人力资源本科论文选题好写的有哪些专业
人力资源本科论文选题好写的有哪些专业
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
呃呃呃,这个内容太多了,有好多好题目可以选
1、小微企业的人力资源管理瓶颈。 2、绩效考核中的异常处理分析。 3、未来人力资源管理在企业中的应用创新与开发管理。 4、社会公益事业人力资源管理现状分析。 ……您可以展开来想,可以立题的有很多哟~
人力资源专业本科毕业论文不宜写太深的题目 可以选择比较浅的题目 进行写作下。 没有方向可以在下面选一些题目进行写作论中小企业招聘困境的破解之道浅析中小企业员工满意度管理浅析房地产企业的员工流失物流公司人力资源优化管理策略分析基于马斯洛需求理论的房产企业员工流失分析基于KPI重构的转型期房地产企业的研究中小企业员工招聘中存在的问题及对策研究论弹性福利制度对某公司福利制度优化的思考大中型企业提升培训效果的路径研究基于平衡计分卡的员工绩效管理体系研究——以某公司为例从人格理论角度分析知识型员工的激励方法HTC公司企业文化发展战略研究某公司员工激励存在的问题与对策研究银行劳务派遣用工现象存在的问题和对策的研究——以建行某支行为例某电器公司薪酬管理现状及对策某公司工程管理部绩效管理现状及对策研究某大酒店餐饮部基层员工激励机制现状研究某铝业公司新员工培训存在的问题及其对策研究某公司人力资源培训现状与对策研究企业员工培训有效性评估的研究——以某钢铁集团为例某实业公司招聘现状及对策某商场销售人员职业心理健康研究中小企业薪酬激励制度的研究基于SWOT分析的苏宁云商人力资源战略管理的探究餐饮连锁企业服务人员招聘体系研究——以某公司为例家电制造企业的企业文化研究——以某公司为例某建设公司薪酬优化研究海底捞公司企业文化推广研究某化工公司培训体系的再设计某物流公司员工离职管理研究互联网金融模式研究:以PP为例某地产公司人才招聘及选拔体系研究某医院绩效管理体系研究某公司加油站绩效考核体系研究某公司员工满意度问题及对策研究某仪表公司绩效考核探析某公司组织结构设计研究某公司薪酬管理的问题及对策研究农业银行某支行绩效管理问题研究伊利公司绩效管理中存在的问题及对策分析长城汽车公司薪酬管理诊断与解决方案大学生实习期间的社会保障问题及解决措施劳动密集型企业一线操作工流失问题研究--以某公司为例浅析我国中小企业外包的法律风险及对策分析员工援助计划在物流配送员压力管理中的应用探析水务企业宽带薪酬应用中存在的问题及对策研究——以某公司为例大学生就业签订劳动合同中存在的问题及对策研究基于P营销理念的大学生求职探讨中小企业招聘中人岗不匹配问题分析与优化集团企业人力资源信息化管控研究末位淘汰制研究我国企业现行年薪体系的研究自媒体招聘与传统招聘的比较研究经济性裁员中的离职管理研究
人力资源本科论文选题好写的专业有哪些
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
有文科功底可以选择招聘、培训、企业文化。有理科功底,可以选择薪酬、绩效考核。写的时候,列好绪论,阐述理论,抛出现状问题,制定解决措施,讲明要达到的效果,最后总结,致谢。
人力资源专业本科毕业论文不宜写太深的题目 可以选择比较浅的题目 进行写作下。 没有方向可以在下面选一些题目进行写作论中小企业招聘困境的破解之道浅析中小企业员工满意度管理浅析房地产企业的员工流失物流公司人力资源优化管理策略分析基于马斯洛需求理论的房产企业员工流失分析基于KPI重构的转型期房地产企业的研究中小企业员工招聘中存在的问题及对策研究论弹性福利制度对某公司福利制度优化的思考大中型企业提升培训效果的路径研究基于平衡计分卡的员工绩效管理体系研究——以某公司为例从人格理论角度分析知识型员工的激励方法HTC公司企业文化发展战略研究某公司员工激励存在的问题与对策研究银行劳务派遣用工现象存在的问题和对策的研究——以建行某支行为例某电器公司薪酬管理现状及对策某公司工程管理部绩效管理现状及对策研究某大酒店餐饮部基层员工激励机制现状研究某铝业公司新员工培训存在的问题及其对策研究某公司人力资源培训现状与对策研究企业员工培训有效性评估的研究——以某钢铁集团为例某实业公司招聘现状及对策某商场销售人员职业心理健康研究中小企业薪酬激励制度的研究基于SWOT分析的苏宁云商人力资源战略管理的探究餐饮连锁企业服务人员招聘体系研究——以某公司为例家电制造企业的企业文化研究——以某公司为例某建设公司薪酬优化研究海底捞公司企业文化推广研究某化工公司培训体系的再设计某物流公司员工离职管理研究互联网金融模式研究:以PP为例某地产公司人才招聘及选拔体系研究某医院绩效管理体系研究某公司加油站绩效考核体系研究某公司员工满意度问题及对策研究某仪表公司绩效考核探析某公司组织结构设计研究某公司薪酬管理的问题及对策研究农业银行某支行绩效管理问题研究伊利公司绩效管理中存在的问题及对策分析长城汽车公司薪酬管理诊断与解决方案大学生实习期间的社会保障问题及解决措施劳动密集型企业一线操作工流失问题研究--以某公司为例浅析我国中小企业外包的法律风险及对策分析员工援助计划在物流配送员压力管理中的应用探析水务企业宽带薪酬应用中存在的问题及对策研究——以某公司为例大学生就业签订劳动合同中存在的问题及对策研究基于P营销理念的大学生求职探讨中小企业招聘中人岗不匹配问题分析与优化集团企业人力资源信息化管控研究末位淘汰制研究我国企业现行年薪体系的研究自媒体招聘与传统招聘的比较研究经济性裁员中的离职管理研究
人力资源专业本科毕业论文可以选择浅析房地产企业的员工流失的方向。人力资源管理的作用、价值、地位等。论人力资源管理在企业管理(或国有企业、私营企业、中小企业等)中的重要性,在中小企业(或国有企业、私营企业、家族企业等)落实人力资源管理职能。论强化理论(或期望理论、需求层次理论、双因素理论等)在人力资源管理实践中的运用。人本管理理论探析(或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等)。论人力资源管理信息系统的开发与运用,在组织管理中建构个性化管理机制或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等。人力资源专业论文:企业在人力资源管理上呈现出力不从心的状态时,就会进行人力资源服务外包。这种企业对外包方存在较大的心理期待,因而在其它管理方面都表现出一定的放松状态,反而使外包业务降低了企业的管理水平。使得企业对于外包业务的监管也一塌糊涂。人力资源外包服务产生管理漏洞也无能力促进其改善。企业将人力资源管理业务进行外包的直接目的就是为企业节省支出,实现低投入高产出的目的。但是由于企业在外包业务成本核算中考虑的不周全。
人力资源本科论文选题好写的有哪些
1、XX公司劳资关系问题及改善探析 2、基于员工满意度的M公司激励机制探析 3、A公司EAP体系实施设计 4、基于心理契约的X企业员工满意度探析 5、XX中学绩效考核现状及改进对策探析 6、员工援助计划(EAP)在A企业中的实施与改进 7、CB公司人力资源管理外包的探析 8、A企业员工满意度现状、原因及对策分析 9、X房地产经纪公司员工流失的原因及措施探析 10、X幼儿园教师培训体系设计司新员工培训体系研究 (以上论文题目皆由学术堂整理提供)
回答 亲亲请您稍等一下 提问 好的 好的 回答 1、战略性人力资源质量管理系统的基于资源的观点评估。2、人力资源可以是战略性的吗?3、能否通过绩效管理体系提高技能?4、工资可以通过绩效管理来封顶吗?5、讨论人力资源方面的预算考虑,例如满足员工培训的需求6、个人能控制他们的报酬吗?7、人力资源在董事会上坐得住吗?8、检查一个强大的人力资源部门如何为公司和组织创造有形的价值9、审查控制负责面试和雇用求职者的人力资源人员的主观个人偏见的方法10、考察员工评估中的主观与客观11、检查人力资源部门推动组织变革的能力12、检查员工工资、工时和其他考虑因素中的“公平”概念13、检查员工绩效可以有效管理的程度14、检查员工培训和发展对组织利润的影响15、研究绩效管理对潜在工资上限的影响16、在为可用的工作岗位选择人员时,检查软技能和硬技能的相对价值17、考察员工谈判权在人力资源管理中的作用 亲亲这边根据您的需要帮您具体到了选题 这几个选题还是比较好写,所以发给亲亲 人力资源分为,主要包含招聘与培训、培训与开发、绩效管理、薪资福利管理、劳动关系管理、人力资源规划。这六大板块,其实这六大板块之间相差不多绩效管理,薪资福利这两个板块比较具体相对好写一些 但是考虑到亲亲要定题,所以上面整理了选题给亲亲 希望可以帮助您哦 提问 那个公司的绩效管理和薪资福利好写一点呢 回答 这两个其实差不太多,这里想问一下,亲亲您对这两个板块哪个了解更多一些呢 如果亲亲这两个方面都差不多的话,这边建议您选择薪资福利 这边可以建议您一个选题就是薪资制度和员工激励问题研究 提问 好的 有推荐的公司写吗 我们需要一个企业为案例 回答 亲亲不好意思哦,让您久等了 这边马上为您解答哦 亲亲您好,在薪资福利这方面国企比较好写一些,亲亲可以参考中国石油,这个是比较久的企业,薪资待遇好, 可参考文献也更多一些 更多18条
人力资源专业我知道怎么写
学术堂整理了一部分好写的人力资源专业毕业论文题目,供大家进行参考: A公司员工管理技能培训诊断及解决方案 A企业人才流失的原因及对策研究 A人才交流服务中心激励机制存在问题及对策研究 B公司绩效管理问题研究 B企业人才招聘及选拔体系研究 CQDL公司综合计划的关键绩效指标及其权重设计研究 D公司绩效考核体系研究 F企业员工激励问题的案例分析 F企业员工激励问题的案例分析, SGD公司三个研究所的组织结构改进研究 XX公司员工激励问题研究 Z公司组织文化建设存在的问题及对策研究 某公司员工招聘管理问题及对策研究 西部企业员工管理技能培训与开发现状分析 重庆前卫仪表民品分公司绩效考核探析
人力资源本科论文选题好写的专业
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
呃呃呃,这个内容太多了,有好多好题目可以选
选题有很多,例如人力资源管理历史和发展;中外人力资源管理比较,人力资源管理模块优化;深入解析人力资源管理的作用;招人、选人和用人,人力资源管理的痛点和改进。绩效考核行业比较分析;
人力资源专业本科毕业论文不宜写太深的题目 可以选择比较浅的题目 进行写作下。 没有方向可以在下面选一些题目进行写作论中小企业招聘困境的破解之道浅析中小企业员工满意度管理浅析房地产企业的员工流失物流公司人力资源优化管理策略分析基于马斯洛需求理论的房产企业员工流失分析基于KPI重构的转型期房地产企业的研究中小企业员工招聘中存在的问题及对策研究论弹性福利制度对某公司福利制度优化的思考大中型企业提升培训效果的路径研究基于平衡计分卡的员工绩效管理体系研究——以某公司为例从人格理论角度分析知识型员工的激励方法HTC公司企业文化发展战略研究某公司员工激励存在的问题与对策研究银行劳务派遣用工现象存在的问题和对策的研究——以建行某支行为例某电器公司薪酬管理现状及对策某公司工程管理部绩效管理现状及对策研究某大酒店餐饮部基层员工激励机制现状研究某铝业公司新员工培训存在的问题及其对策研究某公司人力资源培训现状与对策研究企业员工培训有效性评估的研究——以某钢铁集团为例某实业公司招聘现状及对策某商场销售人员职业心理健康研究中小企业薪酬激励制度的研究基于SWOT分析的苏宁云商人力资源战略管理的探究餐饮连锁企业服务人员招聘体系研究——以某公司为例家电制造企业的企业文化研究——以某公司为例某建设公司薪酬优化研究海底捞公司企业文化推广研究某化工公司培训体系的再设计某物流公司员工离职管理研究互联网金融模式研究:以PP为例某地产公司人才招聘及选拔体系研究某医院绩效管理体系研究某公司加油站绩效考核体系研究某公司员工满意度问题及对策研究某仪表公司绩效考核探析某公司组织结构设计研究某公司薪酬管理的问题及对策研究农业银行某支行绩效管理问题研究伊利公司绩效管理中存在的问题及对策分析长城汽车公司薪酬管理诊断与解决方案大学生实习期间的社会保障问题及解决措施劳动密集型企业一线操作工流失问题研究--以某公司为例浅析我国中小企业外包的法律风险及对策分析员工援助计划在物流配送员压力管理中的应用探析水务企业宽带薪酬应用中存在的问题及对策研究——以某公司为例大学生就业签订劳动合同中存在的问题及对策研究基于P营销理念的大学生求职探讨中小企业招聘中人岗不匹配问题分析与优化集团企业人力资源信息化管控研究末位淘汰制研究我国企业现行年薪体系的研究自媒体招聘与传统招聘的比较研究经济性裁员中的离职管理研究
人力资源本科论文选题好写的有哪些题目
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
有文科功底可以选择招聘、培训、企业文化。有理科功底,可以选择薪酬、绩效考核。写的时候,列好绪论,阐述理论,抛出现状问题,制定解决措施,讲明要达到的效果,最后总结,致谢。
选题有很多,例如人力资源管理历史和发展;中外人力资源管理比较,人力资源管理模块优化;深入解析人力资源管理的作用;招人、选人和用人,人力资源管理的痛点和改进。绩效考核行业比较分析;