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《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（彭剑锋）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接： 提取码：a404书名：HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新作者：彭剑锋豆瓣评分：0出版社：中国人民大学出版社出版年份：2017-6-1页数：285内容简介：移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。近年来，一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。在实践HR三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将SSC升级为共享交付中心（SDC），让这一模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。作者简介：彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。马海刚腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

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----------------------------------- 我的本科考试管理原则，管理原则“一书管理通论“（中国商务出版社，准备盛吁砉），这本书是众所周知的，但基本点是更精致一些，当然，管理书籍里面的经典哈罗德·孔茨，”管理学“（第十一版），系统和语言非（罗宾斯“管理”，是说要善于看到一个完整的，逻辑的，哈罗德·孔茨是一个管理过程，学校或学校的管理职能，更加注重管理的计划，组织，命令，协调和控制功能讨论法约尔相同的菌株）。就目前的情况，你会很快考试，管理学原理往往以泰勒，法约尔的经典理论，哈罗德·孔茨，“管理科学，即使不以学习管理值得珍惜作为一个重要的参考用书，学习一本。然而，建立的理论体系，不能只看到孔茨书，买了管理理论的中国学者写的“管理学原理”（如南京大学周三多的“管理学原理”），因为这本书的理论体系基本上涵盖了国内和国际管理理论，系统是完整的。因此，两本书的基本理论知识。 ------------------关于运动迎考训练---------------- 标题是必要的，最初生产的管理理论在管理实践。事实上，没有太大的区别的问题的范围就行了，每年MBA联考管理的主题，或做管理考试的研究生考试科目。 明确什么样的问题：可能有多个选择，选择多使用过程中消除，速度更快。这是不是在：（1）召回，即直接从记忆中提取的，填补空白;（2）直接回答方法是在数学和科学问题，在已知条件下，计算，绘图或替代的方式到达在一个正确的答案（3）投机方法。有时候，你会碰到你的能力范围之外的一些疑问或主题。如果这个问题没有表示选择了错误的下降点，想你可以创造更多的得分机会。当你面对的是一个主题，所以你不知道，你可以清空，重新考虑使用在考试结束前的检查，如果你还是不知道，你可以填写你的第一感觉选中的代码。 1，名词解释：？？简短的回答：回 3，论述题：理论与实际的答案，第一个理论的逻辑分析，注意用“所以”因果逻辑是完备的。可以举出分析了画龙点睛的作用，多一点（逻辑分析比简单的答案。）不要写太多，因为案例分析题还需要很多特定情况下（简单，如果时间不够，不举例）的时间。 例如：实践，谈谈激励机制的基础。 答案：激励激励理论的基础，其主要依据以下：（1），人的本性的理论。人性假设的正确与否直接关系到管理的有效性，四个“人性假设”是指“经济人”假设，“社会人”假设，“自我实现”假设“复杂”的假设。基于不同的假设人性，激励的手段，“经济人”的假设，强调控制，重赏重罚，集中控制。后两个假设，假设的“社会”强调协调，参与教育和培训，提供机会，强调掌握应急当地条件。 （2），一个人的需要。人的需求可分为自然和社会，物质和精神需求的需要。一般来说，人的需求从低到高可分为五个层次，即生理需求，安全需求，社会交往的归属需要，尊重的需要，自我实现的需要。要采取有效的激励的人的需求分析的基础上，以收到良好的效果。 （3），环境激励。它包括两个类的自然和社会环境。公平，工作和环境因素的激发因素的影响环境的主要因素，加强的因素归结为的因素。管理者要不断提高内部和外部的环境，并充分调动下属的积极性。 做法：海尔集团首席执行官张瑞敏重视激励员工按照需要的水平。在84年刚上任时，工人吃不上饭，张瑞敏借钱工资，以满足第一级的生理需求，85年，86年，业务的改善，他开始给员工的保险，提高动态环境，以满足所述第二需求。 88，89年，情况较好的企业建立了工人，丰富的文化活动，以满足社会需求的第三个层次。近年来，随着工人的需求层次的不断提高，意味着的动机不断发展。 4，案例研究课题：不用说了，有第一个理论，有第二个逻辑分析，三分之一的情况下，有针对性的组合中的语句。 ------------------理清想法，你的迎考准备------------- ---- 充分利用时间，提高效率： 1，首先建立一个完整的系统的知识----全面进攻阶段----方法：阅读 />然后在密钥管理原则理论的重要突破---（法约尔的一般原则管理）管理的功能，管理，组织结构，（韦伯是理想的行政组织体系），授权和控制理论，激励理论（三种人性的假设理论的层次需求理论强化理论，群体行为理论，期望理论），决策理论，管理理论，权变理论，社会系统学派理论----重点进攻阶段----方法：阅读+做题 3，最后再梳理知识点，理论知识已经不记得。 （在此提醒，简短的回答讨论的案例研究都指向了点，知识点一定要记住，写，画的最后希望Madaochenggong的！） 太晕了，连看都不看你看你的问题补充： 1，领导班子（集体）的概念：领导团队。注重管理的范围：是指领导机关或领导者直接领导的下属部门或人员的数量，这是存在的领导班子的原因。管理层次：公共组织内部分工管理水平。管理幅度与管理层次是相互矛盾的，更大的幅度较小，对于许多大型企业的管理水平的幅度应该减少领导只要控制的极少数人，形成领导小组，领导小组将能够完成整个企业的领导和管理。有效的管理必须是简化的管理范围和适当的管理层次。陆军元帅蒙哥马利说：“只要我控制4个（具体数量记不清了）就个人而言，我将能够控制自己的部队。 此外，考虑到质量的领导者和领导班子构成：质量的领导者，往往是生理性的先天，后天通过实践，培训和学习质量的基础上发挥作用在领导工作的内在要素的总和。领导者素质包括： 1）政治素质。领导干部在政治方向，政治立场，政治，道德和思想作风的政治素质要求。 2）知识素质。合理的知识结构，有必要对领导干部的基本条件。领导者的政治素质和业务水平的能力，在很大程度上与知识水平有着密切的联系。因此，领导者必须有一定的科学文化知识，专业知识和管理知识。 3）的能力和质量。领导活动是综合实践活动，从而更高的能力和素质要求。领导者必须具备的规划能力，决心，能力，组织能力，协调和演示功能。 4）身体健康。领导者的工作是艰巨而繁重的，如果你没有良好的身体素质，非常困难的，不能胜任的。健康的身体和敏捷的思维，能源的领导者。 领导班子的构成，领先的效率不仅取决于一个领导者的质量，而且还取决于组成的领导班子。年龄结构合理的领导班子，包括： 1）。两种不同的智力不同年龄段的人才有不同的功能，有自己的优点和缺点，根据不同年龄组人员的实际需要，有利于充分发挥各自的优势，以配合各种用途的弱点，领导班子结构优化。 2）知识结构。知识结构是一个组合的比例各组的知识的主要成员。一般情况下，各部门的领导者，中级，基层领袖涉及到大量的业务，因此，应该有更多的专业知识，综合部门，主要从事高层领导者的决策，协调，从而有更多的知识管理方法与经验。 3）能力结构。能力结构的能力，整个领导班子成员的比例。领导人员大致有以下几种类型：第一，“思想。这样的干部的思维能力和决策能力更为突出。他们善于观察，推理，分析能力强，综合力和判断力，时间比实际工作中出现的问题，提出问题，善于从大局出发，全面的意见和各种因素，决策和判断。第二，勤劳的类型。这样的干部，组织和指挥能力，他们的工作，坚定，果断，顽强，实践能力和实现快速了解领导的意图和实际情况，使决策和规划的执行领导团队的能力。第三，“智囊团“。样的领导干部的创造力。通知他们，机智，富有探索精神和想象力，想方设法来的想法，一个建议是很好的。四，组织类型。这样的干部人际交往能力和采用更为突出，擅长识别和使用干部，在处理人与人之间的关系，协调矛盾，维护班子团结，保存，创建 未知其他决定制定的目标。决策的目标很简单，利益最大化的原则，这一直相信的人，在一定条件下，如线性规划，最大限度地利益（或成本最小化），可以得出价值，但西蒙说是错误的，“有限理性”的决策，也就是说，很多条件无法实现（许多非直线的经营状况，不能简单地套用线性思维），结果不能利益最大化的结果。 决定的目标是预测这一决定的目的是确定在一定的外部环境和内部环境条件的市场调查和研究的基础上取得的成果。因此，要解决的问题，必须把握的关键点，以解决这个问题。只有一个明确的决策目标，以避免决策的失误。 在西蒙的决策理论基本点在整个过程中的管理决策和管理决策 2。决策是一个过程 3。决策应使用“有限理性标准或标准决策可分为定型和定型的决定，决策技术 5。决策和组织，集中和分散化，以及信息之间的联系关系的在整个过程中的管理决策，管理决策 其他的具体信息，请请参阅 = 9

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《人力资源管理六大模块详解》百度网盘pdf最新全集下载:链接: _Jaajb9A2gbS5ptUvnFA?pwd=2yyh 提取码: 2yyh简介：包含了人力资源的定义，规划的作用，规划的内容，招聘与配置，道德原则，培训与开发，薪酬的分配等等方面内容。

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企业工作分析中的常见问题及解决对策 论文编号:RL049 字数：14186，页数：12 有开题报告，和任务书 摘要 目前中国大部分企业的人力资源管理，主要是围绕着人力资源规划和开发、员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系这六大模块开展工作的。而作为人力资源管理的第一步是工作分析。工作分析能否得到有效的开展和运用，将直接关系到人力资源管理其他功能的有效实施。现代企业随着市场化的发展和全球化的竞争，对人力资源管理在企业中的作用和运用越来越重视，工作分析作为人力资源管理开展的第一步，起着基础性的作用。企业要想发挥人力资源管理的功能，就必须进行工作分析。但是企业在开展工作分析时却经常遇到很多问题和障碍，最后导致工作分析华而不用。本文旨在通过对人力资源工作分析的研究， 结合国内外研究学者的观点，详细描述工作分析中常见的几个问题，并根据这些问题提出相应的解决对策。最后提出了自己的一点看法。 【关键词】工作分析 常见问题 解决对策 Abstract At present most human resources management in enterprise includes human resources development， recruiting， training， performance， compensation and relationships of The first step of human resources management is the job Whether the job analysis can be carried out effectively will directly affect the function of other parts of human resources But with the development of market-oriented and competition of globalization， the companies more attach importance to job As the first step， job analysis plays a basic However companies will suffer many problems and barriers when they carry out the job This article described the frequently asked questions in job analysis of enterprise and proposed the solutions correspondingly and finally I proposed some opinions according to the domestic and foreign research scholar's 【key words】job analysis of enterprise frequently asked questions solutions 目录 引言1 一、企业工作分析概述 1 （一） 国内外研究现状 1 （二） 工作分析的涵义 2 （三） 工作分析的地位及作用 2 1、工作分析的地位 2 2、工作分析的作用 3 二、企业工作分析的具体内容 3 （一） 工作分析的具体流程 3 （二） 工作分析常用的基本方法 4 三、企业工作分析中常见问题及对策 5 （一） 解决企业工作分析中常见问题的必要性 5 （二） 企业工作分析中常见的问题 5 1、大环境对企业工作分析造成的障碍 5 2、企业工作分析的战略方向没有明确 6 3、与工作分析相关的主体造成的障碍 6 四、常见问题相应的解决对策 8 （一）采取适当的方法解决动态环境问题 8 （二）注入新元素改变企业管理基础薄弱的情况 8 （三）与企业战略结合重视胜任力素质 8 （四）获取高层支持和有效管理你的老板 8 （五）提高工作分析人员的素质 9 （六）消除员工对工作分析的误解 9 结论9 参考文献 11 文秘杂烩网

服务科学和管理里面有范文对人资进行了研究以及思考~~

现代企业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济体制的建立，从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变，对企业人力资源管理也提出了新的要求。市场经济形式下，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，是企业要深入研究和解决的课题。【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来，企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。全面考察我国人力资源管理的现状，建立健全现代企业人力资源管理制度，对提高企业竞争力有着重要的意义。看员工的满意度。 3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务，山于人才成为企业竞争力的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素。所以，企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。 4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础，塑造一支高素质的员工队伍，对企业的发展来说，是至关重要的。在这日新月异的时代，企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质，作为一项经常性任务。提高员工素质，也是提高企业的生命力。我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理，其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容，但人们对于什么是人力资源，什么是人力资源管理，以及人力资源管理的核心问题是什么，似乎并小清楚。实践中人们对此各持己见，智者见智，仁者见仁。有些教科书避而小谈，认为是小言而喻的事，有人认为这是纯学术的问题。其实小然，这小是一个纯学术问题，而是一个非常重要的认识问题。实践表明，企业之间，山于管理者对这一问题认识的小同。因而采取了小同的管理方式与策略。导致大小一样的结果。因此，我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。人力资源管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，在实践中积极推行以人为中心的管理。具体来说，主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念，归根到底，一切经济行为都是人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力，人是社会经济活力的主体。 2，尊重每一个人是企业最高的经营宗旨，企业的管理者应当明白，一个企业的成功与否，小能仅看财务报表，而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果造成企业人才大量流失。市场经济的建立，我国企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。 2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据小足，制度小健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善，职能小健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，小能适应市场经济发展的需要。 3、人力资源管理部门定位低。很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也小

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所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。一、选人。 好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。1、选人要与企业的战略目标相匹配。 人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。 由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。 我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。4、选人要考虑人才市场的供应现状。 人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘疾计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。5、选人要兼顾短期和长期人才需求。 企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。6、选人要考虑人力资源成本。 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。 错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。二、育人。 人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。1、对员工能力现状进行分析。 员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等。