人力资源管理理论论文范文高中英语

人力资源管理理论论文范文高中英语

浅析电子商务发展对人力资源的新挑战论文摘要：伴随着电子商务的蓬勃发展，企业人才面临着前所未有的挑战，主要是才结构失衡。本文浅析电子商务对企业人力资源管理的重要影响，探讨了电子商务对人才的要求和挑战，从我国当前电子商务人才供需现状的角度出发，分析我国企业在电子商务人才战略的应对策略，提出了企业应在"选才、育才、留才"方面的对策性建议。 电子商务已经成为当今企业无法回避的商务模式，企业能否成功地发展电子商务，人才是关键。目前，制约电子商务发展的瓶颈是电子商务人才特别是高层复合型管理人才的严重匮乏，因此，企业做好人力资源管理战略，开发、吸引并留住各类电子商务人才，是一项迫在眉睫的任务。 1 电子商务的发展给企业人力资源带来了机遇也提出了挑战。 电子商务的发展需要什么样的人才？ 电子商务的兴起和潮流引发了企业间争夺新世纪发展制高点的竞争，而竞争的焦点主要是人才的争夺。电子商务的快速发展使人们开始认识到：进入电子商务发展期的企业，急需复合型人才和前瞻型人才。具体地说，发展电子商务需要的人才是：必须有审视信息的穿透力、善于沟通的亲和力、搏击市场的拓展力、多向思维的说服力，同时，还要熟悉IT行业的情况和特点，具有对中国文化背景有较深了解，对国内外经营环境和模式要比较熟悉，而且一定要有国际视野的高智商复合型人才。 企业人才所面临的机遇和严峻的挑战。 从企业电子商务目标的确立、扩展，到其组织结构，业务流程的确定和各项规章制度的制订等环节，都是在相应条件下由各方面的电子商务人才共同完成的。离开了电子商务的目标、组织、规划的制定者，或缺乏这方面的管理技术人才，企业是不可能实现电子商务的。而我国当前的电子商务人才现状是：首先，人才总量不足，主要专业人才的缺口数量巨大，这已成为制约我国普及企业电子商务的发展瓶颈；其次，人才结构不合理，人才的知识结构迫切需要更新，特别是在实用性方面急需改进，当前许多高校电子商务专业的毕业生根本不符合企业的实际需要，这也已经成为一个现实问题；再次，人才供应结构失调，高层次技术人才稀缺，当代的高校设置电子商务专业大有一哄而上的趋势，许多培养单位根本没有明确教学目的，培养方向和定位模糊，以致培养出来的电子商务人才都是一些略懂网络低层人才，真正高级行家少之又少，这使我国电子商务人力资源现况供需结构极为畸形。另外，理论人才介入这个领域的较少，战略人才还没有得到进一步的重用，管理人才也得不到加强。在这种竞争环境下，一方面企业迫切争夺人才，特别是抢夺一些在电子商务领域内有特别的专业技术、综合能力较强的人才，另一方面，企业人才却面临着严峻的课题，即“不进则退”的挑战。适者生存，优胜劣汰是市场的永恒自然规则，不管是企业或是人才，谁能立即调整发展方向，转变观念，创新思维，与时俱进，谁就能成为市场上的领头羊。可见，电子商务的发展给企业人才带来的意义是深远的。 2 企业应如何做好人力资源管理工作，积极应对电子商务的挑战。 企业应对电子商务人才进行的定位。 一般情况下，人们总是把电子商务人才定位成为毕业于电子商务专业的人才。实际上，企业所需要的电子商务人才远远不满足于电子商务专业的毕业生，它更需要的是一种能在电子商务领域中有较强实用性的人才。因此，企业对电子商务人才定位时，应着眼于企业的策划、经营、管理、网络营销、市场分析等方面的综合能力，并非仅仅是电子商务单方面技术的人才。它要贯穿于电子商务的各个环节和各个阶段所需要的各类专业人才，不仅包括电子商务专业人才，还包括计算机网络、计算机软件、营销、管理、艺术、设计等专业的复合型人才。这些专业人才不但要精通他们各自本专业的知识，更需要了解并熟悉电子技术的运行规律和规则，对网络市场有敏锐的洞察力。 企业电子商务人力资源开发对策初探。 在充分认识和了解电子商务人才的定位和类型的基础上，企业应迅速构建电子商务环境，规划企业电子商务人才管理战略，为抢占市场先机，缓解企业对电子商务人才的迫切需求，适应电子商务的发展做好准备。日本松下电器公司是世界著名的大型公司，其成功管理者松下幸之助独特的用人之道给了我们很好的启示，他的人才原则给企业电子商务人才开发指明了方向，我们以松下幸之助的“选才、育才、留才”的管理思想为例子，探讨当今企业在电子商务人才培养方面的对策。 首先，选才必须“审时度势、不拘一格”。吸引各种电子商务人才流入企业，积极引进高层次的电子商务人才，不断为企业注入新鲜的活力，使企业在电子商务发展中获得收益，是企业电子商务人才开发的第一步。在选用电子商务人才方面切忌盲目招兵买马，应结合企业的业务类型、发展环境挑选适合的人才类型，“审时度势、不拘一格”就是要求企业应结合电子商务的发展阶段选才，要判断企业在发展电子商务方面是处于哪种阶段，是初级阶段还是应用阶段抑或是高速的发展阶段，根据需要聘请高层技术专家或者按实际选择普通的应用人才。其次，育才定要“因菜下料，当仁不让”。积极培养电子商务人才是当今教育的一项紧迫任务，也是企业的共同责任。近年来我国高校的电子商务专业可谓是“人才辈出”，在一定程度上满足了社会对电子商务人才的需求。但是，由于缺乏理性的指导，人才培养方向和结构无序。我国电子商务人才培养现存的问题相当突出，主要是：大量低层次的人才供过于求，高层次技术人才供不应求，深层次的专业人才求过于供。人才分布不均，人才培养无序，人才结构不合理是电子商务人才供应的最大弊病。因此，企业培养人才方面应明确电子商务人才的定位和培养方向，具体可从两方面入手：一是要创新人才培养方式，促进复合型人才的储备。二是要加强国际交流合作，推动电子商务国际化人才建设，整体构建电子商务人才可持续的培养和支持体系。 再次， 留才一定“特点突出，为我所用”。企业既应育才，更要留才。近几年，不少企业都感受到电子商务人才的流失给企业经营管理带来很大的风险。由于电子商务人才一般都是年轻人，这部分人思维活跃，精力充沛，变化快，喜刺激，往往自视技术高深，不擅于处理人际关系，又渴望受关注，周围人际环境恶劣，一旦对企业有任何不满便不顾一切一走了之，这时蒙受损失最大的是企业。因此，企业就应对这部分人才加强管理，建立人才流失的风险防范体系，让电子商务人才的非正常流动难以发生或尽量降低其可能的发生率，同时应建立人才流失的风险控制机制。企业防范电子商务人才流失应着眼于“留”，密切关注企业内部和企业外部的人才发展动向，建立人才流失的风险控制体系，千方百计留住企业需要的人，以防止意外的发生。另外，加大对有特殊贡献的电子商务人才的有效激励。从薪酬制度、奖励制度、期权制度等方面着手，完善电子商务人才激励体系建设。企业人力资源管理部门要加强对电子商务人才的动态管理，为他们建立起完善的个人档案，随时关注他们的动向，了解他们对企业、对工作环境的满意度，从而采取有效措施留住他们。 由此可见，企业从“选才、育才到留才”是一条一环扣一环的人才管理链，这三者是互相影响、互相作用、互相制约、缺一不可的。总而言之：选才应恰当，育才应适当，留才应妥当。总之，做好电子商务人才战略，是企业发展电子商务之本，要使电子商务事业能够蓬勃发展，电子商务人才开发是首要解决的问题。而电子商务这个领域所需要的人才也已经逐渐被分为高、中、低三个层次，低层的主要是从事技术工作，中层主要从事执行运营等工作，而高层则是从事战略部署、决策等工作。企业究竟需要哪种层次的人，需开发什么样的人才更适合？我们期待着企业当代在电子商务大浪潮面前能因势利导，抢占先机，大有作为。如果企业裹足不前，徘徊观望，就会在残酷的竞争中被无情地淘汰，尤其是我国加入WTO后的近几年，同业之间的竞争更加国际化、白热化，人才战略应当是企业一项艰巨而长期的任务。 参考文献 [1] 苏国安《中国前沿问题报告》北京：企业管理出版社， [2] 王学梅，苏龙《电子商务与人才培养》湖北成人教育学院学报，2001（2）

1、人力资源投入与产出分析 2、浅析人力资源培训与开发 3、人力资源的合理利用 4、人力资源流失原因探析 5、人力资源二次开发的重要性 6、浅析人力资源保护 7、论人力资源管理理论与实践 8、论人力资源培训的重要性 9、论人力资源管理与核心竞争力培植 10、人力资源管理现状分析 11、人力资源管理弊端分析 12、人力资源管理规范管理若干问题探析 13、人力资源管理与企业战略的匹配 14、人力资源(资本)会计探讨 15、人力资源管理工作探析 16、人力资源工作流程分析 17、人力资源管理创新研究 18、e时代人力资源管理职能的转变 19、人力资源项目管理探析 20、人力资源规模效益管理初探 21、人本管理策略探析 22、人员素质教育探析 23、如何实现人员队伍的有机管理 24、如何实现人力资源规范化管理 25、人力资本的激励机制 26、中国人力资源管理模式研究 27、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 28、人力资本与激励机制 29、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 30、大学生就业与职业生涯设计 31、如何通过招聘选拔合适人才 52、加入WTO对我国劳动关系的挑战及应对 33、“人才租赁”政策分析 34、“宽带薪酬”及设计其问题规避 35、人才流动与人才安全 36、知识员工增多给人力资源管理带来的挑战 37、员工激励的误区剖析(如何提高员工激励效率) 38、如何提高“员工建议系统”的效率 39、如何提高新员工培训的效率 40、公共部门人力资源管理的问题与对策 41、非营利组织人力资源管理的特点问题与对策 42、激励性薪酬体系的设计 43、股权激励制度设计 44、“人才主权”理论探讨

论文关键词：中小企业；人力资源；管理　　论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。　　一、中小企业人力资源管理存在的问题　　1 中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差　　虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。　　2 用人机制不规范　　我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。　　3 对人力资源规划重视不够　　很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。　　4 企业招聘工作有待改进　　招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。　　5 培训机制不健全　　目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。　　6 缺乏对员工职业生涯规划的管理　　目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。　　7 缺乏有效的激励机制　　改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。　　8 企业人力资源管理与企业文化脱钩　　企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。　　二、加强中小企业人力资源管理的对策　　(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位　　现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。　　(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划　　建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。　　所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作　　中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。　　(四)优化人员招聘策略　　企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。　　(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力　　对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。　　在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。　　(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制　　1 实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。　　2 实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。　　3 实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。　　4 实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。　　(七)营造和谐的企业文化　　良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。

人力资源管理优秀论文范文高中英语

现代企业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济体制的建立，从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变，对企业人力资源管理也提出了新的要求。市场经济形式下，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，是企业要深入研究和解决的课题。【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来，企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。全面考察我国人力资源管理的现状，建立健全现代企业人力资源管理制度，对提高企业竞争力有着重要的意义。看员工的满意度。 3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务，山于人才成为企业竞争力的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素。所以，企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。 4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础，塑造一支高素质的员工队伍，对企业的发展来说，是至关重要的。在这日新月异的时代，企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质，作为一项经常性任务。提高员工素质，也是提高企业的生命力。我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理，其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容，但人们对于什么是人力资源，什么是人力资源管理，以及人力资源管理的核心问题是什么，似乎并小清楚。实践中人们对此各持己见，智者见智，仁者见仁。有些教科书避而小谈，认为是小言而喻的事，有人认为这是纯学术的问题。其实小然，这小是一个纯学术问题，而是一个非常重要的认识问题。实践表明，企业之间，山于管理者对这一问题认识的小同。因而采取了小同的管理方式与策略。导致大小一样的结果。因此，我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。人力资源管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，在实践中积极推行以人为中心的管理。具体来说，主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念，归根到底，一切经济行为都是人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力，人是社会经济活力的主体。 2，尊重每一个人是企业最高的经营宗旨，企业的管理者应当明白，一个企业的成功与否，小能仅看财务报表，而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果造成企业人才大量流失。市场经济的建立，我国企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。 2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据小足，制度小健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善，职能小健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，小能适应市场经济发展的需要。 3、人力资源管理部门定位低。很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也小

这个问题可以搜索一下 学知网，它的对应目录是" 经济管理/管理/人力资源管理/5/htm"

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。 但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。 而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。 所以我们在用人方面:一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是:具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。 人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。 在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。 所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点: 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致: 企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。 把员工培训作为解决人才需求不足的方法 由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。 创造新型的人力资源管理模式: 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。 4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会 在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。 制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 6、热爱、理解、关心员工 热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。 理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。 我们要谨记:尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。 我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。 以下是我对人力资源管理提出的几点建议: 1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中 2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。 3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。 1) 目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求 2) 物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才 4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。 在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈 但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。

论文关键词：中小企业；人力资源；管理　　论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。　　一、中小企业人力资源管理存在的问题　　1 中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差　　虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。　　2 用人机制不规范　　我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。　　3 对人力资源规划重视不够　　很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。　　4 企业招聘工作有待改进　　招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。　　5 培训机制不健全　　目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。　　6 缺乏对员工职业生涯规划的管理　　目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。　　7 缺乏有效的激励机制　　改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。　　8 企业人力资源管理与企业文化脱钩　　企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。　　二、加强中小企业人力资源管理的对策　　(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位　　现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。　　(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划　　建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。　　所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作　　中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。　　(四)优化人员招聘策略　　企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。　　(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力　　对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。　　在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。　　(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制　　1 实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。　　2 实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。　　3 实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。　　4 实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。　　(七)营造和谐的企业文化　　良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。

人力资源管理论文5000字范文高中英语

这个问题可以搜索一下 学知网，它的对应目录是" 经济管理/管理/人力资源管理/5/htm"

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。 但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。 而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。 所以我们在用人方面:一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是:具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。 人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。 在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。 所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点: 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致: 企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。 把员工培训作为解决人才需求不足的方法 由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。 创造新型的人力资源管理模式: 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。 4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会 在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。 制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 6、热爱、理解、关心员工 热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。 理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。 我们要谨记:尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。 我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。 以下是我对人力资源管理提出的几点建议: 1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中 2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。 3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。 1) 目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求 2) 物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才 4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。 在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈 但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。

<> Abstract:The private economy has been a vital part of national economy ，which play an very important role in the some of spheres ，such as advance of economy ，innovation technology，satisfaction of employment，and so but， as The private industory which was the main of private economy， especially SMEs there are some problem in management and devalopment of HR of SMEs ，such as lack of reasonable concept of employment ，blurredly organizational structure ，blurred concept of talent，management of emolument，distemperedness of performance reviews and training systems ，hey badly influence healthy evolution of private enterprise The macro environment impact them ，more reason of internal factors ，above all quality and consciousness of private enterprise can't be orderly and sound development ，unless improve and solve above all sort of problems as soon as

人力管理资源论文范文初中英语

这是我论文开头，后面可以自己分类论述。摘要：小微企业这个概念是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的，是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。它的兴起无从追溯，可以说是一个大型企业的源头，也可以说经济体系的支流。这些企业的特点是：绝大部分规模在10人以下甚至少于3人，他们可能都没有办公室而只是在家工作，前期投入相对比较少就可以迅速开始工作，就像淘宝网里面的大部分卖家，但淘宝上的卖家大多是销售实体物品的，一些销售软性商品的企业比如做咨询或者服务行业的，也都属于小微企业。小微企业的规模划分方式有组织规模和经济规模，兼顾私企国企、工商注册规模性质、城乡地区差异、发达和欠发达地区差异，经济规模划分标准会有较大的浮动。关键字：小微企业、特征分析、问题、方案 小微企业在扩大经济总量的同时，还在解决社会就业、缓解就业压力、拉动民间投资、促进市场竞争、保持社会和谐稳定方面发挥着十分重要的作用。在国家政策的扶持下，小微企业群体正在茁壮成长。他们在信息化方面最迫切的需求就是提高工作效率、建立基本的管理规范，本文将针对小微企业的特征所产生的人力资源管理问题进行分析，并提出建议方案。

你这个 我能帮你 具体已经站内发信息你了 记得查看

现代企业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济体制的建立，从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变，对企业人力资源管理也提出了新的要求。市场经济形式下，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，是企业要深入研究和解决的课题。【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来，企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。全面考察我国人力资源管理的现状，建立健全现代企业人力资源管理制度，对提高企业竞争力有着重要的意义。看员工的满意度。 3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务，山于人才成为企业竞争力的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素。所以，企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。 4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础，塑造一支高素质的员工队伍，对企业的发展来说，是至关重要的。在这日新月异的时代，企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质，作为一项经常性任务。提高员工素质，也是提高企业的生命力。我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理，其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容，但人们对于什么是人力资源，什么是人力资源管理，以及人力资源管理的核心问题是什么，似乎并小清楚。实践中人们对此各持己见，智者见智，仁者见仁。有些教科书避而小谈，认为是小言而喻的事，有人认为这是纯学术的问题。其实小然，这小是一个纯学术问题，而是一个非常重要的认识问题。实践表明，企业之间，山于管理者对这一问题认识的小同。因而采取了小同的管理方式与策略。导致大小一样的结果。因此，我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。人力资源管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，在实践中积极推行以人为中心的管理。具体来说，主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念，归根到底，一切经济行为都是人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力，人是社会经济活力的主体。 2，尊重每一个人是企业最高的经营宗旨，企业的管理者应当明白，一个企业的成功与否，小能仅看财务报表，而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果造成企业人才大量流失。市场经济的建立，我国企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。 2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据小足，制度小健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善，职能小健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，小能适应市场经济发展的需要。 3、人力资源管理部门定位低。很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也小

人力资源管理英语论文

请问第一篇是出自哪本书的啊？

我打了两个小时啊希望能得分！Dell Computer Corporation as young as 39-year-old chairman， Michael Dell， the company he has the marketing year amounted to around 4 billion US dollars， personal property up to more than 170 billion US dollars， is in the forefront of the world's richest people Since 2000， the US computer and network industries characterized by low IT sectors from spiraling into a major computer company's sales are in trouble， and only Dell thriving sales did not fall but rise， and won the National as well as the world's largest personal computer suppliers in the By 2003， its total US personal computer market share has risen to 9%， one more than the combined HP and Compaq Corporation， to consolidate the leading Dell to the brilliant achievements made so secret in fact very simple， that is， Dell's innovative direct sales model， which was regarded as a classic of modern business The implication is: directly through the website and phone orders from customers， and then by a single production， and the fastest speed of the product sent directly to our By a single assembly， product marketing， low-cost， high efficiency， that is， Dell created the "Dell model" of the The key to efficient low-cost core Dell often been compared to Wal-Mart of the computer industry and McDonald's C In the procurement and inventory management， similar to Wal-Mart， Dell I， to emphasize the low inventory and low And in the production processes are more like McDonald's， the "order" and the smooth Giant three companies which in common is that they are the industry leader， is the secret of its success: low-cost， high efficiency and low Dell has always been a low-cost rules of survival， but also "Dell model" of the core， and low-cost， high efficiency must be Regardless of inventory， order， or sales and service， Dell's all around the search for lower cost products to the functioning of the highest One of the most well-known that Dell's production and sales process， this unique management process for its precision， flowing smooth and ultra-high efficiency， dramatically reducing the cost， but also created a low-cost Dell's policy to achieve zero inventory， product inventory is not more than two hours， relatively speaking， the average stock of other companies in 80 days Dell is the actual assembly of a large company， they are not specific products， all parts are there from other manufacturers procurement， therefore the company to concentrate on production lines to streamline processes， increase productivity and reduce Dell's focus on ways to simplify the process and operators have 550 patents， is to rely on these patents， the production and marketing processes to ensure high-speed and efficient These patents is the other companies can not really learn "Dell model" the essence of the greatest contributing Is a simple way to improve the efficiency of Dell's main Dell telephone sales process breaks down into 8 simple steps; in the production process， workers in the network and telephone orders， assembled by a single product， an automated assembly line can be 600 per Parts from one end of the production line to send in， I finished the assembly has been completed， immediately handed over to wait in line the other side of the transport truck packing distribution centers to customers， and then delivered by the postal company Dell's sales staff and assembly workers， like everyone was like screw in a fixed position closely and concentrate on work， little Dell employees allegedly productivity of other employees of the 4 In order to increase profits， Dell is also proficient in terms of quantitative management will penetrate into all business Dell to launch each new product in all aspects of both the need for strict calculation of the cost， which will always cost to a minimum Groves兰迪格Dell's chief technology officer， said Dell's direct sales through the inventory and the average lower than the adversary 10% of the In other words， if the price of a computer is 500 US dollars， then the same Dell computer as long as the price of 450 US The difference in profits is not high sales of the computer market， Dell's price advantage is Good to guarantee the credibility of the service Than technology， but more than Dell， IBM and Hewlett-Packard， Dell itself， because the basic product does not own， so do not attach importance to R & D work， Dell is usually operated by the standardization of technology Dell's annual R & D investment in the product is only 440 million US dollars， much lower than HP's more than 40 billion But Dell is also a technology to circumvent the threshold to become a provider of products and vendors， almost all the energy used for stressed products to meet customer needs， establish their own brand of services and Dell has a good quality guarantee Dell products assembly of individual responsibility， that is， each worker is responsible for all of the product assembly and testing work， this individual is responsible for Dell's quality management system is an important Dell products a problem if the company as long as customers lodge a complaint with the product serial number available， can be found as soon as those responsible for the Therefore， Dell employees are very dedicated and meticulous to ensure the Of course， the Dell workers in the labor attaches great importance to enhancing the efficiency of high intensity work， but it is not a Dell has also attached great importance to after-sales service， which won the company brand reputation and maintenance of a good magic Looking for market diversification and expansion into Efficiency alone can not fully explain Dell contrarian in a short span of 5 years strong， marketing for the real reason for Dell's chief operating officer Kevin Rollins said Dell is an important way to win: always accurately identify the market entry point for high-tech products， and then the "Dell model" of low-cost and high-volume sales of the advantages of an overwhelming each I also said Dell， Dell is always able to identify the most appropriate timing of the "Dell model" to a successful application of appropriate He was confident that all high-tech products came to the popularity of the course from the middle there are the same laws， there is a period the most suitable starting He explained that a high-tech products in the market just when， because of small producers， the market did not mature， not to establish industry standards， so dealers are often very high prices， profit margins are usually 40% -50% between， thus the large number of consumers out， and this is often the entry point for D In the consolidation of the personal computer market leader， the Dell personal computer industry in the foreseeable becoming saturated cases， proposed an ambitious surprised the industry diversification of development Dell said its highly efficient "Dell model" for the backing， and expand new markets and accelerate the pace of expansion， the goal is to build an all-inclusive hardware K Dell is currently the focus of developing business computers， storage systems， network switching products and IT services in areas such as new markets， its sales are no longer limited to personal computers， just one after another into the high-end portable computers， servers， network storage systems， workstations ， switches， PDAs， printers， cash registers and other new However， Dell's going to accelerate the diversification and expansion of roads also lead to some analysts They believe that sales of low-cost personal computers to the Dell started too ambitious at present， there are贪大求全suspected， and its diversification Road that could lead to empty their property， loss of customer groups and competitive advantage; At the same time， Dell will be selling many of the original partners continuously is converted to a powerful opponent， the competitive environment will be even worse， leading to its decline In addition， Dell is the Achilles heel has always been dependent on the technical side to others， their lack of Despite the challenge facing eyes， the young of this dismissive D He said that in order to maintain the rapid development of the company must continuously expand new areas， Dell believes that as long as dependent on the "Dell model"， Dell will be able in the complexity of these relatively new markets in the same He said: "We do not rely on economies of scale and to win， we win because we have a better business "

many HR functions these days struggle to get beyond the roles of administration and employee champion， and are seen rather as reactive than strategically proactive partners for the top In addition， HR organizations also have the difficulty in proving how their activities and processes add value to the Only in the recent years HR scholars and HR professionals are focusing to develop models that can measure if HR adds value

1The Human Resources Management (HRM) function includes a variety of activities， and key among them is deciding what staffing needs you have and whether to use independent contractors or hire employees to fill these needs， recruiting and training the best employees， ensuring they are high performers， dealing with performance issues， and ensuring your personnel and management practices conform to various Activities also include managing your approach to employee benefits and compensation， employee records and personnel Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves because they can't yet afford part- or full-time However， they should always ensure that employees have -- and are aware of -- personnel policies which conform to current These policies are often in the form of employee manuals， which all employees Note that some people distinguish a difference between between HRM (a major management activity) and HRD (Human Resource Development， a profession) Those people might include HRM in HRD， explaining that HRD includes the broader range of activities to develop personnel inside of organizations， including， eg， career development， training， organization development， There is a long-standing argument about where HR-related functions should be organized into large organizations， eg， "should HR be in the Organization Development department or the other way around?"The HRM function and HRD profession have undergone tremendous change over the past 20-30 Many years ago， large organizations looked to the "Personnel Department，" mostly to manage the paperwork around hiring and paying More recently， organizations consider the "HR Department" as playing a major role in staffing， training and helping to manage people so that people and the organization are performing at maximum capability in a highly fulfilling 2Professional AchievementsOrganizational Development-Change Management-Leadership DevelopmentDesigned organizational effectiveness human resources plan， for intra-departmental diversity practice Result: Target increases in employee recruitment and retention， “diversity-sensitivity” within management and line employee ranks， productivity gains， employee matching to customer Design-Execution of management development Result: Improved leadership communications linked with business plan， increased productivity， litigation Developed guidelines for managing corporate change， to include staff and functional unit restructuring， shift abolishment， management “early-outs，” and HR systems Advisor on HRIS impacts， ERP transitional Result: Ease of employee coping to corporate and business condition changes， staffing shifts， and HR system Created and provided leadership to system-wide teams， processes， protocols for crisis management (critical incidents， terrorist event impacts， natural disasters)， threat assessment， and work environment improvement (wei)Result: pioneering urban workforce crisis management model resulted in early identification outcomes leading to decreases in EEO complaints， grievances， workplace conflict， and litigation Outcome: state-of-the-art emergency Leadership to senior and middle management business awareness and productivity enhancement committee: designed district-wide business goal awareness initiatives， using continuous messaging communications and graphics Result: Increased teambuilding between craft and management， productivity gains of 15-20%， and business Strategic PlanningInitiated strategic training and consulting to private， public， governmental and military sectors in US， Canada， Bermuda， Europe and A Developed and negotiated business proposals with federal， state， and local government leaders， private sector CEO's and HR directors， public and military sector As part of follow-up service provision to HR consulting and training clients， provided strategic steps and best practices for local business adoption and further Design and oversight of Employee Assistance Programs (EAP) Formed global business networks in key human resource and business arenas， created consultant relationships with governmental officials， provided training and consulting work products to these target Designed and implemented internal corporate outplacement program for 3，000 executives and line Result: Multiple business referrals from these Increase in teamwork and performance due to team Diversity ManagementDesigned organizational development plan integrating corporate diversity goals and metrics into business growth strategy for 10，000-urban employee private Result: Positive impacts on company culture， and employee Designed， executed， and communicated global diversity (metrics-based) plan for 7，000+-member Result: Re-branding from domestic to global organizational Plan included training， diversity dialogue focus groups， research， marketing and recruitment， and OD outcome-based High impacts on continued worldwide new member growth: international regional membership grew from 4 chapters in 26 countries to 10 chapters in 34 countries， going from 5% to 12% of total global membership over 7 Strongest association gains made in 12 years since inception of diversity director Conceptualized， implemented， and managed first global strategic diversity committee whose mission was to attract membership and drive diversity management Committee included delegates from all USA regions， UK， Canada， Bermuda， Trinidad， Thailand， and AResult: Ongoing awareness of diversity business issues at Board， Chapter， and member Committee membership grew from 0-25 with 5 target area Expert diversity trainer to global and domestic business Result: Improved cross-cultural understanding in leadership to “globalize” WriterWrote and published global association magazine columns on corporate and association diversity best practices; 180-page training guide for industry leaders on crisis management and threat assessment; training curriculum for business audiences on teambuilding， change management， corporate diversity audits， and executive coaching; online web site text for HR small business in consulting and training; multiple newsletter and online articles for hr-related organizations and businesses on relevant HR topics (domestic partnership benefits and HR， diversity best practices， employee recruitment and retention); Corporate outplacement plan for executives and support staff; corporate polices and procedures， publicity and marketing materials for internal HR projects， and HR small business; Marketing Result: Provision of original product deliverables (hardcopy and online) for targeted business goal TrainerTrained business audiences for Fortune 500 companies: US Army Corps of Engineers; Town of Braintree， MA; Honeywell; General Electric; American Transtech (AT&T); Cigna and IBM Groups ranged to 650 persons， from executive ranks， to middle management， employee and support Training aimed at behavioral improvements， policy and protocol implementation， best practice adoption， and awareness Result: Reduced litigation exposure， increased effectiveness of service-product delivery， improved executive-management 3Strategic Human Resources ManagementCertificate ID: ILRSHRC1Become an HR leader by influencing organizational leaders and aligning HR Use diversity and inclusion to increase profits， develop a talent management culture， and engage DescriptionThe development and execution of a human resources strategy that is aligned with organizational goals and matched to an organization's competencies delivers tangible outcomes for an organization's people， customers， and Such a strategy requires transforming HR from a "business partner" to a "business " As a leader， HR plays a significant role， not only in human-capital development， but in how human capital can contribute to the execution of organizational and business This certificate program from Cornell University's School of Industrial and Labor Relations develops the leadership competencies required make this The courses in this series focus on several drivers for transforming HR into a world-class function: the HR leader's influence on strategy and organizational leaders， alignment of HR strategy， using diversity and inclusion to achieve bottom-line results， developing a talent-management culture， strategies for employee engagement， and using metrics to measure impact on business Each course explores a topic in depth， with particular emphasis on the role of the HR leader， industry best practices， and short projects that emphasize the application to your particular Effective HR leaders look beyond managing the HR They don't stop at building the talent pool of the organization; they operate at the most senior levels and play a strategic role in the They influence the strategic planning process to ensure alignment with the goals and values of the organization， while managing the process to ensure superior This course is based on the research and industry expertise of Patrick M Wright， PD， Professor and Director of the Center for Advanced Human Resources Studies (CAHRS) at Cornell U It introduces D Wright's SELF Model of Human Resources Leadership that defines the leadership and influencing competencies needed to balance the tradeoffs present in the formation of organizational The SELF Model focuses on HR's role in guiding strategy development to ensure that it will result in the expected Strategic， Ethical， Legal， and Financial outcomes for an This course also introduces the Human Frailties framework， a tool for managing the interpersonal dynamics at the most senior levels of the organization in order to produce the most positive A thorough understanding of your organization's value creation model and ability to develop competencies through processes， technology， and people are essential to ensuring that the HR organization is aligned vertically and horizontally to produce superior With this understanding， HR will be able to articulate how it can improve processes， people and customer outcomes， and financial This course， based on the research and expertise of Christoper Collins， PD， Associate Professor and Director of Executive Education for Cornell University's School of Industrial and Labor Relations， develops the skills needed to assess how organizations create value and to align the HR function to execute the organization's Participants analyze the Balanced Scorecard approach as a means of vertically aligning the HR system with organizational They learn how to create a vertical-alignment strategy and use it to improve HR decision-making， people outcomes， processes， customer outcomes， and financial And they learn the skills required to plan and assess horizontal alignment of HR systems and Finally， the course discusses best practices related to workforce partitioning， performance variability， value identification， and employee The management of diversity and inclusion has evolved from handling day-to-day compliance issues to leveraging diversity for competitive Organizations that no longer see diversity as a legal or moral requirement， but as a competitive advantage， have an opportunity to improve performance at the financial， employee， customer， and community Diversity and inclusion practices must be embedded in an organizational culture to make a positive impact on This course summarizes the evolution of diversity and inclusion management; outlines key management practices for improving performance， contextualizes diversity in terms of current challenges， and provides direct linkages between diversity and the bottom line at the organizational and functional D Roberson's model of strategic approaches to diversity and inclusion provides a comprehensive toolkit for strategic diversity management， implementing next generation high-involvement practices， and ensuring stakeholder alignment with strategic The linkage between bottom-line performance and diversity is explored through the varying lenses of legal outcomes， customer and employee outcomes， and business metric In addition to measuring diversity's impact， and being able to create a diversity dashboard， learners discuss the future of diversity and inclusion and the complex relationships between diversity and organizational reputation， business practices， strategic capabilities， and financial As the existing "war for talent" intensifies and becomes increasingly global， organizations must develop strong talent-management practices that are tightly aligned with business Successful organizations build talent management cultures to take advantage of their human They focus on attracting top talent， identifying and developing future leaders， and retaining the best prospects in the high-potential talent This course focuses on developing a strategic approach to managing core Such an approach begins with the development of an employment brand in order to attract the best talent to the organization， promote the organization as a preferred employer， and produce superior recruiting Organizations must then identify and implement an integrated marketing and communication strategy to build brand The complexity of managing employee retention and engagement includes understanding the root causes of talent-retention The course identifies practices and solutions for increasing the likelihood of top talent remaining with the organization and becoming its future HR leaders have the ability to drive business performance by defining， designing， developing， and delivering competitive advantage through A key component of their ability to do so is a solid understanding of the organization's business drivers and a demonstrable competence in matching human capital to strategic Metrics enable HR to demonstrate its competence in terms of its business literacy and adopt a data-driven approach to management and This course focuses on identifying and developing key measures of HR's impact on business It distinguishes between business metrics and HR metrics and relates them in terms of how to measure and communicate HR's Metrics must support the organization's business This course provides models for matching metrics to organizational outcomes and developing business-based metrics including the use of the balanced scorecard tied to financial， customer， process， and people This course also provides frameworks for categorizing and analyzing metrics according the business value they measure， analyzing HR metrics， and building a model to link metrics to organizational goals and Employee engagement can be broadly defined as employees consistently acting in the best interests of the Linked to critical outcomes including absenteeism， turnover， customer satisfaction， operational performance， and financial performance， employee engagement is a vital driver of an organization’s bottom-line This course focuses not only on why employee engagement is important and valuable， but also on how to foster and measure employee engagement and link it to key organizational metrics and It examines the business case to pursue employee engagement as a strategic initiative and evolve beyond the transactional approach of traditional employee relations to a strategic approach focusing on relationship-oriented and emotional measurements of employee It also develops the competencies necessary to build employee engagement in your organization， the risks involved， and the implications for the HR professional in adopting this This course is based on the research of Cornell ILR School Professors Patrick M Wright， Director of the Center for Advanced Human Resource Studies， and Christopher J Collins， Director of Executive E