企业文化与跨文化管理论文题目有哪些要求及答案

企业文化与跨文化管理论文题目有哪些要求及答案

(一)本土化策略　　即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在 跨文化管理，国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。　　(二)文化相容策略　　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略： 1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。 2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。　　(三)文化创新策略　　即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。　　(四)文化规避策略　　当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。　　(五)文化渗透策略　　　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。　　(六)借助第三方文化策略　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管 跨文化管理　　理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。　　(七)占领式策略

第1章导论课后题答案什么是企业文化？ 国外：①企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建立成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。②企业文化的核心是共有的价值观 国内：企业文化是企业中物质文化和精神文化的总和。（广义：企业在经营过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。狭义：以企业价值观为核心的企业意识形态）企业文化有哪些要素构成？ 五要素说：企业环境、价值观、英雄人物、典礼与文化仪式、文化网络 八要素说：贵在行动，紧靠顾客，鼓励革新、容忍失败，以人促产，深入现场、以价值观为动力，不离本行，精兵简政，辩证处理矛盾。企业文化有哪些特性？ ①科学性与人文性②民族性③系统性④时代性⑤多样性企业文化的作用是什么？ ①“塑造人”的作用②导向作用③约束作用④激励作用⑤辐射作用⑥阻抑作用为什么说企业文化是现代管理科学发展的新阶段？ 企业文化理论是在以前管理理论的基础上创新而成的。企业管理从科学技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展上的一场革命，给企业管理带来了勃勃生机和活力。 企业文化是现代管理科学发展的新阶段，其主要贡献在于其实现了组织目标与个人目标的统一、工作与生活的统一、管理与被管理的统一、约束与自由的统一、物质奖励与精神鼓励等的统一。特别是，企业文化正在把人对物的管理以及被西方历史传统分割开来的人的物质生活和人的精神生活，努力统一于企业管理之中。如何理解企业文化内容的创新与发展？ ①创新与变革文化②人本与能本文化③差别与差距文化④学习与超越文化 ⑤虚拟与借力文化⑥速度与效率文化⑦协作与共享文化⑧信用与信誉文化⑨知识管理 第2章企业精神文化课后题答案什么是企业哲学？ 企业进行各种活动、处理各种关系所遵循的总体观点和综合方法，是企业一切行为的根本指导思想。一般企业哲学可以分为时间哲学、系统哲学、权威哲学、人性哲学等。什么是企业精神？ 一个企业中大多数乃至全体职工共同一致，彼此共鸣的内心状态、意志状态、思想境界和理想追求。其特征为：现实性、共同性和普遍性、稳定性与动态性、独创性与创新性、务实和求精性、时代性。如何培育企业精神？ ①找出最适合本企业发展的精神 ②使这一最适合的精神引起全体职工的共鸣，变成全体职工共享的精神财富 ③以这一最适合的精神服务于企业的生产经营等实践活动，使之物化，并在实践中丰富和发展这种精神。什么是企业价值文化的核心内容？ 以人为中心、以关心人、爱护人的人本思想为导向。如何理解“以人为本”的价值观？ 最低层次——将人视为手段 最高层次——将人视为目的 最低层次——满足人的生理需要、安全需要 最高层次——满足人的感情和归属上的需要、地位和受人尊敬的需要、自我实现的需要。如何进行企业道德建设？ ⑴企业道德建设要处理好的四个关系 ①处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业社会道德”的约束机制 ②处理好企业与环境的关系，建立“企业生态道德”的约束机制 ③处理好企业与人的关系，建立“企业人际道德”的约束机制 ④处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立“企业行业到的”的约束机制。 ⑵企业道德建设的途径 ①要集成企业优秀伦理道德观念等，注入符合本企业实际情况核实到要求的新内容，建立完善的道德规范。 ②要把企业道德建设和提高员工素质结合起来 ③要坚持个人示范和集体影响相结合 ④企业道德建设和管理制度改革相结合 ⑤企业道德和行政、司法管理相结合企业审美教育途径有哪些？ ①采用多样性的教育方式 ②采用形象化的教育方式 ③采用创造性的教育方式 ④审美意识教育要与提高员工科学文化知识水平相结合什么是企业思维？ 含义：企业大多数乃至全体职工认可的思考问题的方式或思路。 特点：重要性、多样性什么是企业作风、企业风貌？ 企业作风：企业员工在核心价值观的指导下，在实现企业目标过程中通过工作态度和行为方式所表现出来的一贯风格，是企业精神的彰显和外化。企业作风体现为企业中存在的气氛和风气，影响着企业的经营行为和发展方向。 企业风貌：企业风格（拼搏风格、协作风格、民主风格、守法风格）和企业风貌（企业的外部状况及表象特征）。第3章企业制度文化课后答案公司制企业管理机构是如何构成的？ 由股东大会、董事会和经理层构成。西方企业领导体制经历了几个阶段？ ①家长式企业领导体制（资本主义发展初期~19世纪中叶） ②经理企业领导体制（19世纪中叶以后~20世纪前） ③企业家集团企业领导体制（20世纪以后）组织理论的发展经历了几个阶段？ ①韦伯的古典组织理论 ②以斯科特为代表的新古典组合理论 ③现代组织理论企业组织文化的内涵与种类有哪些？ 企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。c 企业为职工生活所提供的物质文化环境企业工具文化有哪些种类？ ①企业生产手段②企业生产工具、作业手段及传动或运输系统的基本构成单位、基本结合方式和独立系统结构③企业生产机器设备系统、工具手段体系的功能、运作方式及其结构④企业生产、运转赖以存在的能源、动力系统的结构、功能和运作方式⑤企业转动装置体系、联动系统及其机构⑥企业生产、传动、动力、控制及其设备系统层次结构及其布局⑦企业工具系统性质、能耗、效率、使用寿命、价值及其回收⑧企业工具系统运转、报废等生态与环境影响⑨企业工具系统中控制子系统的整体水平与效能⑩企业工具系统维护、保养和成本核算企业管理物质文化体系有哪些种类？企业产品所遵循的文化原则有哪些？ 技术审美原则、顾客愉悦原则企业广告文化的特征有哪些？ 真实性、艺术性、人文性企业广告文化的功能有哪些？ 沟通企业与客户、消费之间的关系，尤其是规范他们的经济行为。企业广告文化的传播要素有哪些？显性要素：通过信源、信息、媒体、信道、对象和反馈等来强化广告的功能印象要素：通过情感因素、心理因素、时空环境、文化背景等来进一步拓宽广告文化的功能如何加强企业广告文化的传播功能？ 企业的产品特性、企业自身的形象、企业的营销目标如何进行企业广告文化的策划、实施与评估？ 策划：广告计划、广告策略 实施：广告文案创作、广告的发布 评估：对广告调查、广告策划、广告实施、光效果的的评估。第5章企业形象设计课后题答案什么是企业形象？企业形象有哪些种类？ 企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，包括公众印象、公众态度和公众舆论三个层次。 ①正面企业形象和负面企业形象 ②内在企业形象和外在企业形象 ③直接企业形象和间接企业形象 ④主导企业形象和辅助企业形象什么是企业识别？企业识别和企业形象有什么关系？ 传播和塑造企业形象的工具和手段。从逻辑上看，企业识别与企业形象是因果关系。企业识别系统包括哪几个部分？ 理念识别（MI）、视觉识别（VI）、行为识别（BI）企业理念的构成要素有哪些？有哪些设计技巧？ 价值观、企业精神、企业使命、经营宗旨、企业作风、行为准则 企业理念的口号化、人格化、艺术化BI和VI各有哪些内容？ BI：企业制度的设计、员工行为规范的设计 VI：企业名称、标志、标准色、标准字 第6章家族企业文化课后题答案如何理解家族企业的概念？ ①家族的持股比例大于临界持股比例；②家族成员或具有二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；③家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位一半以上。家族企业有什么特征？ ①以家族成员对企业的拥有和控制为特征②所有权与经营权难以分离③家族利益是企业的目标④集权下的管理模式⑤独特地家族企业文化试比较家族企业的优势和劣势？ 优势：①家族利益目标下的高凝聚力②集权管理模式下的高效率③家族文化传统下精神理念的高度一致性④所有权、经营权集于一身避免了委托—代理关系下的道德风险 劣势：①家族企业经营管理中的人才问题②集权管理模式下的决策问题③家族文化对变革的阻力问题④家族关系和企业关系交织的问题家族企业变迁的原因有哪些？ 外部环境：经济发展、市场完善、法制健全 内在因素：企业自身的发展客观要求家族企业的产权特征对家族企业有何影响？ ①家族企业产权高度集中在家庭成员之间 ②家族企业院士产权界定不清 ③个人财产与法人财产难以界定如何完善家族企业发展的外部环境？ 国家对家族企业的外部环境调整：国家应完善相关法律、法规，创造良好的法制环境 国家要完善市场环境家族文化对家族企业的影响有哪些方面？ ①以“仁”为根本的管理办法 ②以“和”为核心的协调机制 ③以“节俭”为原则的成本核算 ④以信誉为出发点的质量把关家族企业应如何发展？ ①自身的完善发展（企业制度的完善，家族企业的产权社会化趋势，家族企业的所有权与经营权的分离，家族企业的员工持股制度） ②国家对企业的外部环境调整（国家应完善相关法律、法规，创造良好的法制环境 国家要完善市场环境）第7章企业文化的国际比较课后题答案日本企业文化的内容有哪些？ ①强调以社会经营的核心理念 ②坚持家族主义的民族传统 ③恪守“合魂”的民族精神 ④倡导团队主义精神 ⑤倡导“综合即创造”的经营哲学 ⑥“以人为中心”的经营理念美国企业文化的内容有哪些？ ①建立共同的价值观 ②倡导个人能力主义的管理哲学 ③英雄主义特质 ④权威主义特质 ⑤强调理性主义的行为方式 ⑥坚持质量第一、顾客至上的经营理念欧洲国家企业文化的内容有哪些？ ①推行理性管理②重视研究开发与创新 ③具有着眼于世界市场的战略眼光④重视员工的参与管理中国企业文化的内容有哪些？需要如何改进？ ①实业报国、服务社会的理念 ②艰苦奋斗、勇争一流的精神 ③严细认真、重视质量的传统 ④将人和、重亲和、以人为本的管理方式如何理解企业文化中的宗教现象？ 日本：宗教情结、禅宗式管理 美国如何跨文化管理？ 尊重对方文化才是双方心理沟通的桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观念及在不同文化理念引导下的表达方式，并将可能兼顾双方不同的文化，达到真诚的合作。跨文化管理的原因和主要问题有哪些？ 原因：种族优越感、以自我为中心的管理、沟通方式和语言导致的文化冲突、宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突 主要问题：①语言障碍或翻译不准确造成误解②缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识，以己度人③缺乏对对方经营环境的了解，对困难问题缺乏思想准备④缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解，期望值过高⑤信息壁垒和“双重指令链”⑥双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。企业跨文化管理类型有哪些？ 本国中心模式、多元中心模式、全球中心模式 以一方母公司为主的管理方式、双方共同管理的方式、独立经营管理方式 以东西方文化为基础、以东方文化为基础企业跨文化管理经历了几个发展阶段 ①克隆管理模式 ②文化互渗管理模式 ③文化融合管理模式跨文化管理的组织如何设计？ ①分工与协调平衡原则②有效控制与沟通原则③结构随企业经营战略调整原则 ④精干、高效原则第8章企业文化建设课后题答案企业文化建设的主体有哪些？（企业领导人、企业英雄、企业员工）企业文化建设的基本原则有哪些？ （“以人为本”原则，目标原则，共识原则，兼容原则，创新原则）如何进行企业文化的创新？ ①公司高级管理人员和企业文化顾问重新构造企业文化体系，以适应新形式，确定企业目标和经营方针，且身体力行，做好表率，倡导、支持企业员工改革 ②经营方式、企业行为及规章制度发生相适应的变化 ③企业经营在取得成功，并持续相当一段时期以后，及时总结、梳理、升华。 ④企业经营行为规范逐渐改变，企业共同价值观等趋于新型远景目标和新型经营策略。企业文化建设的一般程序有哪些? 提案阶段，企划阶段，实施阶段，企业文化的灌输与传播、推展与实践巩固，检查实施效果阶段如何成功的进行企业文化的灌输与传播、推展与实践巩固？ 灌输与传播：①组织编写企业文化手册②举办企业文化的导入仪式③强化文化训练④开展文化演讲和传播活动⑤利用或“制造”重大事件⑥建立文化网络期⑦营造文化氛围 推展与实践巩固（在创造良好的文化环境的基础上，通过有效的形式，强化和固化文化理念，使先进的企业理念变成企业员工可执行的规范）①企业文化的教育保证②积极创造适应企业文化运行机制的条件③利用制度，对企业员工的行为准则、规范等进行强化。④以各种活动为载体，推展企业文化。⑤企业领导者以身作则，率先示范⑥鼓励正确行为，建立激励机制⑦塑造品牌与形象，增强文化价值⑧企业文化的礼仪保证⑨将企业文化尤其是精神文化物化企业的物质实施中。⑩企业文化的制度保证。如何建立企业的信用评价系统？ 国外的考核指标：企业的经营者素质、经济实力、偿债能力、营运能力、经营效益、发展前景 国内的考核指标：企业行业的发展前景，企业核心技术部分，企业影响力，企业综合经营能力，企业财务状况，企业管理和组织体系。如何进行企业精神建设？ ①企业精神的设计②企业精神的宣传、传播③企业精神的实现如何进行企业文化的评价？ 标准：①教化作用的发挥②维系作用的发挥③激励作用的发挥 方法：①比较评价法②生命周期评价法③实际考察评价法实际考察评价法的内容有哪些？ ①考察企业的物质环境 ②审视企业的规章制度和行为方式 ③研究企业价值观如何理解企业文化的评价指标体系？ ①反映企业成员素质的客观指标 ②反映企业成员一般价值观念的指标 ③企业成员关于企业的观念 ④企业成员对企业状况的评价

比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）

一是您自己学的好的知识方向；二是您可以接触到的企业管理的实物；三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。

企业文化与跨文化管理论文题目有哪些要求

企业文化模式 研究 我们能来。

没有具体要求，最好是简洁明了能够突出主题，提现文章主旨内容，在之前的基础能够创新是最好的。

一、跨文化管理的核心 跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二文化冲突和威胁 在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端 承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三跨文化管理竞争优势 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

一、跨文化管理的概念　　跨文化管理是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，又称为“交叉文化管理”，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而提高企业的综合效益。　　二、跨文化管理的特征　　复杂性　　跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理。　　特殊性　　管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。　　共同性　　跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。　　协商性　　跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

企业文化与跨文化管理论文题目大全及答案

(一)本土化策略　　即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在 跨文化管理，国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。　　(二)文化相容策略　　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略： 1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。 2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。　　(三)文化创新策略　　即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。　　(四)文化规避策略　　当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。　　(五)文化渗透策略　　　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。　　(六)借助第三方文化策略　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管 跨文化管理　　理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。　　(七)占领式策略

学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题，供大家参考:　　1、 论企业核心竞争力　　2、 现代管理理论热点问题研究　　3、 消费者行为研究　　4、 现代商务谈判　　5、 激励理论的研究　　6、 领导理论的研究　　7、 组织发展与变革　　8、 企业文化模式研究　　9、 "扩展企业"运作研究　　10、 企业协同效应研究　　11、 企业智力资本研究　　12、 品牌延伸的问题与对策　　13、 克服"克隆公司"现象　　14、 大企业组织流程化设计　　15、 跨国经营的价值链设计　　16、 产业链上的价值链分析　　17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策　　18、 企业竞争力问题探讨　　19、 新形势下我国经济安全的保障问题　　20、 网络经济对现代企业的影响　　21、 论企业战略联盟　　22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求　　23、 西部大开发问题的探讨　　24、 企业的跨文化管理　　25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨　　26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战　　27、 对多元化经营战略的全方位思考　　28、 虚拟企业　　29、 企业核心竞争力　　30、 关于企业实施名牌战略问题的研究　　31、 企业成长研究　　32、 知识管理研究　　33、 组织结构及形态演变研究　　34、 我国上市公司的公司治理结构完善　　35、 管理伦理与现代公司经营　　36、 网络经济时代的管理变革　　37、 风险资本与高新技术企业的公司治理　　38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略　　39、 面向新经济模式的企业管理信息系统　　40、 资本经营方式研究　　41、 企业并购研究　　42、 管理者收购研究　　43、 战略联盟研究　　44、 租赁经营研究　　45、 定制生产模式的系统设计与管理　　46、 全球化与企业生产战略选择　　47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理　　48、 JIT在我国企业的运用　　49、 MRP在我国企业的运用　　50、 企业生产计划系统的研究　　51、 企业生产性资源的计划管理　　52、 全面质量管理方法在企业中的运用　　53、 企业系统质量控制的应用　　54、 质量管理标准的研究　　55、 先进制造技术条件下的质量管理　　56、 公司治理中的股东权益保护问题研究　　57、 完善上市公司董事会功能的若干思考　　58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析　　59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究　　60、 企业购并战略中的核心问题研究　　61、 论管理创新　　62、 试论市场经济条件下企业家的素质　　63、 试论中国加入WTO的对策　　64、 论组织怎样做才能实现管理科学化　　65、 中国企业应建立独立董事制度　　66、 国企法人治理结构难在哪儿　　67、 中国股票市场应建立退市制度　　68、 中小企业发展:思考与对策　　69、 虚拟企业对我国管理组织的启示　　70、 跨国并购企业的文化管理　　71、 CEO的激励和监督机制　　72、 企业的经营与发展　　73、 人力资本的激励机制　　74、 如何提升企业核心竞争能力　　75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析　　76、 企业国际化经营的可控因素风险分析　　77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门　　78、 中国流通企业的国际化经营战略　　79、 我国入世后，市场经营面临的主要风险及其预防　　80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力　　81、 中国企业如何实施"走出去"战略　　82、 中国跨国公司的创建与发展　　83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机　　84、 企业模式的比较研究　　85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴

企业文化与跨文化管理论文题目有哪些要求呢

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一、跨文化管理的概念　　跨文化管理是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，又称为“交叉文化管理”，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而提高企业的综合效益。　　二、跨文化管理的特征　　复杂性　　跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理。　　特殊性　　管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。　　共同性　　跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。　　协商性　　跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

(一)本土化策略　　即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在 跨文化管理，国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。　　(二)文化相容策略　　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略： 1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。 2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。　　(三)文化创新策略　　即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。　　(四)文化规避策略　　当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。　　(五)文化渗透策略　　　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。　　(六)借助第三方文化策略　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管 跨文化管理　　理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。　　(七)占领式策略

跨文化管理论文题目有哪些及答案

一是您自己学的好的知识方向；二是您可以接触到的企业管理的实物；三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。

企业管理的，可以写一下执行力的问题，很好找素材

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英国有啥奢侈品牌？除了巴布瑞，还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手，存在着巨大的差异，而且资料更为详实