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学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题，供大家参考:　　1、 论企业核心竞争力　　2、 现代管理理论热点问题研究　　3、 消费者行为研究　　4、 现代商务谈判　　5、 激励理论的研究　　6、 领导理论的研究　　7、 组织发展与变革　　8、 企业文化模式研究　　9、 "扩展企业"运作研究　　10、 企业协同效应研究　　11、 企业智力资本研究　　12、 品牌延伸的问题与对策　　13、 克服"克隆公司"现象　　14、 大企业组织流程化设计　　15、 跨国经营的价值链设计　　16、 产业链上的价值链分析　　17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策　　18、 企业竞争力问题探讨　　19、 新形势下我国经济安全的保障问题　　20、 网络经济对现代企业的影响　　21、 论企业战略联盟　　22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求　　23、 西部大开发问题的探讨　　24、 企业的跨文化管理　　25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨　　26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战　　27、 对多元化经营战略的全方位思考　　28、 虚拟企业　　29、 企业核心竞争力　　30、 关于企业实施名牌战略问题的研究　　31、 企业成长研究　　32、 知识管理研究　　33、 组织结构及形态演变研究　　34、 我国上市公司的公司治理结构完善　　35、 管理伦理与现代公司经营　　36、 网络经济时代的管理变革　　37、 风险资本与高新技术企业的公司治理　　38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略　　39、 面向新经济模式的企业管理信息系统　　40、 资本经营方式研究　　41、 企业并购研究　　42、 管理者收购研究　　43、 战略联盟研究　　44、 租赁经营研究　　45、 定制生产模式的系统设计与管理　　46、 全球化与企业生产战略选择　　47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理　　48、 JIT在我国企业的运用　　49、 MRP在我国企业的运用　　50、 企业生产计划系统的研究　　51、 企业生产性资源的计划管理　　52、 全面质量管理方法在企业中的运用　　53、 企业系统质量控制的应用　　54、 质量管理标准的研究　　55、 先进制造技术条件下的质量管理　　56、 公司治理中的股东权益保护问题研究　　57、 完善上市公司董事会功能的若干思考　　58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析　　59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究　　60、 企业购并战略中的核心问题研究　　61、 论管理创新　　62、 试论市场经济条件下企业家的素质　　63、 试论中国加入WTO的对策　　64、 论组织怎样做才能实现管理科学化　　65、 中国企业应建立独立董事制度　　66、 国企法人治理结构难在哪儿　　67、 中国股票市场应建立退市制度　　68、 中小企业发展:思考与对策　　69、 虚拟企业对我国管理组织的启示　　70、 跨国并购企业的文化管理　　71、 CEO的激励和监督机制　　72、 企业的经营与发展　　73、 人力资本的激励机制　　74、 如何提升企业核心竞争能力　　75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析　　76、 企业国际化经营的可控因素风险分析　　77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门　　78、 中国流通企业的国际化经营战略　　79、 我国入世后，市场经营面临的主要风险及其预防　　80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力　　81、 中国企业如何实施"走出去"战略　　82、 中国跨国公司的创建与发展　　83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机　　84、 企业模式的比较研究　　85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴

国内外环境改变，改革势在必行从塑料瓶盖厂到现在的白电巨头，美的用40 年创造了历史。尤其在家电领域，美的拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。如今美的面临的竞争格局和市场环境的改变，以及以旧换新、节能惠民等政策的推出，中国家电业正告别高速成长期。美的顺势减速，转型势在必行。早在 2011年 5月，美的集团董事长何享健在例行“走市场”中发现，前两年撑起美的各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境。后续的调研发现，除空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外，家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距。有行业观察者指出，家电下乡政策透支了行业的未来消费力。与此并存的还有家电产能整体过剩、城市市场主要家电品种拥有量趋于饱和以及房地产调控等不利因素。加上原材料运营成本上涨、劳动成本上升，家电的廉价制造时代将渐渐消逝。未来家电市场销售状况不容乐观。此外，随着更多新兴市场的出现（例如印度）中国制造正在慢慢丧失低成本的优势，这一点在2009 年之后体现的尤为明显。中国的市场环境发生很大变化，生产成本上升，劳动力短缺，人民币汇率不断上升，使得中国企业海外竞争力自然也被削弱，从输出商品到输出资本。再加之美的本身的经营理念：以规模为导向性，追求规模扩张，更加重了未来不确定风险性。因此，从2011年开始，美的开始了自己的转型之路。

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美的集团面临的优势:1、优秀团队，营销高手。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。 目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。，劣势:美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，，机会: 网络营销！！！！！！！在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2004年度中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过58亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过7000万元。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过30%。 2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过6亿美元，同比增长65%。在最近揭晓的“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的18亿元跃升到15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 展望未来，美的将持续稳定发展，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，争取在2010年成为运作管理规范、治理结构清晰，年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团。 2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到90亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 2006年6月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。 2006年9月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收近超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过8000万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第六十三，2007年度中国企业500强排名中名列第七十，12月5日，2007中国最有价值品牌报告发布，美的以29亿元人民币的品牌价值位居第七，较去年增长了66亿元。 2007中国最有价值品牌报告共发布了43个品牌的价值，与比较去年，各大企业的品牌价值都有了较大增长，平均品牌价值增长14%。报告认为，中国最有价值品牌真正构成行业领导力和话语权的，是以家电、电子品牌为代表的海尔、联想、美的等品牌，其高品质的产品和服务、突出的创新能力，带来的是中国自主品牌影响力的迅速提升。报告还指出，近十几年来，家电品牌从数百个并存到现在几个品牌主导市场，行业已由低水平的竞争进入品牌竞争阶段，行业内的品牌强强联合将加速进行，品牌建设显得尤为重要。 经过多年的培育，“美的”品牌在国内已经从知名度进入到认知度、美誉度的建设阶段。在前不久召开的央视2008年黄金资源广告招标会上，集团以1171亿元人民币拍得央视2008年奥运会决赛直播贴片套装广告和《2008年春节联欢晚会报时》广告。借助奥运会、春晚等具有影响力的重大活动，美的高端品牌的形象得以有力地强化。另一方面，为了适应企业战略发展的需要，美的在加强国内市场稳扎稳打的同时，也加快了海外扩张的步伐，有步骤有重点地建立国际品牌形象。明年是中国的奥运年，同时也是集团发展的关键年，完善自身产业结构，进一步拓展国际市场，增强品牌竞争力、树立强势品牌地位是美的集团今后的发展方向。 中国最有价值品牌研究始于1995年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布，目的是借鉴世界最有价值品牌排名，研究品牌价值内涵及规律，指导和推动中国企业创建国际品牌。一年一度的“中国最有价值品牌排行榜”已经成为海内外投资者、消费者及社会各界了解中国品牌的重要参考。！！！！！！！威胁 :小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战，因为 涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一，既当水手又当船长。

金融危机的原理如下：随着人类技术的进步，区域的观念开始模糊，世界是一个互相依赖的共同体，我依赖你生产的袜子，你可能依赖我生产的矿石。　　在一个岛上有一群人，岛上除了几样产量不大的生活必需品以外什么也生产不了，岛上的居民用一种叫RMB的贝壳，作为钱来花，就是椰子一个3贝壳，淡水一桶5贝壳等等。这时大家想生活的好一点，可是岛上又生产不出这么多东东。于是就想用自己的劳动力和别人换。　　这个岛不远处有一个大岛，上面什么都有，人家使用一种叫做USD的贝壳做交易，于是小岛上的居民就到大岛上的工厂游说，我们这里工资低，原料便宜，没有土地使用费用，还免税，到我们这里来投资吧。大岛上的有钱人觉的有道理就试着在小岛上开了一些工厂，可是马上问题就出现了，小岛上RMB和大岛上的USD是2：1的，也就是说在小岛卖2个贝壳的东东在大岛也要卖1个贝壳。大岛虽然有许多劣势但是因为工厂多，上下游配套的运输成本低，加上工人熟练，成本和小岛的产品没有太大的价格差。这个时侯小岛的酋长就想出了一个办法，让岛上的巫师忽悠大家，小岛上的贝壳和大岛上的不一样，大岛上的有神力，所以值钱，我们的贝壳和他们的贝壳要8：1才合理。大家一听原来是酱紫呀，于是就用自己的8个贝壳换大岛上的一个贝壳了。这样小岛上的物价和工资就是大岛上的八分之一了，大岛上的公司就纷纷到小岛上来设厂，赚了大钱，他们把钱汇回大岛上发展科技，然后再把发展好的产品在小岛生产。这样过了30年。。。。。。　　慢慢的大岛上的工厂就越来越少了，全变成了科研基地，同时出现了为科研基地里的人服务的行业，像剃头呀餐馆呀驴友呀医院等等，当然还有HD区，呵呵。大岛上的居民有好多钱，而且他们知道小岛上的工厂可以为他们未来带来更多的钱，于是他们就拼命的借钱炒房子、炒股票、炒花生！！！反正有什么炒什么！物价开始飞涨了！小岛上的酋长一看呵呵赚钱的机会来了，赶快串通巫师，又把RMB和USD的价格定在了6：1，这样小岛的产品也普涨了25%。突然有一天大岛的人们发现所有的东东都炒不上去了，因为没有人接手呀，东西太贵，卖不掉了，于是赶快竞相压价，想把自己的东东卖掉，市场上一下全是东东没有买主。小岛上的工厂主一看自己生产的东东卖不掉了。只好关了工厂回大岛去。这一下小岛可炸了窝喽！辛辛苦苦30年一夜回到解放前！都是可恶的酋长和巫师搞的鬼，去找他们算账！！！这时候酋长和巫师更着急，怎么办呢？眼看着自己舒适的生活不保了。这时候巫师出了个主意。。。第二天酋长宣布进行一个聪明绝顶潇洒盖世全无敌的4万亿贝壳救市计划，就是让所有岛民都到岛上搬石头运到海边，再从海边把石头搬回来，每人每天1000 RMB贝壳，工资由酋长出！！！小岛的居民们马上激动万分统统流下了热泪，在歌颂了英明的领导，并跳了一段草裙舞以后就回家了。总算是解了酋长和巫师的燃眉之急，可是长此以往酋长虽然FB，也没有这么多贝壳往里填呀！巫师这时候又想出了一招。。。又过了一天，巫师出面了，他把大家召集起来说：“哎呀！我昨天被驴踢了，在朦胧中来到了仙界，见到了神仙mm，神仙mm说我们的贝壳和大岛的贝壳要20：1呀！要不然就有天灾海啸了！”大伙儿一听可吓坏了，赶紧按巫师说的做，这样小岛的贝壳和大岛的贝壳就是20：1了。。。　　话说大岛的商人自从从小岛撤资之后回到大岛，每日精神恍惚，想想自己在小岛的生活那是多么惬意呀！每天XO喝着，鲍鱼吃着，还有小岛的美女陪着，何其快哉！现在又是何等凄惨！这一日收听大岛上的胡诌广播电台的广播，广播里说小岛为了预防海啸，已经将贝壳的比值降到20：1了，东西卖的好好好便宜呀！！！他赶快算了算，咦！要是这么便宜的话，在小岛设厂还是有赚的，于是他赶紧回去又在小岛设厂了。这时候小岛的居民听说工厂又开了，纷纷回到工厂上班，那个大岛的商人又赚到了，大岛的科研机构也重开了，于是循环又开始了。　　中国房地产20年20强企业　　万科集团　　这或许是一家用不着写推荐理由的企业。它成立于1984年，比中国房地产市场化的历史还要长；它在中国房地产第一品牌的江湖地位没有任何人争议；它有一个明星味最足的领军人——王石；它经历了中国房地产企业多元化和跨区域的极致，现在它固执地只进行住宅开发；它在2007年创造了中国房地产企业一个最新的纪录：年收入500多亿元。　　中海地产　　在历史和规模上，中海地产可能是唯一能与万科较劲的地产企业。跟万科同时于1988年在深圳进军地产领域，截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2250万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，目前在内地拥有土地储备面积超过1800万平方米。中海地产提出的“以过程精品塑造楼楼精品”的理念，影响着无数的中国房地产企业。中海地产在建筑质量、物业管理上的成就，一直被奉为佳臬。　　中体奥林匹克花园集团　　2008年，将是对成立8年的中体奥林匹克花园管理集团的一个完美赞叹。在响应国家体育总局“全民健身”的号召，宣传奥林匹克的精神文化，在体育与地产嫁接的复合地产的理念下，在21个省、42个城市造就53个奥林匹克花园，涉足了从发源地广东传递到上海、北京、天津、沈阳、武汉、长沙、常州、青岛、成都、惠州、佛山、连云港、本溪……在每一个所遍及到的城市传播着奥林匹克文化，同时也传播着全新的运动型健康社区的生活方式。其运用直接投资、参股以及品牌合作、管理服务等方式实现奥林匹克花园连锁开发经营，堪称中国房地产连锁经营的第一品牌。而在2008年之后，中体奥林匹克花园管理集团能否更上层楼，引人关注。　　SOHO中国　　潘石屹、张欣的“土”、“洋”结合，造就了中国民营企业最大的IPO以及亚洲最大的商业地产企业IPO。SOHO中国可能是中国最个性张扬和时尚的地产公司，为北京白领阶层打造独特的生活空间和时尚的生活方式，它甚至创造出一个独特的“SOHO人群”，成为潘石屹和SOHO中国的忠实拥趸。可以预见，在资本市场强大支撑下，SOHO将更多、更频繁地出现在北京街头。或许，没有SOHO，中国房地产将失去一抹光鲜的颜色。　　东渡国际集团　　成立于1989年的东渡国际集团，目前已在上海、南京、苏州、成都等城市及香港、美国等国家和地区拥有十余家全资子公司，并与中国最具影响力的传媒集团之一——解放日报报业集团共同组建以房地产开发、传媒投资为主的上海东渡解放投资有限公司。这家有近20年历史的地产企业却厚积薄发、推陈出新，打出“青年置业”的口号，以实现青年人在不同阶段对未来空间的美好需求。这种市场细分的开发理念，不但为东渡国际找到了“蓝海”，同时也为都市年青人解决了购房难题，起到来一个企业公民的社会责任。　　合生创展　　合生创展是每一家中国房地产企业都需要认真对待的对手。它1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市，纵横广州、北京、天津、上海，涉足住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等几乎所有房地产产业链。偏重于欧陆建筑的风格，令合生品牌在急迫于提升居住升级的中国城市人群中备受追捧。　　华润置地　　作为香港华润集团的地产生力军，华润置地在中国内地纵横13个年头，已经发展成为总资产超过170亿人民币、净资产超过80亿人民币，累计开发面积近500万平方米的综合型地产企业，已进入北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳十四个城市。2007年，华润置地整合其在北京、上海、深圳等地业务。相信在华润集团的强大支撑下，华润置地的下一步尤为令人期待。　　远洋地产　　远洋地产成立于1993年，以北京为基地，将业务扩展至珠三角及环渤海湾地区，主要开发中高端住宅、高级写字楼、零售物业、酒店式公寓及酒店，其远洋系列品牌更是蜚声京城。2007年9月28日，远洋地产在香港联交所主板市场成功挂牌，创下了全球地产企业募资额第三、中国第二的排名。　　金地集团　　金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心，开发了金地海景花园、金地格林小镇、格林世界等中国著名楼盘品牌。　　卓越置业　　卓越集团自92年开始分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。2004年，卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌核心主张，确立了“立足深圳、布局中国、努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏大规划，目前集团已经成立了武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞等分公司，土地储备超过800万平方米。　　创建服务理念 提高企业竞争力　　IBM到底卖什么？IBM卖的就是服务 ！ 无论一小步，还是一大步，总是用服务带动世界的脚步。　　服务，从字面上理解，就是给他人提供帮助的一种行为。营销范畴中，就是给消费者（客户）提供一种产品之外的帮助。其中有产品售前使用帮助、售中咨询帮助、售后维护帮助等。　　进入21世纪以来，在全球经济一体化的时代背景下，企业的竞争已经由产品及价格逐渐转移到对客户的争夺，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的重要指标。 服务是全公司的事，不是个人或一个部门的事。　　我们必须建立这样的观念：人人都是服务员，行行都是服务业，环环都是服务链。服务是未来市场的利润，服务是树立品牌的捷径；服务是企业诚信的表现，服务是竞争优势的体现。　　如果从服务业的层面去理解，服务也是产品。全员服务，就是全员参与到给他人提供帮助的统一行为中，消除服务环节中的盲点和脱节，实现企业价值的转化。　　人类社会的发展过程中，随着物质生活水平的提高，人们不断追求更高层次的精神需要和接受服务的理念，相应的人们不再满足于基本的生活需要，而是更加注重具有个性化和人情味的产品和服务，对服务的体验要求越来越强烈。　　目前市场营销的型态已经从大众市场营销转化为了一对一的市场营销。因此市场竞争的制胜因素也从数量、质量、价格的竞争转化为服务价值的竞争。　　尽善尽美的服务， 是企业成功的秘诀。美国营销策略计划所调查显示：91%的顾客会避开差服务公司，80%的人去找更好服务的公司，甚至20%的人为得到好的服务宁愿多花钱。美国《哈佛商业杂志》研究报告： 回头客带来了50-85%的利润。结合森隆公司目前的状况，80%的销量掌握在20%的客户手中，而恰恰是这20%的客户是公司合作多年忠实的老客户，也就所谓的回头客。　　作为一个兽药生产销售企业，必须要从过去的以产品以技术为业务导向转变为以服务以客户为导向，注重客户对产品与服务的体验与感受，营销从服务开始，服务从心开始。　　以客户为本的理念不能成为口头的承诺，要转变成心的承诺和践行。就是要通过优质的服务使客户满意地使用产品，从而使每位客户变成忠实客户。　　海尔的总裁张瑞敏曾说过：“要对消费者深刻理解！”海尔做的最好的服务，并不是产品出现质量问题时的服务，而是产品根本没有质量问题时的服务。　　海尔服务的实质主要不是解决质量问题，而是通过服务的“仪式”，让已经交过钱的消费者照样被“当作大爷一样敬着”，这样的服务仪式使消费者产生了前所未有的好感。产品没有质量问题也需要服务，这是海尔对中国消费者最深刻的理解。　　我们应该建立这样的服务目标：用户的要求有多少，森隆的服务内容就有多少；市场有多大，森隆的服务范围就有多大！　　全员服务需要员工学会经常性地换位思考——如果我是客户，我需要什么。想客户之所想、急客户之所急。时时刻刻问自己：我们对客户所说的每一句话，所做的每一件事是不是都是从客户是如何感受的角度去考虑的？客户之所以选择我们是因为什么？　　通过创建以服务为宗旨的企业，我们能够获得更多的市场份额，提供比竞争者更多的价值，并为在其中工作和为其工作的每个人，建立一个保证利益、保证健康、保证发展的工作环境。　　世界上没有卖不出的产品和服务，只有不会卖的产品和服务。尽量给你的客户最好的服务，让他一想到和别人作生意就有罪恶感。　　微软总裁比尔盖茨曾说过：微软不是卖计算机软件的公司，而是让计算机使用者有“愉快体验”的公司。这种愉快的体验便是一种感性服务 。　　感性服务是一种体验；感性服务是一种情感；　　感性服务是一种身份确认（尊重），他让我们通过服务让客户感受到自我角色（身份）的肯定，同时，享受到精神满足的愉悦过程。　　感性服务是一种亲切感，从关注客户感受开始，用客户最喜欢的方式提供服务，让客户感觉特别亲切，犹如宾至如归的亲切。　　感性服务是一种神秘感，用最有创意的方式满足客户的需求，总是给客户带来无穷的惊喜。　　感性服务是一种口碑，用客户体验创造口碑故事，让客户口碑相传，赞不绝口。　　感性服务是一种互动。通过多元化的渠道与客户有效沟通，运用各种形式建立客户联盟，持续与客户互动，用最快的方式响应客户需求的变化。　　我的服务承诺：　　我以服务客户为荣，以客户满意为我最大的快乐。　　帮助客户解决问题就是等于帮自己解决问题。　　我将真诚对待每一个客户，认真完成每一笔交易。　　我将认真学习，以弥补我在专业知识的不足。　　我决不抱怨，永远以积极的态度面对每一天的工作。　　我注重我身体的健康，保证有充沛的活力。　　我珍惜时间，如同珍惜自己的生命。　　我秉持客户至尊的理念，以创造客户满意为使命。　　我以行动代替承诺，用服务回报社会。　　我坚守以上信条，全力以赴，永不放弃！　　中小企业如何打造竞争优势和竞争力　　竞争优势、竞争力被越来越多的企业所关注，所认同。近期联想也要到温州来进行尝试新的销售模式，打造企业的竞争力，5年之后赶超戴尔。企业的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于企业的独特的营销管理系统。企业的竞争不但表现为国内企业之间的竞争，同时也表现为国际企业之间的竞争，尤其是中国已经进入WTO，就不可避免的与国外企业进行竞争，同时中国企业也进行国际化，与国际接轨也就注定要具有强势的市场竞争优势。　　通过近几年对众多中小企业的研究发现：中小型企业普遍处于缺乏资源，没有足够的整合能力等特性，具体可以从以下几个方面得到印证。　　第一、一个产品天下。　　我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。　　第二、没有完整的全国营销团队。　　一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点。即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。　　第三、以区域市场开发为主。　　一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。　　第四、没有形成规模成本优势。　　正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。　　中小企业如何在自己的领地里打造企业在行业里的竞争优势呢？我认为可以从以下几个方面来进行：　　一、 竞争优势的基础是企业经营管理模式　　经营模式对于中小型企业来说是企业发展的基础，一个适合与本企业的销售模式，不但可以给企业带来良好的现金流，同时还能够奠定企业在市场上的基础，如当初联想起家的时候采取的是贸工技的经营模式，所联想才能够走到今天。试想当初联想只是靠技术起家也许今天就不能够吞进IBM这头大象。有什么样经营模式就会有什么样的人财物配置，有什么样的管理模式，是垂直管理、横向管理、还是距阵管理，不同的企业有不同的管理模式。前提是只有企业练好内功才能赢得竞争优势。　　市场经济发展到今天，可以是日新月异，新技术转化为生产力已经屡见不鲜了。无论是电子技术、生物科学、网络、新能源的利用等为社会的发展提供巨大的动力。谁能够最先为消费者提供消费者所需要的产品，谁就能够赢得市场。企业要想在市场上长远的立足与发展就一定要持续不断向市场上推出新产品，来满足市场。企业要具有“吃着嘴里的，拿着手里的，看着锅里的，想着心理的”眼光来发展产品线，才能够在市场立稳脚跟，也才能够获得长期的竞争优势。　　三、 竞争优势的核心是产品的质量与功效　　一个企业向社会提供什么样的产品质量与功效是企业竞争竞争优势的核心问题。如果一个企业向市场提供的劣质产品，那么也会被市场所遗弃，如发生在九十年代的温州鞋对温州的鞋业打击非同小可。还有发生在医药保健品行业的一些假冒伪劣产品，非但没有或得竞争优势，却给行业来带沉重的打击。这就要求企业一定要注重产品质量与功效，不能以次充好，无论对企业近期发展还是企业品牌的长远发展都是不利的。　　四、 竞争优势的关键是企业产品的价格　　在产品同质化越来越近的今天，价格已经演变成企业的杀手锏。马克思在资本论中这样描述过：“竞争斗争是通过商品便宜来进行的。”我想价格合理的商品在市场一定具有较强的竞争优势，在劳动生产率不断提高的今天，成本的降低，适当的调整价格是赢得市场的重中之重，格兰仕的成功就是一个例证，当初正是利用国内廉价的劳动力市场为国外的企业进行OEM生产，然后生产自己的产品，通过价格杠杆在市场呼风唤雨，逐步将竞争对手排出市场之外，成为微波炉行业的价格领袖。今天它同样还是要用价格手段来进军空调市场，并且要夺取空调市场的霸主地位也就在情理之中了。　　五、 竞争优势的保证是企业的品牌　　企业的品牌是企业生命的保证。优秀的品牌在市场上畅销不衰，能够牢牢的在市场上保持这优势地位，起根源在于企业逐渐培养起来的的企业在消费者心中品牌信誉度。有眼光的企业都会非常珍惜企业的品牌，为了保护好自己创造的品牌，不惜一切代价。也从不为了近期的小利而毁了长远的利益。谁能够在市场上获得较高的声誉谁就会获得市场，谁就会在市场上立于不败之地。从可口可乐、奔驰等世界的著名品牌我们需要走的品牌之路还很长。　　六、 竞争优势的灵魂是企业提供的服务内容　　今天大家都在喊“顾客是企业的生命”、“顾客是上帝”、“顾客至上”。从某一个侧面来看就是服务的内涵所在。具体要提供什么样的服务，因为行业的不同，所提供的服务内容也不尽相同。无论提供什么的服务对于用户(消费者)来说，没有什么比诚信更重要的了。它体现的不但是企业的社会责任，同时也是企业良好的精神与道德的体现，也是企业赢得竞争优势的关键要素。　　七、 竞争优势的源泉是人才　　企业获得竞争优势的最后一个方面是人才，如果一个企业缺乏优秀的人才，也是难以有竞争力。笔者了解的一家企业，一个产品在市场上持续销售了十年，具体负责该产品的销售经理换了一任又一任就是很难达到理想销售额，而企业的领导人也不是销售专家，却要在市场上指手画脚，有时往往拿已经过时的销售方式来推进销售，市场负责人也只好听从，否则就得另谋出路，因此，市场很难能够形成规模化销售。所以人才的重要性就成了企业成功之路的又一个要素，人才不但能为企业带来所在领域的经验同时也能带来其智慧，为企业源源不断的创造效益。未来的竞争就是人才的竞争，未来的优势就是人才的优势，谁获得的优秀的人才，谁就能获得在行业中竞争优势。　　要提高企业的竞争优势，必须在这七个方面下足功夫，使之每一个都要形成独立的系统；同时这几个方面也要形成一个整体的系统，将之优化为企业全面的竞争优势。　　以上内容仅供参考！祝顺！

请问你是美的哪个事业部的？楼上并不了解美的的情况，才认为兼并华凌、荣事达属于扩张速度“过快”，美的是通过兼并华荣开拓冰箱行业，近期又通过兼并小天鹅，和荣事达双品牌抢夺洗衣机行业的份额，冰洗空三头并进，美的在向白电航母发展。

自2012年起美的集团坚持的战略主轴都是“产品领先、效率驱动、全球经营”，战略目标是“成为中国家电领先企业，世界白色家电前三强”，围绕这一战略目标，美的集团打造了以下竞争优势：差异化的竞争战略，产品差异化，在产品上针对消费者的痛点开发了相关的产品。形象差异化，美的集团把公益事业作为公司的一部分，努力参与社会公益活动。服务差异化，通过提供高于同行业的差异化服务来提升消费者满意度。市场差异化，美的集团以创新技术和产品对市场进行了差异化。具有全球研发实力，截止2016年美的集团在全球8个国家设立了17个研究中心，开展本土化产品及技术研究，研发人员超过10000人，累计专利授权26000余件，其中2016年申请专利13546件，在家电领域排名第一。全球产业布局，美的集团收购东芝白色家电，收购德国KUKA集团55%的股权，收购意大利Clivet 80%的股权，均为其全球经营打下坚实的基础。

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你去看下（现代管理、管理科学与工程）这样的吧~

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大地啊杀了我吧这太难了

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