跨国公司文化管理论文选题意义怎么写

跨国公司文化管理论文选题意义怎么写

如下：第一、论文选题意义怎么写，重点在于表示明白论文选题的对理论研究有哪些贡献，或者对实践具有哪些帮助和指导。第二、在相关的选题相关领域进行搜索，明确当下该选题有哪些研究成果，还有哪些部分是需要去修改和补充的。对选题有一个综合性的判断。第三、进入实战的部分，简单讲述一下该课题的起源和发展情况，接着阐明选题需要重点去解决哪些问题，也就是讨论的范围。第四、最后对你的选题进行价值性评估，说明这篇论文对理论产生哪些实质的推动作用，有什么指导的意义。课题研究意义写作技巧可以从下面几方面着手：首先，要说明问题是如何发现的，即该研究的研究背景是什么，是根据什么、受什么启发而搞这项研究，一般可以从有关国家政策及国内外关注的问题出发来提出研究问题。其次，要说明该选题在理论上的创新性，主要通过分析国内外研究的现状，来指出自己选题与各个主流观点的研究前提的差异性，从而突出自己选题在理论上的创新性。最后，研究此项课题的现实意义，这需要对所研究问题的实际用处有所了解。

一、跨文化管理的核心 跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二文化冲突和威胁 在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端 承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三跨文化管理竞争优势 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

跨文化沟通是发生在不同文化背景的人们之间的沟通。密切的跨文化沟通是当今世界的一个重要特征。随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显。跨文化交流的变得日益重要。与此同时，“跨文化沟通学”作为一门新兴的学科在语言学和语言教学界受到越来越多的关注。学者们对跨文化沟通的各个层面展开了研究，并取得了大量的成果。这主要表现在以下几方面： 首先是对文化差异的研究。文化差异没有改变沟通的普遍性质，但是，文化因素的介入却增加了沟通的复杂性和困难程度。从人类学家卡尔维罗·奥伯格 (Kalvero Oberg)使“文化冲击”（cultural shock）一词大众化开始，文化差异一直是人们关注的重点。这种关注是从两个不同的层面展开的：一方面是对不同国家、民族、文化体系间的文化比较，比如东西方文化差异，中日文化差异、日美文化差异等等；另一方面，为了有效的进行上述文化比较和分析，学者们从千差万别的文化中提取了一些比较重要的维度。比较著名的如霍夫施泰德的四文化维度，莱恩和迪斯特芬诺的六文化维度，以及斯特罗姆佩纳斯的五文化维度。 在这个模型中，不同图形表示不同文化；与文化图形相似的较小图形表示受到该文化影响的个人，两者差异说明：个体的形成还受文化之外的其他因素的影响；箭头表示文化之间的信息传递。信息图案与个人图案的一致性表示，当信息离开它被编码的文化时，它包含着编码者所要表达的意图。但是当信息到达它将被解码的文化时，解码文化的影响也变成信息含义的一部分，原始信息的内含意义就被修改了。文化越相似，解码的结果与编码时的内含意义就越接近。 文化差异对沟通的影响的进一步具体化，是借助于DHymes(1974)提出的沟通事件(communicative event)的分析框架来进行的。总的来说，文化差异对沟通参与结构(participation structure)的每一个方面都产生影响。沟通参与结构总体归纳为八大项，由“SPEAKING ”一词的八个字母来分别代表。其中： S:“Setting”和“Scene”，即背景和场合。P:“Participant”，即参与者。参与者的年龄、性别、种族、职业、社会地位、出身背景特征和因素，在具体的交际活动中对沟通的影响。E: “Ends”，即参与者个人的交际目的，包括按惯例(即社会文化约定)所期待的结果(outcome)和各参与者的个人目的(goals)。A：“Act sequence”，即交际行为顺序，包括信息的内容(话题)与内容的表述方式和形式。K:“Keys”，指基调，包括说话的语气、表情、姿态等。认真的、嬉戏的、夸张的或嘲讽的，不动声色的或带有某些感情色彩的等等。I:“Instrumentalities”，即媒介和渠道，主要是指信息传递使用的是哪种语言或语言变体(如方言、语域等)，是口说还是书写。N:“Norms”，主要指人们交际时言语行为所必须遵循的各种规约。具体地说，就是交际参与者“什么时候该说话，什么时候不说，说的时候说什么，对谁说，什么时候、什么场合、以什么方式说”等等。G:“Genres”，即体裁，指交际活动中话语的类型，如诗歌、寓言、神话、祈祷、笑话、谜语、诅咒、演讲、书信、评论、公告等等。 再次是对跨文化沟通技巧的研究。参与结构是文化对交际的不成文的规定，交际双方不一定都了解对方文化的参与结构，即使对自己文化中参与结构的具体状况也可能并不清楚。这就需要交际双方对交际中的不确定性有更强的心理承受能力，对“异常”情况持更为宽容、开放、灵活的态度，同时要善于运用各种沟通技巧来应付和解决问题。这些技巧包括：预设差异，避免文化中心主义，忍受模糊，处事灵活，幽默感，和具有冒险精神等等 以上的研究对我们进行跨文化沟通提供了很好的指导。但是，在实际中我们仍然会碰到这样的情况：跨文化沟通参与者了解了彼此的文化差异，并且在沟通中也从各个方面尊重了这些差异，但是对差异的尊重不但没有使沟通顺利进行，反而引起了另外的问题。比如，一位中国教授到外教家里做客，进门以后，外教问教授是否要喝点什么，教授并不渴，回答说不用了。外教又一次要教授喝点什么，教授又一次地谢绝了。外教说:“我知道你们中国人的习惯，你们说‘不’的时候是希望对方能够再一次提出来。没关系，喝吧!”教授回答说:“我也知道你们美国人的习惯，当你们说‘不’的时候，就代表直接拒绝了。我是按照你们的方式回答的。” 显然，在上面的情景中，沟通的障碍并不在于对文化差异的忽视，相反，甚至可以说正是双方对彼此文化差异的重视反而导致了问题的产生。可见，成功的跨文化沟通要求我们不但要了解彼此的文化差异，还要求我们了解文化差异在沟通中的作用机制。 二、文化差异对跨文化沟通的影响机制 进行跨文化沟通时，根据我们对对方文化的了解程度，可能出现三种情况：完全陌生；有一定了解，但过于简化或不准确；比较全面的理解。在这三种情况下，文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。 1、文化迁移 文化迁移，指跨文化沟通中，人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。下面的例子就比较典型的体现了文化迁移：一位美国人在秘鲁子公司担任生产经理，他坚信美国式的民主管理方法能够提高秘鲁工人的生产积极性。他从公司总部请来专家对子公司各车间的负责人进行培训，教他们如何征求工人的意见，并从中合理的部分加以采用。可是这种民主管理方法推行不久，秘鲁工人就纷纷要求辞职。原因是，在秘鲁以及整个拉美文化中，人们敬重权威，下属不仅服从上司；而且还把上司看作是自己的主人，并希望上司对自己的生活负责。工人们认为，征求工人的意见是上司自己不知道该做什么，反过来问他们。既然上司无能，公司就没有希望，不如提前离职，以便及时找到新的工作。但是生产经理对此不甚了解（或出于文化中心主义），以美国人崇尚个体主义，参与意识较强的观念去揣度秘鲁的员工，导致双方沟通的失败。 人们（有意或无意地）用自身的价值尺度去衡量他人的心理倾向是比较普遍的。一个人从孩提时起，就开始学习本文化群体的行为和思维方式，直到内在化和习惯化。从一种文化的角度看，假定另一种文化能选择“更好的方式”去行事似乎是不合理的。因此，对各民族来讲，常会把自己的文化置于被尊重的地位，用自己的标准去解释和判断其他文化的一切。极端之时还会表现出“己优他劣”的倾向，僵硬地接受文化上的同类，排斥文化上的异己。 发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下，文化迁移是一种无意识的行为；文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。只有了解不同民族的文化习俗、信仰、价值观及它们的内涵，才能真正完成思想感情的交流。 实际上，尽管文化上存在先进和落后之分，但是任何一种文化都有其自身的独特价值，这种价值是与其特殊环境相匹配的，一种文化现象的产生、存在和发展与人们生活的具体历史条件相联系的。成功的跨文化沟通要求我们必须培养移情的能力：即在传递信息前，先把自己置身于接受者的立场上；接受信息时，先体认发送者的价值观、态度和经历、参照点、成长和背景。设身处地体会别人的处境和遭遇，从而产生感情上共鸣的能力。 除了避免文化中心主义外，预设差异也是避免文化迁移的重要方法。即，在没有证实彼此的相似性前，先假设存在差异，提高文化敏感性，注意随时根据文化因素调整自己的观察角度。预设差异从本质上来说就是要保持思想的开放性和动态性。一定的先有观念，固然是我们认识事物的基础，但是预设差异要求我们必须首先将这些现有观念当作一种假设，而不是真理，必须仔细评价接受者提供的反馈，并随时根据实际情况对它们加以修正。 2、文化定势 定势也称作定型(stereotype)，最早是由W Lippman在《大众舆论》(1922)中首先采用的术语，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。 例如，以前许多学者认为汉英语言在称赞应对方面存在着极大的差异。认为中国人崇尚谦虚，喜欢否定别人对自己的称赞来显示自己谦逊的一面。许多人在提到汉语中的称赞应对时，总是习惯性的将“哪里，哪里”，“过奖了”作为典型的应对方式。这种认识可能会在两种引起误解。首先并不是所有的中国人都采取这种应对，因此碰到“不谦虚”的应对可能就会不理解。其次，尽管以前的研究结果表明中国人比较倾向于拒绝别人的称赞，但是最近的研究结果却表明中国人在这方面已经发生了很大的变化。尽管会在接受的同时还是会尽量避免显示出自我称赞。 由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解，就必须概括文化差异，建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的;然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障，妨碍文化间的交流和理解。这并不是说文化定势总是错误的，文化定势中通常蕴涵着许多准确的文化观察。但是文化定势很容易以期待文化的形式影响我们对文化现象的理解。“人们看到他们所希望看到的”。人们不但更容易被符合我们期望的东西所吸引，并且往往会对事物做出符合我们期望的解释。 文化定势可能将我们的认识局限于一个或两个凸现的维度，妨碍我们对其他同等重要方面的观察，使我们对客观存在的差异浑然不觉，从而导致跨文化沟通的失败。研究显示，各个领域的专家与该领域的初学者不同，并不在于专家忽略了脚本和原型的作用，而在于他们通过与该领域的人和事长期接触，从而形成了更为复杂具体和准确的脚本和原型。即问题不在于是不是从一开始就能避免定势，关键是如何不囿于定势，意识到自己现有的认识可能存在的非完备性或可错性。在交往实践不断获得更为全面准确的观察。 3、逆文化迁移 文化差异是导致跨文化沟通出现障碍的主要因素。因此，尽可能全面地了解文化差异是人们关注的重点。但是了解了对方的文化特征，也不一定就会避免障碍的产生。下面是一般的沟通过程图。 显然，完美的沟通是实现思想1和思想2的完全一致，但是思想本身是不能传递的，它必须中介于符号。这样，只有沟通双方对同一符号做同样理解，既A的编码规则=B的解码规则时，思想1=思想2的情况才可能出现。 文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，即在未证实A的编码规则=B的解码规则一致时，假定了思想1=思想2；但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，即发送者A将自己的编码规则调整为B的，同时接受者B也将自己的解码规则调整为A的，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在；只有当其中的一方编码或解码方式不变，另一方主动适应同时采用A或B的，或者双方共同商定采用新的规则C时，沟通才可能顺利进行。 前文中国教授与外教的对话就属于第二种情况，很明显，障碍的起因不在于沟通双方对文化差异的无知或忽视，而在于沟通双方同时放弃了自己的立场，而采取了对方的立场，使编码与解码方式出现了新的不一致。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。 在实际沟通中，上面几种问题常常会同时出现。比如，在具体实施跨文化管理之前，管理人员通常会接受相应的异文化培训。经过这种文化培训，他们对异文化有了一定程度的了解。在头脑中建立起一种在培训基础上形成的他们所认为的该文化，即期待文化。由于这种了解通常是比较简括的，因而在沟通中就可能出现文化定势；同样这种了解也不可能是面面俱到的，因而在差异意识的空白处，管理人员还是会有意无意地受到原文化的影响，产生文化迁移；随着管理人员与员工互相了解的深入，出于真诚沟通的愿望，他们很可能会互相体恤，但是如果不能就彼此的参与结构达成一致，那么就可能出现逆文化迁移的状况。 应该提到的是，单独了解文化差异的作用机制，并不会对跨文化沟通产生帮助。只有在了解文化差异三种作用机制的前提下，一方面在实际过程中不断加深对文化差异的了解；一方面，在沟通过程中保持问题意识，综合运用各种沟通技巧，不断地化解差异，才会不断推动跨文化沟通的顺利进行。

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跨国公司文化管理论文选题意义

参考 　　父母在婴孩在出生前，可有问过他一声想不想来到这世上?

[摘要] 伴随着经济全球化的浪潮，企业国际化经营的趋势越来越明显，具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化，应对全球愈趋严峻的商业环境，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。 [关键词] 企业文化 跨文化管理 文化融合 一、定义 企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。 跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。 文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。 二、外资企业文化差异的表现 文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。 在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型，等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异，等等。 根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。 文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性， 来自不同背景， 具有不同期望， 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。 三、跨文化管理中的文化融合 文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。 国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ，企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ，它既能成为跨国经营管理的推动力 ，也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ，而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ，实施跨文化管理 ，建立跨文化的企业文化 ，从而创造出国际竞争优势。关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验 ，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ，崇尚“中庸之道”。2、德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ，工作人员接受严格专业培训 ，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ，行动听指挥 ，严格的技术培训与专业化。3、日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ，精益生产 ，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ，还有就是终身雇佣制 ，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。4、美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ，以人为中心的价值追求 ，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ，企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。二、文化差异在跨国企业中的具体体现1、价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ，包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ，西方企业员工有较大自主权 ，并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 ， 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ，并喜欢背后议论。2、制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ，会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ，尤其是国企 ，习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ，追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ，偏重于人的作用和价值实现 ，却忽略了制度效应和条例管理 ，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。3、劳动人事政策差异。在工资政策上 ，西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ，西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ，西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流。三、文化差异对跨国企业的影响1、市场需求层面。文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ，由于世界各国之间客观存在着文化差异 ，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ，这种独特的需求可能表现为独特的产品 ，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。2、经营管理层面。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ，文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ，文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ，更易于形成新观点、新主意和新思想 ，更有利于提高组织效率和竞争力。3、外部环境层面。外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ，会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ，结合本企业经营动机 ，利用东道国的比较优势 ，克服劣势 ，降低本企业的经营成本 ，提高国际竞争能力。四、跨文化管理与竞争优势通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ，文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ，就必须针对文化差异进行跨文化管理 ，规避文化差异产生的不利影响 ，发挥其积极作用。跨文化管理又称交叉文化管理 ，就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ，其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ，并据此创造公司独特文化 ，从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:1、 降低公司经营成本。实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ，可以更快、更便捷地择取信息 ，减少市场开拓的盲目性 ，增强市场的介入能力 ，从而降低信息成本 ，也可以大大降低谈判费用。2、增强公司的管理创新。企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ，易于突破有限的市场空间和社会结构 ，实现资源的优势互补 ，在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ，面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ，激发企业的技术及管理创新 ，提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司人力资源的效率。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ，并进行跨文化管理 ，使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ，通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ，融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ，以提高企业的竞争力。4、提高公司的国际竞争力。跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ，形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ，有利于企业开拓国际市场 ，增强企业的国际竞争力。五、结论与启示文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ，跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ，把握和运用文化差异 ，尊重文化多样性 ，重视跨文化沟通 ，进行跨文化培训 ，创建学习型组织 ，用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ，又具有本国特色 ，同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ，从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。参考文献:1 陈彦红黄军辉跨国公司的文化差异与国际竞争优势陕西经贸大学学报，2001-8 第14 卷第4 期2 郭京福那日萨跨文化管理与企业竞争优势大连理工大学学报 社会科学版 ，2003-12 第24 卷第4 期3 张红赵安启充分认识跨文化管理中的文化差异问题西安建筑科技大学学报 社会科学版 ，2007-3 第26 卷第1 期

在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益　　跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。比如在微软工作的员工，面对的就是这样的情形。可能一个七人团队就代表了五个国家。因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对五种文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。　　此外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人员即使不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。如何在短暂的旅行中有效地解决业务上的问题就成为一个严峻的挑战。因为是在公司和商场，不管你去哪个国家，从表面上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至使用的语言(常常是英语)都会有很多的相似之处，以致使你忽略文化的因素，而作出别人都与你相似的假设。但在碰到关于重要问题的交流和谈判中，又确实感到思维方式的不同，以及举止反应的差异。这时，如若你没有良好的跨文化知识，就会感到难以应付。

跨国公司管理论文选题意义

论文如何定题目首先看是什么专业的题目其次根据专业和教授的口味来定题目尽可能不要大众化（一）选题毕业论文（设计）题目应符合本专业的培养目标和教学要求，具有综合性和创新性。本科生要根据自己的实际情况和专业特长，选择适当的论文题目，但所写论文要与本专业所学课程有关。（二）查阅资料、列出论文提纲题目选定后，要在指导教师指导下开展调研和进行实验，搜集、查阅有关资料，进行加工、提炼，然后列出详细的写作提纲。（三）完成初稿根据所列提纲，按指导教师的意见认真完成初稿。（四）定稿初稿须经指导教师审阅，并按其意见和要求进行修改，然后定稿。您的国际贸易专业的具体准备往哪个方向写呢有什么要求呢论文是需要多少字呢开题报告 任务书 都搞定了不你可以告诉我具体的排版格式要求，论文想写好，先要找好相关资料，列好大纲，确定好题目，老师同意后在下笔，还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你。1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

论文没有写过不过跨国公司管理问题可以从以下几个方面着手：1、战略与策略管理：跨国公司的全球战略，国际生产管理，产品策略，人力资源管理……2、市场营销管理：营销策略，价格策略，促销策略，市场营销调研……3、资金财务管理：财务管理，融资管理，外汇风险管理，营运资金管理，税收管理……希望可以帮到你！

跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》

跨国公司跨文化管理论文选题背景及意义

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ，企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ，它既能成为跨国经营管理的推动力 ，也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ，而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ，实施跨文化管理 ，建立跨文化的企业文化 ，从而创造出国际竞争优势。关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验 ，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ，崇尚“中庸之道”。2、德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ，工作人员接受严格专业培训 ，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ，行动听指挥 ，严格的技术培训与专业化。3、日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ，精益生产 ，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ，还有就是终身雇佣制 ，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。4、美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ，以人为中心的价值追求 ，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ，企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。二、文化差异在跨国企业中的具体体现1、价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ，包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ，西方企业员工有较大自主权 ，并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 ， 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ，并喜欢背后议论。2、制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ，会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ，尤其是国企 ，习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ，追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ，偏重于人的作用和价值实现 ，却忽略了制度效应和条例管理 ，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。3、劳动人事政策差异。在工资政策上 ，西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ，西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ，西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流。三、文化差异对跨国企业的影响1、市场需求层面。文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ，由于世界各国之间客观存在着文化差异 ，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ，这种独特的需求可能表现为独特的产品 ，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。2、经营管理层面。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ，文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ，文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ，更易于形成新观点、新主意和新思想 ，更有利于提高组织效率和竞争力。3、外部环境层面。外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ，会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ，结合本企业经营动机 ，利用东道国的比较优势 ，克服劣势 ，降低本企业的经营成本 ，提高国际竞争能力。四、跨文化管理与竞争优势通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ，文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ，就必须针对文化差异进行跨文化管理 ，规避文化差异产生的不利影响 ，发挥其积极作用。跨文化管理又称交叉文化管理 ，就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ，其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ，并据此创造公司独特文化 ，从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:1、 降低公司经营成本。实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ，可以更快、更便捷地择取信息 ，减少市场开拓的盲目性 ，增强市场的介入能力 ，从而降低信息成本 ，也可以大大降低谈判费用。2、增强公司的管理创新。企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ，易于突破有限的市场空间和社会结构 ，实现资源的优势互补 ，在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ，面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ，激发企业的技术及管理创新 ，提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司人力资源的效率。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ，并进行跨文化管理 ，使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ，通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ，融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ，以提高企业的竞争力。4、提高公司的国际竞争力。跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ，形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ，有利于企业开拓国际市场 ，增强企业的国际竞争力。五、结论与启示文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ，跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ，把握和运用文化差异 ，尊重文化多样性 ，重视跨文化沟通 ，进行跨文化培训 ，创建学习型组织 ，用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ，又具有本国特色 ，同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ，从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。参考文献:1 陈彦红黄军辉跨国公司的文化差异与国际竞争优势陕西经贸大学学报，2001-8 第14 卷第4 期2 郭京福那日萨跨文化管理与企业竞争优势大连理工大学学报 社会科学版 ，2003-12 第24 卷第4 期3 张红赵安启充分认识跨文化管理中的文化差异问题西安建筑科技大学学报 社会科学版 ，2007-3 第26 卷第1 期

企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产实践过程中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的价值观念、企业团队精神、工作作风和行为准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。如何塑造企业文化，最大限度地激发企业的活力，使企业立于不败之地，成为人们关注的焦点。 一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用 优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额 企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象 企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。 二、中国企业如何塑造企业文化建设 面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定 正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新 只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。 二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系 企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响 二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。 总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化

[摘要] 当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。[正文] 随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。 所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。 尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。 在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。 跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面： 1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。 2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。二、文化冲突 在跨国公司经营管理中，经营管理人员来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然会有不同的价值取向和行为模式，从而导致文化冲突。 当企业进行跨文化管理时，由于是将两种或几种不同风格的文化进行相互影响，相互渗透和改造，这就决定了跨国公司文化具有双重特性，即独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和逆向性。二者往往会在一个很长时期存在并发生作用，彼此之间产生文化冲突。1、文化冲突的表现 文化冲突主要表现在价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才有可能发生。 另外文化冲突还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲突。2、文化冲突产生的原因（1）价值观念和民族优越感 每个民族都有自己的价值体系，每一个人都有自己的价值观，而且他们总是人为自己民族或自己的价值观是最优秀的，自己的文化价值体系比任何其他的文化价值体系都优越。由于价值观是一种意识形态的东西，民族优越感又在母文化的熏陶下形成的，所以价值观难以变动，而民族优越感又难以消除。这样一来，势必会导致文化冲突的发生。（2）不恰当地运用管理习惯 在一个文化环境中，被证明是卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效。由于缺乏对对方管理方式和企业文化的理解，而不恰当地坚持自己的管理模式，或由于期望过高，从而导致双方未能建立彼此相互理解信任的协调机制。（3）沟通误会 由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以及其情感活动的内容、方式、格调、倾向等方面的格格不入，加上一些语言和非语言的沟通方式不同，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。 例如，中国文化价值观强调人与自然的和谐相处，要求“天人合一”，美国文化教育则倾向于人类应该努力政府自然，以积极的态度对付自然界。由于两种文化传统的不同，在进行商业谈判时，常会因文化的差异而导致沟通障碍。在美国人眼里，中国人自尊又谨慎，过分强调信任和尊严，是最难谈判的对手和最难理解和适应的人；而在中国人眼里，美国人积极进取，不断创新，务实，但是过于注重金钱和实利，缺乏人情，基于双方文化价值观念的不同，对以后的沟通和交往造成障碍。（4）文化态度 当管理者在碰到另文化时，若能理解并正确对待这种文化及由这种文化所产生的个性特征，那么他就能顺利解决在另一种文化中跨文化经营企业这一重大问题。因此，文化态度是决定一位跨文化人力资源管理者在他文化中管理，经营是否有效的关键。 如果一位跨文化人力资源管理者不熟悉或正视文化与管理的关系，往往会由于文化冲突而影响管理者和东道国员工之间的和谐关系，从而加大管理者和员工、社会之间的距离，影响企业内部上下级的沟通和协调，造成管理困难。三、协调文化差异，解决文化冲突的对策 在跨文化管理中，无论何种原因造成的文化冲突，只要文化冲突存在，我们就要想办法解决。文化本身具有不易迁移性，在短时间内很难被改变，能改变的只是对待他文化的态度，对他文化了解以及某一文化对组织的相对形象力。 在跨文化管理中，首先需要解决一些基本问题，在此基础上，才能正确有效地实施协调和化解文化冲突的对策。1、文化融合的基本前提（1）确认原则。 没有大的基本原则就不能确定文化中哪些应该扬弃，哪些应该废除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任务，他们之间就必须先确定一些原则。（2）相互理解。 在确认原则后，重要的态度和意识就是互相理解。在现实中往往是强势文化影响和同化弱势文化。弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生的一些非理性行为，对于这些事先要给予充分重视。（3）相互尊重。 “入乡随俗”是文化融合的一个重要原则。本土化不论是处于强势还是处于弱势，在本地内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当作天下的真理，威逼别人接受。 中国海尔创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是在尊重本地文化的基础上，成功地用强势文化成改造了弱势文化，实现了用无形资产盘活有形资产。证明了成功的文化融合可以产生巨大的经济效应。 2、对策：（1）跨文化理解和交流。 “跨文化理解”是跨文化经营企业存在方式，如果没有跨文化理解，就不会有跨文化合作，更谈不上跨文化人力资源管理。跨文化理解包含两层意思： 一是“知己知彼，百战不殆”。要理解他文化，首先必须理解自己的文化，理解文化如何影响员工的行为。这种文化的自我意识，使得在跨文化交往中能够成为识别自己文化和他文化之间存在的异同的参照系。 二是有效地跨文化交流，不仅要了解双方所在的大背景的特点，包括语言、思维方法、世界观、价值观念、风俗习惯等，还要了解各自所在文化环境中独特的文化特色；了解环境、目的对双方企业文化的影响；了解企业决策人的文化特征、双方的价值观、对方交流的特点等。那么如何进行有效的文化理解？ 首先，我们要在“文化移情”基础上理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上，摆脱本土化的束缚，以另一个不同文化作为参照系反观自身的文化。 其次，为了促进跨文化理解，还要在跨文化经营中营造有利的条件和气氛。a) 核心技能与跨文化沟通渠道。 许多跨文化经营的成功经验表明，能否基于文化理解统一的价值观体系，在企业内形成一个高效率，有凝聚力的经营领导集体和企业的核心技能，决定着企业的兴衰成败。同时，还需要有意识地在该企业内部建立各种正式的和非正式的，有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道。目的是保证企业由于观念和生活、工作的差异而造成的理解和信任障碍减少到最低，并使这种文化差异仅仅局限在董事会层次而不是经营层次。b) 跨文化参与和跨文化融合。 跨文化经营企业的跨文化管理借助于对跨文化差异的理解以及对跨文化参与的积极实践，以达到跨文化的真正融合，形成具有东道国特色的经营管理模式。而在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既不可能也不可取。跨文化管理真正需要的是在相互影响的各种需求之间求得浮动的平，这种平衡过程的展开就是跨文化经营企业所面临的跨文化相互融合的过程。例如，中国惠普在中国文化和美国惠普文化的背景下，形成了独特的公司理念：共同的长期战略互利，相互的共同管理。从而大大提高了企业外部的适应性和内部的协调性。 总之，一个跨文化经营的企业必须通过跨文化理解、跨文化参与和融合，通过合适的跨文化管理模式来减少跨文化管理的盲目性，巩固和加强自己的竞争地位，确保企业管理活动的正常运行。同时，企业还要建立适合本企业特点的激励机制，来最大限度地激发来自于不同文化背景的员工的积极性，确保企业战略目标的最终实施。（2）管理者必须仔细考虑文化差异 大多数管理者按照本国方式思考，从而他们大多数情况下受到本国环境的引导。在全球环境中，文化观点—特别是国家之间的文化差异—应该是管理者首先关注的问题。国家之间文化的差异可以用五个双极尺度来描述：a)权力距离：是指在一个国家内部被认可的不平等程度。这可以从相对平等，如美国，到相对不平等，如印度尼西亚。b)个人主义：指在一个国家内部人们倾向于作为个体而存在而是作为群体成员存在的程度。高度个人主义的国家，如美国，期望人们都“用自己的双脚站起来”并准备好自己谋生：高度集体主义的国家如印度尼西亚，向人们灌输对家庭和群体的尊重，家庭伴随人的一生并且意味着忠诚和保护。c)阳刚：指相对于更“阴柔”的特性，如对人际关系、生活质量、服务和关照的重视度来说，传统的“阳刚”的特征是果断、绩效、成功等。在“阳刚”的社会如日本与在“阴柔”的社会如荷兰，妇女的角色有很大的不同。d)不确定性回避：指人们喜欢清晰的规则和结构，回避不确定性状态的程度。不确定性回避分数较高的国家的人们如日本人，可能会被认为是僵化的；那些低分的国家和地区的人们如香港人，则被认为是灵活的。e)孔子长期和短期定位的差异学说：长期文化如中国的文化，偏爱未来价值譬如储蓄和坚持；反之，短期文化如美国的文化，偏重过去和现在的价值，譬如与尊重联系在一起的那些东西。 管理人员可以用这五个双极尺度来为每一个已经部署本企业员工的国家做出文化背景介绍，既有利于自身的管理，也能帮助下层管理者和员工做工作。（3）慎重跨国公司员工的招聘和遴选 在招聘员工时，应当注意的问题有：a)适应当地的劳动立法和社会传统。b)注意东道国的种族、民族和宗教。例如，在印度，等级制度使低社会等级的人主管高社会等级的人就变得不合时宜。在日本，年轻人主管年纪较大的人也不合适。因此，在招聘员工时，不要与东道国的宗教信仰、风俗习惯等发生冲突。在遴选驻外人员时，最重要的考虑因素是职业、国际经验以及技术能力。同时还应该考虑个人适应不同环境的能力，灵活应变能力，文化适应能力，语言和交流技能，情感的成熟和稳定，积极性和外交技巧等因素。上述各种因素在跨国公司驻外人员的挑选中，都成为重要的标准。许多跨国公司已经将其规范化、具体化，如高露洁、惠尔普等跨国公司。（4）培训 跨文化经营的企业应通过有效地培训，培养目光长远，能够适应多种文化并具有积极的首创精神的经理人员。 跨文化培训的主要内容有：文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、跨文化冲突的处理以及地区环境模拟等。员工和他们的家庭可以通过书籍、讲座和录像带了解东道国的文化、地理、社会和政治历史、气候等环境，也可以利用相似的文化环境进行模拟敏感性训练。跨文化培训包括出国前培训、到任后培训、归国前培训和归国后培训四个环节，缺一不可。驻外人员回国时遇到的文化冲击所造成的危害有时不亚于出国上任时遇到的文化冲击所带来的危害，因此，不能忽略归国前和归国后的培训。 培训跨文化能力，要认真审视企业母文化和异域文化，找出两者的差异，避免进行以自我文化为标准的文化评价。培训时，要强调员工对人际关系的洞察力，员工对文化的敏感性，交际沟通和团队管理与工作的能力。 经济全球化下的跨文化培训，组织的决策者要认识到不仅驻外人员需要培训，组织内部的其他成员也需要培训文化的敏感性。 总之，跨文化培训不是一时一地一次性的培训，而是一个过程。跨文化培训有时还必须做出相应的变化，以适应新环境的需要。（5）经营本土化 近年来，随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司为保持自己的优势，不断探求新的管理模式。由于企业的兼并、重组，人、材、物之间的竞争越来越大越激烈，很多跨国公司开始将战略定位于“本土化”。其实，最能适应异域文化，最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式就是“经营本土化”。可口可乐公司在中国设立的分支机构便是采用本土化经营的管理模式，并取得了巨大的成功。经营本土化的优势在于：a)经营本土化能避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。b)由于跨文化经营的本土化，公司的品牌和经营理念不存在语言文字、宗教信仰、风俗习惯的差异，容易被东道国接受。c)通过人员本土化，选用当地的优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长和晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发人力资源。d)经营本土化使得在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应对各种随时可能产生的限制性措施。 在经营和实施经营本土化的管理模式时，在员工的当地化、物料的当地化、产品的当地化、利润的当地化等方面必须实行切实贯彻落实，只有这样才能使跨国公司在跨文化人力资源管理中保持持久的经营优势。（6）培养学习型组织 学习型组织是某一组织的全体成员在共同目标的指引下注重学习，传播和创新知识，具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。其特征在于“善于不断学习、全员学习、全过程学习”，其作用是能够保持员工学习的能力，不断铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。 把企业建设成学习型团队组织企业核心竞争力的最根本体现。只有培养学习型组织，企业才能保持不断创新的理念，才能使企业永远立于不败之地。同样，企业的每一个成员只有不断地学习，才能与企业共同成长，并逐步加强对企业的归属感。（7）以宽容和容忍的态度对待文化冲突 即使准备再充分，跨文化管理中的冲突不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态，宽容的态度和理智的处理方式。 要在互相尊重和理解的基础上，对本土文化要充分理解分析，对其优秀的部分采取学习的态度，对其落后的东西要加以屏除，既是要取其精华，弃其糟粕。我们万万不可对本土文化抱有成见，或一概排斥。管理者的立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容。因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心，才能水到渠成，否则，只会前功尽弃，事倍功半。（8）逐步实施文化融合战略，最终实现文化合金 文化融合是一个系统工程，要有计划，有步骤的分阶段实施，而文化融合的最终目标是实现文化合金。管理者要时刻关注文化的变化，以使企业文化真正成为兼收并蓄，集各种文化之所长的文化合金。首先企业要根据自身的特点，确定以什么方式进行文化整合。（9）在人员安置策略桑采用多元中心方式 人员配置是为公司内的各个职位配置合适的雇员的原则和方法。这项工作能挑选具有某项工作要求的特定技能人员，培养和促进企业文化的发展。 在传统的以种族为中心的人员配置，即所有主要的管理职务都由总公司所在国的公民来担任的一种人员配置方式，限制了东道国员工的发展机会，会引起不满降低效率，而且容易导致“文化近视”，即公司人员不理解母公司和东道国过之间的文化差异。宝洁公司就曾经在海外市场发生过几起这样的事件。作为对这些失误的纠正，现在宝洁公司聘用了更多的东道国人员来担任国外子公司的高级管理职务。 而多元中心方式，要求用东道国公民管理子公司，而由母公司所在国的公民执掌公司总部的重要职位。采用多元中心方式的一个优点就是公司的“文化近视”出现的可能性减少了，另一个优点就是节省了外派经理的费用以及降低了由此而产生的文化冲突发生的可能性。但是运用这一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和员工之间的沟通交流，发挥总部的核心优势，提高整体效益。 总之，从全球战略着眼，跨文化管理体现出民族文化对组织功能的影响。跨国公司的跨文化管理，必须首先研究不同文化背景下的管理方式，了解人们不同的价值观念，不同的行为方式，不同的激励方法，协调文化差异对人力资源管理的影响。虽然文化差异客观存在的确给跨国公司进入国际市场与参与国际竞争带来了障碍与困难，但是正是由于存在文化差异，给企业在开拓市场和观念创新方面提供了广泛的空间和更多的机会。因此，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。 参考文献1、赵曼 人力资源开发与管理 北京：中国劳动社会保障出版社 20022、张德 人力资源开发与管理 北京：清华大学出版社 20033、卢福财 人力资源管理 北京：经济管理出版社 20034、R、韦思劳迪 人力资源管理 北京：经济科学出版社 20035、李汉雄 人力资源策略管理 广州：南方日报出版社 20026、王云昌 人力资源管理 南京：河海大学出版社 20027、熊敏鹏 人力资源管理 北京：机械工业出版社 20038、王爱林 企业并购中的文化整合 中外管理导报 2/20029、张藕香 并购企业文化整合问题研究综述 经济纵横 7/2003

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

跨国公司跨文化管理论文选题背景和意义

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ，企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ，它既能成为跨国经营管理的推动力 ，也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ，而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ，实施跨文化管理 ，建立跨文化的企业文化 ，从而创造出国际竞争优势。关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验 ，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ，崇尚“中庸之道”。2、德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ，工作人员接受严格专业培训 ，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ，行动听指挥 ，严格的技术培训与专业化。3、日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ，精益生产 ，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ，还有就是终身雇佣制 ，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。4、美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ，以人为中心的价值追求 ，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ，企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。二、文化差异在跨国企业中的具体体现1、价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ，包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ，西方企业员工有较大自主权 ，并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 ， 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ，并喜欢背后议论。2、制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ，会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ，尤其是国企 ，习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ，追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ，偏重于人的作用和价值实现 ，却忽略了制度效应和条例管理 ，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。3、劳动人事政策差异。在工资政策上 ，西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ，西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ，西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流。三、文化差异对跨国企业的影响1、市场需求层面。文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ，由于世界各国之间客观存在着文化差异 ，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ，这种独特的需求可能表现为独特的产品 ，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。2、经营管理层面。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ，文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ，文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ，更易于形成新观点、新主意和新思想 ，更有利于提高组织效率和竞争力。3、外部环境层面。外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ，会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ，结合本企业经营动机 ，利用东道国的比较优势 ，克服劣势 ，降低本企业的经营成本 ，提高国际竞争能力。四、跨文化管理与竞争优势通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ，文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ，就必须针对文化差异进行跨文化管理 ，规避文化差异产生的不利影响 ，发挥其积极作用。跨文化管理又称交叉文化管理 ，就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ，其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ，并据此创造公司独特文化 ，从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:1、 降低公司经营成本。实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ，可以更快、更便捷地择取信息 ，减少市场开拓的盲目性 ，增强市场的介入能力 ，从而降低信息成本 ，也可以大大降低谈判费用。2、增强公司的管理创新。企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ，易于突破有限的市场空间和社会结构 ，实现资源的优势互补 ，在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ，面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ，激发企业的技术及管理创新 ，提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司人力资源的效率。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ，并进行跨文化管理 ，使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ，通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ，融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ，以提高企业的竞争力。4、提高公司的国际竞争力。跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ，形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ，有利于企业开拓国际市场 ，增强企业的国际竞争力。五、结论与启示文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ，跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ，把握和运用文化差异 ，尊重文化多样性 ，重视跨文化沟通 ，进行跨文化培训 ，创建学习型组织 ，用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ，又具有本国特色 ，同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ，从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。参考文献:1 陈彦红黄军辉跨国公司的文化差异与国际竞争优势陕西经贸大学学报，2001-8 第14 卷第4 期2 郭京福那日萨跨文化管理与企业竞争优势大连理工大学学报 社会科学版 ，2003-12 第24 卷第4 期3 张红赵安启充分认识跨文化管理中的文化差异问题西安建筑科技大学学报 社会科学版 ，2007-3 第26 卷第1 期

在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益　　跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。比如在微软工作的员工，面对的就是这样的情形。可能一个七人团队就代表了五个国家。因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对五种文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。　　此外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人员即使不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。如何在短暂的旅行中有效地解决业务上的问题就成为一个严峻的挑战。因为是在公司和商场，不管你去哪个国家，从表面上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至使用的语言(常常是英语)都会有很多的相似之处，以致使你忽略文化的因素，而作出别人都与你相似的假设。但在碰到关于重要问题的交流和谈判中，又确实感到思维方式的不同，以及举止反应的差异。这时，如若你没有良好的跨文化知识，就会感到难以应付。

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。