供应商管理在采购管理的应用论文中的作用

供应商管理在采购管理的应用论文中的作用

供应商管理的意义在于可以降低成本、提高质量、提高资金使用率、保证货源供应的持续稳定按时等。

从对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义。从供应商的角度来说，通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。扩展资料作用表现：供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。参考资料来源：百度百科——供应商管理

获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系

意义：从对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。扩展资料：采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。参考资料来源：百度百科——供应商管理

供应商管理在采购管理的应用论文中的作用及意义

可以帮你识别供应商的优劣

供应商管理的意义在于可以降低成本、提高质量、提高资金使用率、保证货源供应的持续稳定按时等。

供应商管理体系的目的： 供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性零库存管理、准时制 生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域，在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核当今供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品和服务需求方面，顾客在希望愈来愈短的交货期的同时，更看中供应商的快速满足顾客需求的敏捷能力。为提高敏捷性，靠单独哪一个组织是不可能做到的，必须运用供应链管理的思想，使链上各节点的各组织专注于自身的一两项核心竞争力，大化地利用其他节点组织的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。作为供应商，具有控制资源市场的能力，作为客户，要充分发挥采购职能的优势，只有加强供应商管理，使采购方与供应商建立合作伙伴关系，才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。 供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度目前，很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。顾客作为委托人，构成博弈甲方;供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因利害冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。

转载 供应商管理的条件与重要性 纵观所有品牌公司的生产， 作为一个完整的体系， 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角， 生产执行是右底角， 供应商管理是左底角 顶角是源头， 右底角是关键， 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证， 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用 稳定是供应商管理的必要条件 我们经常谈到采购的层级问题， 都知道采购的最低层级是买卖关系， 你有东西卖， 我来买， 这是最原始的采购方式； 合作关系则是进一步的采购层级， 合作就必须稳定， 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商， 那不是合作， 还是买卖； 而假若到了战略合作的地步， 那才是到了采购的最高层级， 甚至于股权渗透， 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益， 携手去完成一件事情， 以期达到相互既定的目标 然而如果没有稳定关系的采购， 是不可能完成战略合作的最佳状态的 因为彼此没有共同的目的是根源 买方的目的是为了最低的成本， 越低越好， 有时侯甚至是”杀鸡取卵”， 而卖方的目的就是高利润， 越高越好， 有时候甚至是”乾坤大挪移， 以次充好”， 这是一对矛盾体， 久而久之， 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后， 彼此前方的路也就越来越窄了， 连买卖的关系也维持不下去了 美特斯邦威目前与供应商的关系， 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上 最明显的特征就是供应商数量太多太杂， 范围太广， 没有形成稳定的供求关系， 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感， 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的， 然而对方却不这样认为， 也许是对方这样认为， 而美邦却又不这样认为， 总是存在一种认识上的差别 就目前而言， 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家， 还不算配饰和原材料供应商等， 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和， 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事， 可有可无， 要填空的时候找过来求你， 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边， 抓质量要求的时候叫你无从下手； 而反之由于供应商数量的充裕和不受限制， 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽， 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了； 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线， 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求， 一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感， 实际上不愿意做得太多， 不愿意把关系更进一步深入， 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的， 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商， 如此反复 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本， 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱， 浪费与不足 稳定是合作的前提 把供应商作为自己的亲密伙伴， 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上， 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的， 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重， 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务， 以至于大家到将来可能成为一个整体， 不象是两家分开的公司， 而是一个合作团队， 为了一件共同的事情而努力， 这才是一种理想状态 在合作模式上， 在产能空间上， 不断地深入， 尽量做到你中有我， 我中有你， 甚至发展到一定的时机， 采取股权渗透供应商的形式， 也不妨是一种可以选择的方式 “稳定压倒一切”， 因为只有关系稳定了， 我们才有可能彼此谈发展 我们大部分的供应商发展空间还是很大的， 在已经正在合作的基础上扩大合作， 远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量， 是方向 “双赢”是合作的保证 无论是买卖关系，还是合作关系， 无外乎是利益的关系， 尽管最为原始的买卖关系， 如果没有利， 这种关系也不能长期存在， 买卖是达不成的； 我们说”双赢”的境界大家都会说， 大家都想达到， 但是如何去达成呢？ 稳定的合作关系是基础， 同时开展成本核算与分析是关键 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润， 在保证稳定合作的基础上， 组建专业的成本管理团队， 不仅只是核算自己企业的生产成本， 同时也要核算合作伙伴的生产成本， 既然是合作伙伴， 如果能够做到成本的完全公开， 双方通过协商达成合理的利润百分点， 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展， 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋 保证双方的利益， 才是健康的合作 生产规划是源头，订单执行是关键 拥有稳定的供应商资源， 保证供应商的产能得以满足， 这样每个生产计划发出之前， 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源， 按照事先已经约定好的产能预留分配， 而具体款式分配由执行部门来实施 产能规划是关键， 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法， 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复， 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的， 这也不是合作关系应该具有的做法， 久而久之， 许多供应商就在产能预留方面有所保留， 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户， 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能 生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈， 在前期就做好这些准备工作 所谓生产规划， 就是一种前期统筹与分配的过程， 每年或每个季度的产能需求是事先知道的， 商品上市时间也是事先约定好了的， 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况， 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配， 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施 建立准入和淘汰标准， 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证 维持稳定的供应商关系， 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程， 建立和完善供应商准入机制， 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入， 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司， 其供应商必须是一个相对稳定的圈子， 设立一定的， 合理的准入标准， 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的 既然是合作， 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式， 无外乎每个月多少生产量，每个季度多少产能保障， 什么条件等等 而在合作的过程， 针对一些关键事项， 也无外乎货期，质量，成本，配合程度，服务态度等， 排列出来，按照关键点的重要程度， 按照排列组合的方式， 计算出各种关键要素的权重， 进行综合评分 结合在规划阶段对于供应商的要求， 限定一定的数量， 采取升降级的做法， 综合得分靠前的拥有更多的订单， 反之后面的排名则只能拿到少量的订单， 最后确定几名暂时离开供应商范围， 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程， 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感” 这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构，目前来讲应是最为先进的一种操作模式， 结合美特斯邦威目前的实际， 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节， 而不是将其单独分开在此三角形体系之外， 应该是一个不错的选择 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的， 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系， 往往前期规划不完善， 后期执行不彻底， 同时又在执行过程中不断变化， 反回来影响前期规划的合理延续 久而久之彼此的不信任感越来越深， 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中， 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备， 如此反复循环， 这是根源。

供应商管理在采购管理的应用论文中的作用和意义

可以帮你识别供应商的优劣

长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J C Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。 企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55%（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80%的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如在本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。伙伴关系——贡献极大化的产物越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业，已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而，这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业，凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的竞争者。对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的奖赏，而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大地降低潜在成本，并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。

转载 供应商管理的条件与重要性 纵观所有品牌公司的生产， 作为一个完整的体系， 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角， 生产执行是右底角， 供应商管理是左底角 顶角是源头， 右底角是关键， 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证， 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用 稳定是供应商管理的必要条件 我们经常谈到采购的层级问题， 都知道采购的最低层级是买卖关系， 你有东西卖， 我来买， 这是最原始的采购方式； 合作关系则是进一步的采购层级， 合作就必须稳定， 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商， 那不是合作， 还是买卖； 而假若到了战略合作的地步， 那才是到了采购的最高层级， 甚至于股权渗透， 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益， 携手去完成一件事情， 以期达到相互既定的目标 然而如果没有稳定关系的采购， 是不可能完成战略合作的最佳状态的 因为彼此没有共同的目的是根源 买方的目的是为了最低的成本， 越低越好， 有时侯甚至是”杀鸡取卵”， 而卖方的目的就是高利润， 越高越好， 有时候甚至是”乾坤大挪移， 以次充好”， 这是一对矛盾体， 久而久之， 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后， 彼此前方的路也就越来越窄了， 连买卖的关系也维持不下去了 美特斯邦威目前与供应商的关系， 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上 最明显的特征就是供应商数量太多太杂， 范围太广， 没有形成稳定的供求关系， 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感， 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的， 然而对方却不这样认为， 也许是对方这样认为， 而美邦却又不这样认为， 总是存在一种认识上的差别 就目前而言， 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家， 还不算配饰和原材料供应商等， 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和， 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事， 可有可无， 要填空的时候找过来求你， 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边， 抓质量要求的时候叫你无从下手； 而反之由于供应商数量的充裕和不受限制， 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽， 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了； 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线， 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求， 一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感， 实际上不愿意做得太多， 不愿意把关系更进一步深入， 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的， 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商， 如此反复 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本， 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱， 浪费与不足 稳定是合作的前提 把供应商作为自己的亲密伙伴， 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上， 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的， 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重， 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务， 以至于大家到将来可能成为一个整体， 不象是两家分开的公司， 而是一个合作团队， 为了一件共同的事情而努力， 这才是一种理想状态 在合作模式上， 在产能空间上， 不断地深入， 尽量做到你中有我， 我中有你， 甚至发展到一定的时机， 采取股权渗透供应商的形式， 也不妨是一种可以选择的方式 “稳定压倒一切”， 因为只有关系稳定了， 我们才有可能彼此谈发展 我们大部分的供应商发展空间还是很大的， 在已经正在合作的基础上扩大合作， 远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量， 是方向 “双赢”是合作的保证 无论是买卖关系，还是合作关系， 无外乎是利益的关系， 尽管最为原始的买卖关系， 如果没有利， 这种关系也不能长期存在， 买卖是达不成的； 我们说”双赢”的境界大家都会说， 大家都想达到， 但是如何去达成呢？ 稳定的合作关系是基础， 同时开展成本核算与分析是关键 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润， 在保证稳定合作的基础上， 组建专业的成本管理团队， 不仅只是核算自己企业的生产成本， 同时也要核算合作伙伴的生产成本， 既然是合作伙伴， 如果能够做到成本的完全公开， 双方通过协商达成合理的利润百分点， 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展， 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋 保证双方的利益， 才是健康的合作 生产规划是源头，订单执行是关键 拥有稳定的供应商资源， 保证供应商的产能得以满足， 这样每个生产计划发出之前， 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源， 按照事先已经约定好的产能预留分配， 而具体款式分配由执行部门来实施 产能规划是关键， 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法， 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复， 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的， 这也不是合作关系应该具有的做法， 久而久之， 许多供应商就在产能预留方面有所保留， 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户， 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能 生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈， 在前期就做好这些准备工作 所谓生产规划， 就是一种前期统筹与分配的过程， 每年或每个季度的产能需求是事先知道的， 商品上市时间也是事先约定好了的， 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况， 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配， 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施 建立准入和淘汰标准， 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证 维持稳定的供应商关系， 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程， 建立和完善供应商准入机制， 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入， 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司， 其供应商必须是一个相对稳定的圈子， 设立一定的， 合理的准入标准， 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的 既然是合作， 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式， 无外乎每个月多少生产量，每个季度多少产能保障， 什么条件等等 而在合作的过程， 针对一些关键事项， 也无外乎货期，质量，成本，配合程度，服务态度等， 排列出来，按照关键点的重要程度， 按照排列组合的方式， 计算出各种关键要素的权重， 进行综合评分 结合在规划阶段对于供应商的要求， 限定一定的数量， 采取升降级的做法， 综合得分靠前的拥有更多的订单， 反之后面的排名则只能拿到少量的订单， 最后确定几名暂时离开供应商范围， 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程， 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感” 这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构，目前来讲应是最为先进的一种操作模式， 结合美特斯邦威目前的实际， 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节， 而不是将其单独分开在此三角形体系之外， 应该是一个不错的选择 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的， 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系， 往往前期规划不完善， 后期执行不彻底， 同时又在执行过程中不断变化， 反回来影响前期规划的合理延续 久而久之彼此的不信任感越来越深， 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中， 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备， 如此反复循环， 这是根源。

获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系

供应商管理在采购管理的应用论文3000字

一般来说，按我们通常在用的方法主要有以下几种，供参考：一是采购量的激励，不同的价格不同的采购量，鼓励供应商降低价格。二是付款期限的激励，这对供应商非常重要。例如可以缩短一点付款期限。三是品质的激励，如果进料检查质量一直很稳定的话，可以长期供应，而且可以免检。四是定期招标，引入新的竞争者，这一招对供应商的影响也是很大的。

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

有具体的题目吗？或者大致要求啊~

供应商管理在采购管理的应用论文3000字怎么写

● 课程内容第一讲：采购和供应商管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码与宝洁如何做采购？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？ 如何建立采购绩效考核制度？ 如何提升我们的采购职业能力？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类？ 分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲：如何选对我们的采购供应商？我们应该如何选择供应商？ 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？ 第五讲：如何评估新供应商？ 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第六讲：如何防范合同的纠纷降低内部风险？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲：如何定期评估供应商表现？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估应该包括哪些内容？ 谁应该参与供应商评估？ 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 如何做好供应商的风险管理？ 主办单位：上海耀谷管理咨询有限公司 地点：上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港

供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh，从而走上了犯罪的道路。当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了上海电机厂，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。可以说，原材料是电机厂的成本主要因素，如果原材料成本能够下降，将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算，目前如果上电厂年产值10亿元人民币，净利润5000万元人民币，如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值，可见，在原材料采购上有大文章可做。在供应链中，供应商是至关重要的环节，有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商，也需要时时监督，以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果，如中断生产计划，增加存货成本，引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益，如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等，这些改进相关的收益也会得到提高。为此，上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制： 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训：教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想；培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了，更要具备一定的技术知识，商业知识，对起伏波动的材料市场做出正确判断，懂得在狡诈的供应商中间周旋，讨价还价，一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育，使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时，加大对采购部门的考核制度，从部门主管开始，层层落实，如果一个环节出了差错，则一同追究上级主管的责任，同时终止与该供应商所有的业务往来，同时对该采购员进行工资和奖金扣罚，严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为，以前的采购人员与供应商订立采购合同，供应商直接凭合同到财务部领取货款，虽然财务部也有核价人员，但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉，难以作出有效的判断，形同虚设。而现在，厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前，某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门，使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如，冷却器是直流电机上价值最大的零部件，其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场，也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下，冷却器厂商为了保住自己的市场份额，在产品之外也做了许多努力，与技术人员和采购人员达成私下协议，这些高额的交际成本从何而来呢？最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在，厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会，禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品，找到电机厂的客户，要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明，要求上海电机厂采购其产品，针对这种情况，厂部决定，属于客户直接指定的供货商，上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的，上电厂将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前，电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。从某种意义上来说，电机厂的发展受到了这些供应商的限制，与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备，为这些项目来制造电机是不准备盈利的，有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件，电机厂要指定供应商。以前，电机厂的零部件外协成本居高不下，有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况，电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商，争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出，上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本，以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面，在具体操作中也必将碰到一些新的问题，上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施，不断向一些跨国公司学习先进的采购技术，力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。

· 题名(Title，Topic)题名又称题目或标题。题名是以最恰当、最简明的词语反映论文中最重要的特定内容的逻辑组合。 　论文题目是一篇论文给出的涉及论文范围与水平的第一个重要信息，也是必须考虑到有助于选定关键词不达意和编制题录、索引等二次文献可以提供检索的特定实用信息。论文题目十分重要，必须用心斟酌选定。有人描述其重要性，用了下面的一句话：“论文题目是文章的一半”。 对论文题目的要求是：准确得体：简短精炼：外延和内涵恰如其分：醒目。· 作者姓名和单位(Author and department)这一项属于论文署名问题。署名一是为了表明文责自负，二是记录作用的劳动成果，三是便于读者与作者的联系及文献检索(作者索引)。大致分为二种情形，即：单个作者论文和多作者论文。后者按署名顺序列为第一作者、第二作者……。重要的是坚持实事求是的态度，对研究工作与论文撰写实际贡献最大的列为第一作者，贡献次之的，列为第二作者，余类推。注明作者所在单位同样是为了便于读者与作者的联系。　(三)摘要(Abstract)　论文一般应有摘要，有些为了国际交流，还有外文(多用英文)摘要。它是论文内容不加注释和评论的简短陈述。其他用是不阅读论文全文即能获得必要的信息。摘要应包含以下内容： 　①从事这一研究的目的和重要性; 　②研究的主要内容，指明完成了哪些工作; 　③获得的基本结论和研究成果，突出论文的新见解; 　④结论或结果的意义。· 关键词(Key words)关键词属于主题词中的一类。主题词除关键词外，还包含有单元词、标题词的叙词。　主题词是用来描述文献资料主题和给出检索文献资料的一种新型的情报检索语言词汇，正是由于它的出现和发展，才使得情报检索计算机化(计算机检索)成为可能。 主题词是指以概念的特性关系来区分事物，用自然语言来表达，并且具有组配功能，用以准确显示词与词之间的语义概念关系的动态性的词或词组。　关键词是标示文献关建主题内容，但未经规范处理的主题词。关键词是为了文献标引工作，从论文中选取出来，用以表示全文主要内容信息款目的单词或术语。一篇论文可选取3~8个词作为关键词。关键词或主题词的一般选择方法是由作者在完成论文写作后，纵观全文，先出能表示论文主要内容的信息或词汇，这些住处或词江，可以从论文标题中去找和选，也可以从论文内容中去找和选。例如上例，关键词选用了6个，其中前三个就是从论文标题中选出的，而后三个却是从论文内容中选取出来的。后三个关键词的选取，补充了论文标题所未能表示出的主要内容信息，也提高了所涉及的概念深度。需要选出，与从标题中选出的关键词一道，组成该论文的关键词组。关键词与主题词的运用，主要是为了适应计算机检索的需要，以及适应国际计算机联机检索的需要。一个刊物增加“关键词”这一项，就为该刊物提高“引用率”、增加“知名度”开辟了一个新的途径。(五)引言(Introduction)引言又称前言，属于整篇论文的引论部分。其写作内容包括：研究的理由、目的、背景、前人的工作和知识空白，理论依据和实验基础，预期的结果及其在相关领域里的地位、作用和意义。引言的文字不可冗长，内容选择不必过于分散、琐碎，措词要精炼，要吸引读者读下去。引言的篇幅大小，并无硬性的统一规定，需视整篇论文篇幅的大小及论文内容的需要来确定，长的可达700~800字或1000字左右，短的可不到100字。

供应链管理既是一种新的管理模式，也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的概念应该拓展，至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想，有着深刻的哲理，应该进行深入的分析研究。而且，管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上，应该以供应链管理原理为指导。鉴于此，本文对供应链管理思想进行了分析，并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如， 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，其结果是降低了供应链整体的库存成本，提高了供应链的整体效益，实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如，在供应链相邻节点企业之间，传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系，而在供应链管理环境下，则是一种合作性的双赢关系。 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义， 一是合作， 二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为，实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象，消除了需求信息的扭曲放大效应。 需求驱动原理 需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单， 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单，原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心，驱动力来源于制造商，而拉动式运作模式是以用户为中心，驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念，由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 快速响应原理 快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。 在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时，即准时采购、准时生产、准时配送，强调供应商的选择应少而精，强调信息技术应用等等，均体现了快速响应用户需求的思想。 同步运作原理 同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。 动态重构原理 动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。