华为公司战略与风险管理论文题目有哪些类型

华为公司战略与风险管理论文题目有哪些类型

1这是纵向一体化战略，属于前向一体化。2企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。3（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代价昂贵。（3）不利于平衡。

（一）市场细分的标准地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。人口因素。按人口因素细分，即按照人口的有关变量来细分市场。具体包括：年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国际、民族、宗教等。消费者心理因素。在地理环境和人口状态相同的条件下，消费者之间存在着截然不同的消费习惯和特点，这往往是消费者的不同消费心理的差异所导致的。消费行为因素。行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收人水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。 由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。（二）华为的市场细分（1）华为在运营商业务中的市场细分“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。（2）华为在企业市场业务的市场细分华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分针对于华为现在的状况，采用的是无差异营销战略，集中研发中端产品，实行标准化。华为推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。二、目标市场选择，确定目标市场策略（一）评价细分市场根据上述市场细分的标准，华为手机可以有多种市场的选择。中国的手机市场，随着新企业的不断加入，竞争变得更加激烈，同时消费者需求的多样化和个性化，使得任何一个新进入该行业的企业所面临的市场广阔而又复杂。中东部地区比较发达，人们观念比较先进。而西北部就相对落后。高端市场已被台美韩厂商控制，华为想要打开这个市场就相对有难度，而中端市场没有明显的特点，虽然品牌较多，但是没有较突出的优势。至于消费群体来说，人们的理念越来越先进，个性也越来越鲜明。现在的大学生即将成为将来社会的主导力量。是消费群体中不可忽视的主导者。（二）选择目标市场就本身而言华为具有较强的技术研发能力，并有一支销售能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求，另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。就消费群而言，东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以，现在关注他们，实际上在很大程度上关注了未来。而且，华为在中国大学生中已经有了一定的知名度，这就为华为手机打开大学生市场奠定了良好得基础。（三）目标市场战略针对于华为现在的状况，应该采用无差异营销战略，集中研发中端产品。为此华为公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。华为推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。三、市场定位依据选择1、智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部。2、在地理因素上东部大中城市工商业发达，对外交流频繁，有很多从事商务或本身的工作具有类似商务工作特点的消费者，从规模上和获利性上来看，商务消费者细分市场都有较大的吸引力。3、从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关注的就是大学生消费者市场。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，年龄和生命阶段：不同阶段的人群购买的物品会不同，年轻人喜欢产品新颖、俏皮，中老年人偏向于沉着稳重型，针对不同的消费群体提供不同的产品。尤以手机为例，手机功能齐全、色彩鲜艳是年轻人的喜好品，而成年人更注重于实用，屏幕宽大，颜色单一些。四、完成市场定位产品差别化策略产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。在产品质量方面，华为特别强调科研投入，为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。服务差别化策略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面。华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。人员差别化策略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。形象差别化策略形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。结论：五、总结华为进入中国手机市场并不久，但要在激烈的竞争中生存下来，并能不断地发展壮大，这就要求华为要从长远出发，立足于自己的产品技术优势，通过拓展有利于自己的市场，制定适合于自身发展的目标战略和营销策略。这是华为品牌化的必经之路，也是华为成功路上不可或缺的动力和阶梯。

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营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动。

华为公司战略与风险管理论文题目有哪些

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示。2　　创业期股票激励　　创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。　　1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。　　华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。　　网络经济泡沫时期的股权激励　　2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。　　虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。　　华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：　　(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；　　(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；　　(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。　　期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。　　非典时期的自愿降薪运动　　2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。　　2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。　　此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。　　新一轮经济危机时期的激励措施　　2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。　　面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。　　由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。　　按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。　　华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。　　华为股权激励取得成功的原因？　　一、双向晋升通道保证员工的发展空间　　技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。　　新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。　　华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。　　华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。　　二、重视人力资本价值 稀释大股东比例　　股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。　　华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。　　华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。　　三、有差别的薪酬体系　　通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。　　股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。　　在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。　　四、未来可观的前景　　股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。　　华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产62元，2003年为74元，到2006年每股净资产达到94元，2008年该数字已经进一步提高为04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

1、招聘战略招聘公司战略中最需要的人才2、薪酬制度高工资、全员持股3、知识型员工管理为员工规划职业生涯；三优先、三鼓励4、员工培训与发展推行全员导师制、非核心课程外包等

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人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。　　人力资源战略的内容　　人力资源开发战略　　人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)招聘人才战略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)鼓励自学成才战略。　　人才结构优化战略　　可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年龄结构优化战略。　　人才使用战略　　可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略； (3)台阶提升使用战略； (4)职务、资格双轨使用战略； (5)权力委让使用战略； (6)破格提拔使用战略。　　人力资源战略的选择　　企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情况。

公司战略与风险管理论文题目有哪些类型

IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在专案正式启动前或启动初期对专案的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是专案风险控制中最为关键的内容。 一 风险形势评估风险形势评估以专案计划、专案预算、专案进度等基本资讯为依据，着眼于明确专案的目标、战略、战术以及实现专案目标的手段和资源。 从而实现：通过风险的角度审查专案计划认清专案形势，并揭示隐藏的一些专案前提和假设，使专案管理者在专案初期就能识别出一些风险。 尤其是专案建议书、可行性报告或专案计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在专案实施期间有可能成立，也有可能不成立。 而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成专案管理方的措手不及和无一应对。 例如专案计划中假设用户实施小组全力支援、脱产或几乎脱产投入IT专案的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT专案实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。 诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的专案条件和威胁，就需要对与专案相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、专案采购计划等等。 由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：专案的起因、目的、专案的范围、组织目标与专案目标的相互关系、专案的贡献、专案条件、制约因素等。 二 风险识别在对专案的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。 因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关专案管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的专案中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。 另一方面，可以通过分解专案的范围、结构来识别风险，理清专案的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少专案实施过程中的不确定性。 除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将专案成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是专案的实施范围、质量控制、专案进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。 以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因专案而异，灵活运用。 三 风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个专案的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。 风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。 此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免专案的失控和为具体的专案实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 风险评价之后，专案面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止专案，或者采取补救措施，降低风险或改变专案对于后者，则需要在专案之中进行风险控制。 风险管理规划是在专案正式启动前或启动初期对专案的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是专案风险控制中最为关键的内容。 一 风险形势评估风险形势评估以专案计划、专案预算、专案进度等基本资讯为依据，着眼于明确专案的目标、战略、战术以及实现专案目标的手段和资源。 从而实现：通过风险的角度审查专案计划认清专案形势，并揭示隐藏的一些专案前提和假设，使专案管理者在专案初期就能识别出一些风险。 尤其是专案建议书、可行性报告或专案计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在专案实施期间有可能成立，也有可能不成立。 而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成专案管理方的措手不及和无一应对。 例如专案计划中假设用户实施小组全力支援、脱产或几乎脱产投入IT专案的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT专案实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。 诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的专案条件和威胁，就需要对与专案相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、专案采购计划等等。 由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：专案的起因、目的、专案的范围、组织目标与专案目标的相互关系、专案的贡献、专案条件、制约因素等。 二 风险识别在对专案的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。 因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关专案管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的专案中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。 另一方面，可以通过分解专案的范围、结构来识别风险，理清专案的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少专案实施过程中的不确定性。 除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将专案成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是专案的实施范围、质量控制、专案进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。 以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因专案而异，灵活运用。 三 风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个专案的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。 风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。 此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免专案的失控和为具体的专案实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 风险评价之后，专案面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止专案，或者采取补救措施，降低风险或改变专案对于后者，则需要在专案之中进行风险控制。

学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题，供大家参考:　　1、 论企业核心竞争力　　2、 现代管理理论热点问题研究　　3、 消费者行为研究　　4、 现代商务谈判　　5、 激励理论的研究　　6、 领导理论的研究　　7、 组织发展与变革　　8、 企业文化模式研究　　9、 "扩展企业"运作研究　　10、 企业协同效应研究　　11、 企业智力资本研究　　12、 品牌延伸的问题与对策　　13、 克服"克隆公司"现象　　14、 大企业组织流程化设计　　15、 跨国经营的价值链设计　　16、 产业链上的价值链分析　　17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策　　18、 企业竞争力问题探讨　　19、 新形势下我国经济安全的保障问题　　20、 网络经济对现代企业的影响　　21、 论企业战略联盟　　22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求　　23、 西部大开发问题的探讨　　24、 企业的跨文化管理　　25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨　　26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战　　27、 对多元化经营战略的全方位思考　　28、 虚拟企业　　29、 企业核心竞争力　　30、 关于企业实施名牌战略问题的研究　　31、 企业成长研究　　32、 知识管理研究　　33、 组织结构及形态演变研究　　34、 我国上市公司的公司治理结构完善　　35、 管理伦理与现代公司经营　　36、 网络经济时代的管理变革　　37、 风险资本与高新技术企业的公司治理　　38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略　　39、 面向新经济模式的企业管理信息系统　　40、 资本经营方式研究　　41、 企业并购研究　　42、 管理者收购研究　　43、 战略联盟研究　　44、 租赁经营研究　　45、 定制生产模式的系统设计与管理　　46、 全球化与企业生产战略选择　　47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理　　48、 JIT在我国企业的运用　　49、 MRP在我国企业的运用　　50、 企业生产计划系统的研究　　51、 企业生产性资源的计划管理　　52、 全面质量管理方法在企业中的运用　　53、 企业系统质量控制的应用　　54、 质量管理标准的研究　　55、 先进制造技术条件下的质量管理　　56、 公司治理中的股东权益保护问题研究　　57、 完善上市公司董事会功能的若干思考　　58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析　　59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究　　60、 企业购并战略中的核心问题研究　　61、 论管理创新　　62、 试论市场经济条件下企业家的素质　　63、 试论中国加入WTO的对策　　64、 论组织怎样做才能实现管理科学化　　65、 中国企业应建立独立董事制度　　66、 国企法人治理结构难在哪儿　　67、 中国股票市场应建立退市制度　　68、 中小企业发展:思考与对策　　69、 虚拟企业对我国管理组织的启示　　70、 跨国并购企业的文化管理　　71、 CEO的激励和监督机制　　72、 企业的经营与发展　　73、 人力资本的激励机制　　74、 如何提升企业核心竞争能力　　75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析　　76、 企业国际化经营的可控因素风险分析　　77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门　　78、 中国流通企业的国际化经营战略　　79、 我国入世后，市场经营面临的主要风险及其预防　　80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力　　81、 中国企业如何实施"走出去"战略　　82、 中国跨国公司的创建与发展　　83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机　　84、 企业模式的比较研究　　85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴

比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

华为公司战略与风险管理论文题目有哪些要求

华为的经营理念和管理模式分别如下：经营模式：华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。管理模式：华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。扩展资料经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。参考资料：百度百科 - 管理模式

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。拓展资料华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。截至2016年底，华为有17万多名员工，2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以09亿元的年营业收入成为500强榜首。2017年6月30日，华为技术有限公司荣获中国商标金奖的马德里商标国际注册特别奖。2018年7月，华为在海外推出在线音乐服务。战略介绍为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。运营网络华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战， 助力客户商业卓越。企业业务华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。主营业务华为继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。专利合作由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视，通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。2016年7月16日，诺基亚在美国向华为发起了专利诉讼，指控华为和华为终端在美国侵犯了其三项涉及4GLTE通信的专利，拒绝其提出的专利授权协议，并继续使用其专利。诺基亚指控华为在2013年授权协议期满之后，拒绝达成专利授权协议，并继续在美国销售侵犯诺基亚专利的智能手机和平板电脑，包括Nexus6p、荣耀5x、P8 lite、GX8、AscendMate2以及MediapadT0Pro。7月18日，华为称，将采取必要措施就诺基亚网络提出的指控进行自我辩护。2018年2月27日，在德国埃朗根华为与Fraunhofer IIS签署了一项MPEG-4音频专利组合的全球许可协议。该专利许可协议涵盖了华为产品在过去和未来对于Fraunhofer MPEG-4音频专利组合的使用权。

华为企业如何运用科学管理理论历史唯物主义告诉我们，现代管理不能忽视人们的物质利益。在管理活动中所形成的公平合理的物质激励机制，是现代企业能够实现高速发展的强大动力。建立怎样的物质激励机制更能调动员工的积极性？华为企业进行了有益的探索。对所有员工用金钱刺激提高工作积极性，从而提高生产率，提高经济效益，把人看做“经济人”来满足员工的物质需求。薪酬激励基于良好的盈利能力，华为的平均薪酬与业绩的增长速度是相符的。华为公司的平均年薪高于同行业，说明华为公司的薪酬激励较强，能够强烈的激励企业经营者努力工作。同时华为在国内以及国际上的行业地位，也同时吸引着优秀的人才的加入。薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系，在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的“人力资源管理大厦”。股权激励股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权、从而享受股权的增值收益、并在一定程度上承担风险、推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度，它是通过一定数额的股票形式对经营者人力资本进行定价的制度华为在创业之初推行的是内部员工内部持股制度，但是内部所持股份在退出公司时价格按照购股之初的原价回顾，员工没有议价权。其后，华为几次修改了员工持股的规定，又建立了采取虚拟股票期权制度。最后，华为成形了到现在为止一直运行的“危机持股计划”。华为动用了几十亿的未分配股权，再次给与80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，稳定核心员工队伍，共同度过困难期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样既给经营者带来了利益，又有效降低了华为的资产负债率。华为企业如何运用行为科学理论运用适宜、科学的业绩评价方法，企业所有者对经营者的物质激励就可以很有效的进行。但是，当物质激励达到一定程度时，物质激励的效应就会下降。这时，适当的精神激励可以缓解这种情况。创造一个激励员工奋发有为的企业环境，其功效是一般物质激励难以替代的。所以，作为一个管理者或领导者，不仅必须具有组织、控制整个企业经营事业的能力，还必须具备满足职工社会与心理需求，以激发职工积极性和创造性的能力以及控制或操纵整个群体的能力，充分掌握激发经营者潜能的方法，让其认识到自身的能力并激发其自我的提升。从“社会人”的视角出发，注重人的精神需求，采取包括实施参与管理等管理措施，满足广大员工情感的、信任的、安全的、归宿的、社交的等精神方面的需要，从而激发人们的“主人翁责任感和愉快工作的热情 ”，就能达到提高劳动生产率的目标。生产率主要取决于人的工作态度以及他和周围人的关系，提高了员工的满足度，工作的积极性。主动性和协作精神就搞，生产率就高。华为领导者不仅对所有员工用金钱刺激提高工作积极性，从而提高生产率，提高经济效益，把人看做“经济人”，还把员工看作“社会人”，不仅满足员工的物质需求，还有员工的社会、心理等方面的需求。荣誉激励华为的荣誉激励方式在业内是与众不同的。在华为有一个“荣誉部”，他专门做三件事：发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看着平淡无奇，但这奖状预示着华为每位员工羡慕的眼神。先进典型事件报道。华为总裁任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道提升了员工的认识度。华为的荣誉奖有两个特点：第一，员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。第二，只要获得了任意一个荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，并且可以累积。职权激励华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如有常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。在华为职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。得到一个较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职位的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。福利制度华为公司员工福利管理制度是公司提供给员工的除基本工资、浮动工资、特殊奖励之外的利益和服务，是公司整体薪酬的有机组成部分。福利制度为规范公司员工福利管理，增强员工归属感和责任感，体现公司对员工的人文关怀，提高员工工作积极性，特制定本制度。公司福利由法定福利、普惠福利、特殊福利三部分组成。法定福利是国家和地方政府法律法规规定提供给员工的基本保障性福利，包括社会保险、住房公积金、法定休假、高温补贴、独生子女补贴等。普惠福利是公司提供给全体员工的保障性利益和服务，包括免费工作午餐、健康体检、节日补贴、交通意外险、员工团队旅游活动、生日祝贺、新生儿祝贺、探望慰问生病员工等。特殊福利是公司基于职位、职级或绩效而有所差异的福利，是对部分员工提供的额外福利，包括交通津贴，高绩效员工奖励。建立知识产权与工作成就的联系华为已连续6年蝉联中国企业专利申请排行榜榜首，华为进行产品与解决方案的研究开发人员占公司总人数45%，对于华为庞大的研发人群，公司应把研发人员专利的申请成果按重要性、难易程度建立“专利应用延续性开发”制度并分出等级，按等级进行差别奖励，对于处在不同应用阶段的专利申请者给予公司的荣誉性奖励。大量的事实证明，在激烈的市场竞争中，对人的管理权仅靠简单的行政命令、强制的手段，或者仅靠物质激励，都是难以长期奏效的。华为公司能够成为同行业领先企业，人才激励机制的创新是非常关键的，华为在不断刷新业绩、领跑行业标准的同时，只有不断调整和变革公司的人才激励机制，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。总之，华为企业的管理者把“经济人”与“社会人”相结合，除了满足员工的物质需要外，还满足员工社会、心理等方面需求，在实践中充分运用了科学管理理论和行为科学理论，并在实际生活中取得了可观的收益。

华为公司战略与风险管理论文题目有哪些及答案

一是您自己学的好的知识方向；二是您可以接触到的企业管理的实物；三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。

只能给你个大概思路，当做借鉴吧，行不行你自己决定。既然对比就要有实例，所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状，最好举例有代表性的，然后总结分类。也可以现找资料总结分类，然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些，他们的人力资源管理有哪些共同点，找共同点为主。然后对比总论，中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异，最后，提出哪些值得学习借鉴的地点，提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大，建议可以找到差距最大的地方在哪里，把这个地方最为副标题，然后集中分析这一点，这样比较好些。

比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）

（一）市场细分的标准地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。人口因素。按人口因素细分，即按照人口的有关变量来细分市场。具体包括：年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国际、民族、宗教等。消费者心理因素。在地理环境和人口状态相同的条件下，消费者之间存在着截然不同的消费习惯和特点，这往往是消费者的不同消费心理的差异所导致的。消费行为因素。行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收人水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。 由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。（二）华为的市场细分（1）华为在运营商业务中的市场细分“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。（2）华为在企业市场业务的市场细分华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分针对于华为现在的状况，采用的是无差异营销战略，集中研发中端产品，实行标准化。华为推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。二、目标市场选择，确定目标市场策略（一）评价细分市场根据上述市场细分的标准，华为手机可以有多种市场的选择。中国的手机市场，随着新企业的不断加入，竞争变得更加激烈，同时消费者需求的多样化和个性化，使得任何一个新进入该行业的企业所面临的市场广阔而又复杂。中东部地区比较发达，人们观念比较先进。而西北部就相对落后。高端市场已被台美韩厂商控制，华为想要打开这个市场就相对有难度，而中端市场没有明显的特点，虽然品牌较多，但是没有较突出的优势。至于消费群体来说，人们的理念越来越先进，个性也越来越鲜明。现在的大学生即将成为将来社会的主导力量。是消费群体中不可忽视的主导者。（二）选择目标市场就本身而言华为具有较强的技术研发能力，并有一支销售能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求，另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。就消费群而言，东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以，现在关注他们，实际上在很大程度上关注了未来。而且，华为在中国大学生中已经有了一定的知名度，这就为华为手机打开大学生市场奠定了良好得基础。（三）目标市场战略针对于华为现在的状况，应该采用无差异营销战略，集中研发中端产品。为此华为公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。华为推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。三、市场定位依据选择1、智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部。2、在地理因素上东部大中城市工商业发达，对外交流频繁，有很多从事商务或本身的工作具有类似商务工作特点的消费者，从规模上和获利性上来看，商务消费者细分市场都有较大的吸引力。3、从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关注的就是大学生消费者市场。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，年龄和生命阶段：不同阶段的人群购买的物品会不同，年轻人喜欢产品新颖、俏皮，中老年人偏向于沉着稳重型，针对不同的消费群体提供不同的产品。尤以手机为例，手机功能齐全、色彩鲜艳是年轻人的喜好品，而成年人更注重于实用，屏幕宽大，颜色单一些。四、完成市场定位产品差别化策略产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。在产品质量方面，华为特别强调科研投入，为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。服务差别化策略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面。华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。人员差别化策略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。形象差别化策略形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。结论：五、总结华为进入中国手机市场并不久，但要在激烈的竞争中生存下来，并能不断地发展壮大，这就要求华为要从长远出发，立足于自己的产品技术优势，通过拓展有利于自己的市场，制定适合于自身发展的目标战略和营销策略。这是华为品牌化的必经之路，也是华为成功路上不可或缺的动力和阶梯。