完全没有 必要。员工清理工作环境，将废物等归类存放那本来就是企业 管理应该要求到的。工作环境弄的像猪窝一样必然浪费，必然 影响工作质量。 西方的管理手段没有完全脱离原始资本家剥削压迫的遗 传，即便他们增加了若干工人的福利和保障，但他们的一切其 宗旨还是为资本家谋利服务的，这很悲哀。我们的一些管理者只接受了西方管理中的糟粕，是什么呢？ 就是只重眼前自我的效益，甚至是只重视个人利益。他们视企业 是自己可以为所欲为的王朝，视员工是自己的下人。他们随意把 员工当做包袱和垃圾扔来扔去，甚至把国有资产当做私人的礼包 换回顶顶乌纱！十分可笑的是，这些管理者所捡回的糟粕，其实是 在19世纪就被聪明的西方资本家扔到垃圾箱里的东西了。 得民心者得天下，得民心者得企业。 得民心者得企业？我相信有很多人不认同。因为很多人都 会问，私有企业是老板自己的，国有企业主管是政府任命的，与 民心有何关系？ 不错，企业是你的。但是企业是由人组成的，天下的管理者 都知道企业管理就是在管理人。就算你把员工当做机器，那么 你的机器没有达到使用效率，这个效率只有百分之十，那么你 的企业是不是等于失去了百分之九十？一个企业，如果员工不 能主动地、创造地、协作地、与企业同心同德、同舟共济地开展 工作，那么就损失了人力的最大、最有效资源！如此不是企业最 大的亏损么？管理，主要就是在人力资源当中得到效益、增加效 益，甚至是创造奇迹。那么员工赖以生存的企业没有生活保障、 没有工作保障、没有保健医疗的保障、没有养老保障、心理需求 得不到满足，员工们能够发挥他们的才智么？员工能够给你反 馈自己捕捉到、意识到的非常有价值的信息么？当然不能。不给 员工一定的保障，不给员工一个愉快的工作环境，员工即便不 消极怠工，不暗地干扰生产也实在没有办法给你一个最大的奉 献，他最多只能在他律环境下机械地工作。 国家、企业尤其应该重视给员工安居乐业的基本保障。这 个问题需要各个阶层的管理者用良心来执行。 （二）使企业人同舟共济 企业有兴有衰，企业人能够同舟共济、同心同德才能应对 机遇和挑战。 企业的生命在哪里？很多人说是在产品质量上，实在是错 误。再好的质量如果没有人进行科学的管理和制造，没有人进 行科学的推销，无用。所以企业的生命就是人气的旺盛。什么是 人气的旺盛？就是企业人朝气蓬勃、阳光向上、团结协作、同舟 共济！这样的企业是最具有生命实力的企业。 为什么自古以来人们常说：三人一条心，黄土变成金？为什 么有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的说法？就是说有了同心便有 了大财富，有了共谋就有了大智慧。 怎样才会使人同心呢？这要首先了解人，了解什么是人的 最高需求。没有解决人的最高需求，只把人当做家畜，供给一日 三餐吃饱穿暖了，那是错的。 人的最高需求是情绪的（心理）舒畅。人的生理需求，诸如： 吃穿住等不过是人生命的基本要求，这些要求也是生命的基本 要求，人要通过这些基本的加之其它社会活动要达到心理的满 足。而心理满足同样有一个代谢过程，只让人接受而不宣泄不 行，苦恼的时候需要倾诉，不满的时候需要发泄，情感沸腾的时 候需要表白，有意见的时候需要批评，建议的时候需要提出，愤 怒的时候需要控诉或者指责。 如今，西方企业管理者也似乎发现了沟通的重要，情绪宣 泄的重要，但是他们的认识程度和做法还远远不够，因为他们 是力图让员工在愉快的情绪下增加奉献，而不是出于对员工人 道的尊重和心理需求的满足。 在企业当中应该建立一个使人舒畅的沟通渠道。这个渠道 既是员工发泄情绪、提出意见和建议的途径，也是让员工得到 关怀、得到心理指导的途径，更是领导层了解员工，接受员工批 评的途径。这个渠道就如同是人体的经脉，它能够循环不息的 流动就是企业生命健康的保障。用交流增进理解，用交流化解 矛盾增进团结，用交流相互体谅，用交流适时修正和补充，用交 流达到协调一致积极向上。有了这个保障才有能够同心同德的 基础，才有能够同舟共济的感情基础。

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